Este é o segundo de uma série de artigos sobre definição e execução de estratégias digitais com velocidade, previsão e conhecimento. O primeiro artigo explora como as empresas podem quadro e priorizar oportunidades digitais , enquanto o terceiro artigo descreve como os executivos devem responder a um novo Era do gerenciamento orientado a dados .
Os gerentes estão cada vez mais nervosos com a falta de progresso em suas iniciativas digitais. Com muita frequência, as organizações apenas adicionam “poeira pixie” digital aos processos tradicionais ou se envolvem em um frenesi de experimentos e empreendimentos digitais. Em vez de impulsionar a vantagem competitiva, esses esforços deixam as empresas mais vulneráveis.
No primeiro em nossa série de publicações sobre estratégia digital (consulte “Consulte“ O jogo duplo de estratégia digital , "Artigo do BCG, outubro de 2015), apresentamos uma abordagem- baseada em fazer movimentos simultâneos de longo e curto prazo- para definir prioridades estratégicas em um clima de incerteza digital. Aqui, explicamos como as empresas em toda a indústria podem seguir essas prioridades. Conectividade onipresente, Big Data e Analítica Avançada, Cloud, Computação Cognitiva e Inteligência Artificial, Robótica e Impressão 3D estão alterando profundamente quase todas as indústrias. Ambiente.
Mapping the Action Space
Digital technologies and approaches are infusing all aspects of the business world. The Internet of Things, ubiquitous connectivity, big data and advanced analytics, the cloud, cognitive computing and artificial intelligence, robotics, and 3D printing are deeply altering nearly all industries. “Mobile first” and social media strategies are essential for success in consumer industries. “Digital twins”—virtual models of physical things that are used to simulate production and maintenance and to provide training—and augmented reality are reshaping the industrial environment.
Para criar valor comercial, as empresas podem operar em um espaço de ação que consiste em seis camadas interdependentes. (Consulte o Anexo 1.)
- Definindo a estratégia Foca na criação de vantagem competitiva no jogo duplo. Ele fornece informações sobre movimentos de "nenhum arrependimento" de curto prazo, bem como peças mais transformadoras. Essas decisões estabelecem o caminho para as outras cinco camadas.
- Remodelando a experiência do cliente Explora como eliminar os pontos de dor e como surpreender os clientes com novos níveis e formas de serviço hoje, enquanto alcançam melhorias quânticas na experiência do cliente amanhã.
- Reimaginando ofertas e modelos de negócios Prepara as empresas para criar novos produtos e serviços, geralmente explorando novos dados e análises poderosas.
- Processos de negócios de reengenharia implica a adoção de tecnologias digitais flexíveis e intuitivas para simplificar os processos e aumentar a eficiência.
- Capacidades de construção, Frequentemente trabalhando com parceiros externos e criando novas plataformas, permite que as empresas desenvolvam novas maneiras de trabalhar, novos modelos de negócios e outros blocos de construção de transformação digital.
- Acelerando a transformação envolve a concepção de novas abordagens para acelerar o aprendizado, as contas e as peças transformacionais. Esses exemplos devem desafiar suas prioridades e ajudá -lo a aprimorar suas abordagens. Como demonstramos com duas histórias finais, uma transformação digital completa requer reprodução em todas as seis camadas. Por exemplo, uma empresa de brinquedos interessada em projetar produtos que preenchem a lacuna entre os reinos físicos e digitais começou estudando os desejos de crianças, pais e varejistas. A extensa pesquisa etnográfica que realizou entrevistas estruturadas combinadas com sessões de descoberta criativa não estruturadas. A empresa descobriu uma série de necessidades não atendidas, do desejo dos membros da família para colaborar nas listas de desejos das crianças on -line, usando um formato semelhante aos registros de casamento, ao desejo de crianças para obter ainda mais variedades de ofertas de brinquedos. Esses esforços direcionaram a empresa a mais melhorias na interação do cliente, como oferecer assistência de montagem via smartphone e conectar adultos e crianças por meio de comunicações on -line e móveis. Todo o programa contribuiu para uma melhoria significativa nas vendas e nos lucros. É mais importante lançar ofertas minimamente viáveis e depois atualizá -las rapidamente em resposta ao feedback do cliente do que deixar tempo e oportunidade escaparem. Os clientes provaram ser altamente colaborativos - aceitando a imperfeição inicial e sugerindo melhorias práticas do produto - quando o feedback deles é agido.
Since we discussed strategy setting in our earlier article, we will now focus on the other five layers, examining each through a case study that highlights best practices and—equally important—potential pitfalls and interdependencies. These examples should challenge your priorities and help you sharpen your approaches. As we demonstrate with two concluding stories, a complete digital transformation requires playing in all six layers.
Reshaping the Customer Experience
Delivering a superior customer experience is a natural initial goal of many digital programs. For example, a toy company interested in designing products that bridge the gap between physical and digital realms started by studying the desires of children, their parents, and retailers. The extensive ethnographic research it conducted combined structured interviews with unstructured creative discovery sessions. The company uncovered a range of unmet needs, from the desire of family members to collaborate on kids’ wish lists online, using a format similar to wedding registries, to the desire of children for even more variety in toy offerings.
The company created online communities and services to strengthen its brand and to raise the level of customer satisfaction. These efforts steered the company toward further improvements in customer interaction, such as offering assembly assistance via smartphone and connecting adults and children through online and mobile communications. The entire program contributed to a significant improvement in sales and profits.
A key challenge in this area is to avoid letting perfection stand in the way of progress. It is more important to launch minimally viable offerings and then to upgrade them quickly in response to customer feedback than to let time and opportunity slip away. Customers have proven to be highly collaborative—accepting initial imperfection and suggesting practical product improvements—when their feedback is acted upon.
Reimaginando ofertas e modelos de negócios
New offerings designed to retain or increase the share of wallet of current customers and to win new customers are at the heart of many digital programs. A global manufacturer of farm equipment is seizing the opportunity to make “precision agriculture” possible by introducing digital innovations into a traditional industry.
Recognizing the potential impact of digital on the economics of farming, the company began enhancing its traditional tractors with sensors, software, and displays. Those initial moves are transforming the driver’s cabin into a sophisticated control center capable of analyzing vast amounts of soil quality, irrigation, and other data. A cloud-based analytics platform processes this data along with weather forecasts and historical field records to choose suitable seed mixtures, optimal planting patterns, and the most efficient and cost-effective ways to harvest.
Farmers who employ the new technology are enjoying up to double-digit increases in productivity while using less fertilizer and water. Even greater efficiency gains are on the way as the company prepares for entirely unmanned operations.
A common pitfall in this aspect of digital transformation is the unwillingness of companies to cannibalize their existing business. They limit their powers of imagination and forfeit growth opportunities.
Reengineering Business Processes
In the early days of electrification, companies retained factory layouts built around the original site of the steam engine, even though electricity obviated the need for direct mechanical connections between power generation and power uses.
Today, history is repeating itself. Rather than thinking creatively about how digital technology can support novel approaches to work or production, many companies simply digitize the “belts and pulleys” of legacy processes. Often, however, step changes in efficiency require the building of new processes that rely on smart algorithms and other digital tools.
A major European automotive supplier overcame this challenge by abandoning many fragmented initiatives across production sites and instead strategically reengineering its manufacturing and supply-chain operations. The company’s new strategic direction combined logistics network optimization—almost always the low-hanging fruit in operations—with more-fundamental approaches involving assembly robots and augmented reality.
After only three months, the company started to pilot the most promising short-term initiatives such as logistics tracking. Three months later, it began scaling up the successful pilots across all sites while also addressing the next round of initiatives, leveraging its increasing digital experience base.
Radical process reengineering demands careful strategic workforce planning. In the digital age, such transformation can increase a company’s productivity—but only if the company quickly finds or trains candidates to fill new job profiles that may affect a substantial part of its total workforce. (See Homem e máquina na indústria 4.0: Como a tecnologia transformará a força de trabalho industrial até 2025? , BCG Focus, setembro de 2015.) Sem o gerenciamento ativo dos problemas da força de trabalho, a reengenharia fundamental quase certamente parará ou mesmo falhará.
Recursos de construção
A transformação digital exige novos recursos fundamentais, e estes não são fáceis de construir, especialmente nas organizações tradicionais de indústrias não acostumadas a mudanças rápidas. As concessionárias, por exemplo, operadas historicamente em um mundo de baixa incerteza, grandes economias de escala, ambientes estáveis e retornos previsíveis. Consequentemente, seu foco tem sido as considerações tradicionais de eficiência, confiabilidade e prevenção de riscos. Mas os tempos mudaram. Preços e cobrança são automatizados. Fontes intermitentes de energia renovável entraram em cena. Sensores e atuadores estão proliferando em equipamentos de geração de energia e em toda a grade. Como resultado, os utilitários e os iniciantes podem aproveitar big data, análises de grade inteligente e computação em nuvem para melhorar seus métodos de geração, distribuição e venda de energia para os clientes. Uma das novas capacidades mais críticas da empresa em desenvolvimento é uma arquitetura de TI que lida com eficiência de processos em massa, como cobrança e, no entanto, é flexível o suficiente para se adaptar rapidamente às mudanças nas demandas do mercado. Paralelamente, a concessionária está criando produtos minimamente viáveis que podem testar e melhorar no mercado, mantendo as luzes acesas. Para reduzir o tempo para o mercado, a empresa confia em metodologias de startups enxadas, prototipagem, equipes multifuncionais e outras abordagens ágeis. Reconhecendo que não possuía muitas dessas habilidades ágeis e colaborativas internamente, a utilidade tem trabalhado com parceiros externos para ajudar na transformação e ajudar a incorporar os novos recursos na organização.
A European utility is striving to become truly customer-centric in this multifaceted, increasingly smart, and renewables-oriented energy world. One of the company’s most critical new capabilities under development is an IT architecture that efficiently handles mass processes such as billing and yet is flexible enough to adapt quickly to changing market demands. In parallel, the utility is creating minimally viable products that it can test and improve in the marketplace while keeping the lights on. To shorten the time to market, the company is relying on lean startup methodologies, prototyping, cross-functional teams, and other agile approaches. Recognizing that it did not possess many of these agile and collaborative skills internally, the utility has been working with outside partners to assist in the transformation and to help embed the new capabilities in the organization.
Jogando o jogo duplo nessa área é um desafio, pois requer ação simultânea para manter tecnologias legadas, incorporar novas ferramentas digitais e introduzir uma nova arquitetura digital flexível e escalável que abrirá o caminho para um futuro ainda mais radicalmente redefinido. Departamentos de TI e parceiros externos podem ser recursos críticos nesse empreendimento, ou podem ser um obstáculo se seus perfis de habilidade, práticas de negócios e interesses específicos não sincronizam com o que é necessário - então seja preparado. como alavancas tradicionais de gerenciamento de mudanças. (Veja
Accelerating the Transformation
Companies are adopting various practices to accelerate their digital transformation, including rapid prototyping, incubators, M&A, and the acquisition of digital talent, as well as traditional change management levers. (See Como pular iniciar uma transformação digital , BCG Focus, setembro de 2015.) Muitos dos aceleradores mais eficazes exigem novas maneiras de trabalhar e novas formas de comportamento, como equipes multifuncionais e auto-dirigidas e colaboração construídas em torno de metodologias de desenvolvimento de software ágil. Começou testando iniciativas como otimização de mecanismos de pesquisa e treinamento direcionado na organização de vendas e marketing. Quando essas melhorias levaram a uma redução de 10 a 20 % nos gastos com marketing, sem queda nas vendas, os executivos passaram a tarefas maiores. Para melhorar a interface do cliente, a empresa introduziu aplicativos minimamente viáveis que complementam medicamentos específicos. A empresa vê esses serviços como uma maneira de se envolver com seus clientes "além da pílula", para diferenciar seus medicamentos e impulsionar o crescimento. Muito poucos executivos, por exemplo, têm experiência no setor e profundo conhecimento em prototipagem e metodologias ágeis. As empresas mais bem -sucedidas tentam compensar essa deficiência, imitando as melhores práticas de "nativos digitais" e se envolvendo em experimentação controlada.
A North American pharmaceutical company, for example, adopted a prototyping approach to accelerate digital change. It started by testing initiatives such as search engine optimization and targeted training in the sales and marketing organization. When these improvements led to a 10 to 20 percent reduction in spending for marketing, with no falloff in sales, executives moved on to bigger tasks. To improve the customer interface, the company introduced minimally viable apps that complement specific drugs. The company sees these services as a way to engage with its customers “beyond the pill,” to differentiate its drugs, and to drive growth.
The challenge is that—unlike with traditional transformations—experienced managers are hard to find. Very few executives, for example, have industry experience and deep knowledge in prototyping and agile methodologies. The most successful companies try to make up for this deficiency by emulating the best practices of “digital natives” and engaging in controlled experimentation.
Fique de olho no jogo duplo
Os elementos da transformação digital são, obviamente, interdependentes e reforçadores mutuamente. Uma grande empresa de ferrovias e logísticas estatais adotou uma abordagem de três camadas da transformação digital que ilustra as muitas interdependências e pontos de sobreposição do espaço de ação. (Veja o Anexo 2.) Primeiro, redefiniu a experiência do cliente e implementou novas maneiras de lançar e ampliar iniciativas. Segundo, definiu um estado -alvo de transformação digital dez anos no futuro. Terceiro, preparou seu povo, processos e ofertas para o jogo duplo. A empresa também enviou executivos em passeios de imersão no Vale do Silício, criou um laboratório digital e concluiu sua primeira aquisição digital. E além, terminando com o compartilhamento de feedback e memórias nas redes sociais. A empresa também criou perfis detalhados de viajantes de negócios, idosos e viajantes com base em suas entrevistas etnográficas e pesquisas de mercado. Este exercício permitiu à empresa identificar as frustrações e as necessidades não atendidas de seus passageiros ao longo da jornada do cliente. Os executivos da empresa lançaram as bases para correções e melhorias usando as ferramentas digitais à sua disposição. Eles identificaram mais de 400 melhorias em potencial e selecionaram 50 para implementar.
To redefine the customer experience, the company mapped out the passenger’s journey, from initial travel inspiration through the last mile of the trip and beyond, ending with sharing feedback and memories on social networks. The company also created detailed profiles of business, elderly, and commuter travelers based on its ethnographic interviews and market research. This exercise enabled the company to identify its passengers’ frustrations and unmet needs along the customer journey. Company executives then laid the groundwork for fixes and improvements by using the digital tools at their disposal. They identified more than 400 potential improvements and selected 50 to implement.
Os executivos reconheceram que teriam que embarcar em um enorme esforço de gerenciamento de mudanças. Para incentivar gerentes e funcionários a se tornarem fatores de inovação, eles selecionaram cinco projetos de protótipo iniciais, a fim de destacar os efeitos positivos da implementação de pequenas mudanças. O aplicativo abordou uma queixa comum de clientes - sua incapacidade de reservar um assento nos trens de passageiros - mas também abriu caminho para um diálogo maior com os clientes da empresa. A ferrovia começou a testar o aplicativo 12 semanas após o início; Como se baseava em uma nuvem pública, os custos de infraestrutura do aplicativo eram um quinto o que o departamento de TI antecipou.
One prototype, a seat reservation app for commuter rail customers, constituted the company’s first direct digital relationship with these loyal patrons. The app addressed a common complaint of customers—their inability to reserve a seat in commuter trains—but it also opened the way for greater dialogue with the company’s customers. The railroad began field-testing the app 12 weeks after inception; because it relied on a public cloud, the app’s infrastructure costs were one-fifth what the IT department had anticipated.
Para acelerar o desenvolvimento, a equipe de protótipo teve que convencer os tradicionalistas a renunciar às diretrizes onerosas da empresa. No curso do desenvolvimento do novo serviço baseado em aplicativos, a equipe também identificou déficits estruturais e ineficiências nas plataformas de TI da empresa que precisavam ser abordadas. O exercício permitiu que a empresa “retropolasse” dessa visão do futuro de volta ao presente. Ao desenvolver essa visão do futuro, os executivos analisaram o impacto potencial de carros autônomos, planejamento de rota intermodal digital e outros serviços. Como conseqüência, eles lançaram uma estratégia de portfólio em torno de novos modos de viagem e em torno de serviços intermodais e digitais suplementares. (See “Turning Digital in Saudi Arabia.”)
To minimize the risk of engaging in a series of myopic short-term experiments, the company developed a comprehensive picture of the mobility landscape in 2025 and anticipated product offerings at that time. The exercise allowed the company to “retropolate” from that vision of the future back to the present. In developing this view of the future, executives analyzed the potential impact of self-driving cars, digital intermodal route planning, and other services. As a consequence, they launched a portfolio strategy around new modes of travel and around supplemental intermodal as well as digital services.
While it may be surprising that a state-owned company would undertake these innovations with such energy, it is even more remarkable when an arm of government does so. (See “Turning Digital in Saudi Arabia.”)
TURNING DIGITAL IN SAUDI ARABIA
When Saudi Arabian officials realized several years ago that they were facing persistently high rates of youth unemployment and persistently low rates of female participation in the labor market, they did not even have a network of employment offices to help address the Problemas. O ministro transformou a falta de uma base instalada do país em uma vantagem, sendo totalmente digital. Uma única mensagem de SMS que contém o número de identificação do governo do requerente inicia o processo - um afastamento radical das infinitas pilhas de papelada envolvidas na maioria dos sistemas tradicionais. Por exemplo, eles precisavam ser capazes de verificar automaticamente a elegibilidade dos candidatos com dezenas de instituições e coletar dados pessoais, educacionais e de emprego. a capacidade dos candidatos de encontrar um emprego. Para permanecer elegível para assistência ao desemprego, os candidatos tiveram que concluir os cursos. Nas primeiras 10 semanas, os candidatos iniciaram 1,8 milhão de cursos, completando mais de 90 % deles. Para ampliar sua seleção de cursos, o governo fez uma parceria com empresas de setor privado credenciadas para acelerar e explorar os melhores programas de educação disponíveis globalmente. O ministério agora está experimentando programas de treinamento personalizáveis e baseados em incentivos, em vez de puramente baseados em penalidade. Os candidatos que se qualificam, por exemplo, podem fazer cursos de língua inglesa altamente populares no exterior. Dessa maneira, os programas se tornam cada vez mais personalizados para os candidatos a emprego individuais, motivando-os com oportunidades de obter recompensas significativas. Esses programas ajudaram a impulsionar um aumento de sete vezes no número de mulheres empregadas no setor privado desde 2010.
After benchmarking many systems in Western countries, the Ministry of Labor in Saudi Arabia decided to take a radically new approach. The minister turned the nation’s lack of an installed base into an advantage by going fully digital.
The country introduced an all-online process for applying for unemployment assistance that was designed to minimize human effort. A single SMS message containing the applicant’s government ID number initiates the process—a radical departure from the endless piles of paperwork involved in most traditional systems.
To set up this process, officials introduced a new level of speed and agility in their central organization and built a powerful IT system. For example, they needed to be able to automatically check applicants’ eligibility with dozens of institutions and to collect personal, educational, and employment data.
In arguably the most radical innovation for Saudi Arabia, eligibility was based on the individual’s personal, not family, situation, fundamentally boosting opportunities for women.
At the same time, the ministry designed online training courses to improve the ability of applicants to find a job. To stay eligible for unemployment assistance, applicants had to complete the courses. Within the first 10 weeks, applicants had started 1.8 million courses, ultimately completing more than 90 percent of them. To broaden its selection of courses, the government partnered with accredited private-sector companies to accelerate and tap into the best education programs available globally.
Amazingly, the ministry introduced a smooth customer journey, fast processes, training programs, and strong IT infrastructure, all within eight months. The ministry is now experimenting with customizable, incentive-based training programs instead of purely penalty-based ones. Applicants who qualify, for example, can take highly popular English language courses abroad. In this way, the programs increasingly become personalized to individual job seekers, motivating them with opportunities to earn meaningful rewards.
In the pilot program, activity levels were three to five times higher than in the existing system for more-complex tasks and up to ten times higher for easier tasks. These programs have helped propel a sevenfold increase in the number of women employed in the private sector since 2010.
Uma lista de verificação para ação
As seguintes perguntas podem ajudá -lo a configurar, priorizar e executar uma iniciativa digital.
- Do you have an explicit approach for each part of the action space?
- Como é a sua jornada do cliente? Quais são os pontos problemáticos conhecidos de seus clientes ou necessidades não atendidas?
- Existem oportunidades de curto prazo para aprimorar as ofertas e serviços atuais? Que tendências transformadoras de longo prazo podem alterar seu modelo de negócios?
- você aplicou tecnologias digitais para obter processos radicalmente simplificados? Você executou projetos piloto para melhorar processos de negócios específicos?
- Como você está atualizando suas habilidades e recursos digitais para se tornarem mais ágeis e criar equipes de análise de dados, ferramentas e ecossistemas de parceiros? Em que áreas você decidiu conscientemente desenvolver uma capacidade interna e por quê?
- você rastreou e gerenciou as interdependências de suas iniciativas digitais?
- Você criou um roteiro digital de ações de curto e longo prazo?
- Você formulou um roteiro do seu primeiro conjunto de iniciativas digitais? Como isso se encaixa na sua estratégia digital excessiva?
- Como e por que razões você prioriza recursos e tempo em toda a camada do espaço de ação?
- você está contabilizando o jogo duplo? Onde você troca ações de curto e longo prazo? O foco da sua estratégia ainda está certo?
Jogando o jogo duplo de estratégia digital é inerentemente desafiador. Felizmente, o digital não apenas cria esse desafio, mas molda a solução. Muitas tecnologias digitais se tornaram tão intuitivas e fáceis de usar que os generalistas podem aplicá -los. Nesse sentido, as tecnologias se tornaram um pouco como e-mails. Os gerentes podem liderar por exemplo, adquirindo e promovendo habilidades digitais. Afinal, algumas coisas são importantes demais para serem deixadas inteiramente para os especialistas. Philipp Gerbert
