Services have long been an attractive area of growth for Empresas de bens industriais . Os serviços de peças de reposição, modernização e manutenção geralmente têm margens e taxas de crescimento mais altas do que as vendas de novos equipamentos. Esses serviços também promovem a lealdade do cliente e levam a futuras vendas de equipamentos. No entanto, muitos fabricantes de equipamentos originais (OEMs) e outros provedores de serviços demoraram a fazer a transição para os serviços digitais. Eles duvidam de sua capacidade de monetizar os serviços digitais e recuperar o investimento. No entanto, a digitalização tem dois benefícios importantes que geralmente são subestimados. Reduz bastante o custo da entrega de serviços e facilita os relacionamentos de clientes mais próximos e de longo prazo que oferecem uma variedade de novas possibilidades de serviço. Acreditamos que levar em consideração esses fatores mudará o cálculo.
Digitization is now enabling service providers to reach a new level of performance and efficiency. Yet many original-equipment manufacturers (OEMs) and other service providers have been slow to make the transition to digital services. They doubt their ability to monetize digital services and recoup the investment. Digitization has two important benefits that are often underappreciated, however. It greatly reduces the cost of delivering services, and it facilitates closer, longer-term customer relationships that offer a variety of new service possibilities. We believe that taking these factors into account will change the calculation.
Para OEMs, a digitalização representa uma ameaça e uma oportunidade. Ao mudar o locus da criação de valor, desde equipamentos de manutenção para gerenciamento de informações e equipamentos, a digitalização expande o universo de potenciais concorrentes. As empresas digitalmente experientes podem assumir partes do negócio de serviços, apesar de terem pouca experiência em bens industriais - e talvez eventualmente comoditizem os elementos de hardware da cadeia de valor. Para manter uma posição competitiva e aumentar as perspectivas de crescimento, os fabricantes precisam se mover rapidamente. Dados e gerencie as operações do equipamento remotamente. eficiente. Digitalizado, o que significa que os serviços existentes podem ser transformados e novos serviços e novos modelos de negócios podem ser criados. O valor potencial dessa mudança para os clientes é tão grande que muitas empresas nos setores adjacentes estão perseguindo ou considerando ativamente a oportunidade. A Monsanto, que toma sementes e produtos químicos, desenvolveu software para capturar e apresentar dados para que os agricultores possam tomar melhores decisões. A empresa assinou recentemente acordos com os três maiores OEMs agrícolas para que os agricultores pudessem ter seus tratores e outras máquinas integradas à plataforma climática do Monsanto. À medida que a Monsanto continua a coletar dados e construir sua experiência, ele pode obter uma alavancagem adicional sobre os OEMs. Portanto, as grandes empresas de software estão usando seus conhecimentos com esses sistemas para criar segmentos do negócio de serviços. A SAP, por exemplo, começou a oferecer software que permite que os proprietários de equipamentos realizem manutenção preditiva. E as empresas de software de nicho estão desenvolvendo aplicativos para tipos específicos de equipamentos. Como a Monsanto, essas empresas grandes e de nicho podem desenvolver suas fundações para desenvolver plataformas completas que gerenciam o equipamento e se comuniquem com o cliente-se qualificando o OEM para a maioria das tarefas. Os OEMs que esperam manter ou aumentar seus negócios de serviço devem entrar no campo dos serviços digitais com condenação - e em breve. Eles vêem a digitalização como algo que terão que abraçar eventualmente. Mas eles estão preocupados com a complexidade da mudança e com a recuperação do investimento, pois os clientes podem resistir a pagar pelas atualizações digitais. A digitalização dos serviços existentes pode eliminar algumas visitas no local, acelerar outras e permitir que as empresas lidem com o mesmo número de clientes com menos técnicos. Portanto, a digitalização dos serviços existentes pode reduzir substancialmente os custos de mão -de -obra. (Consulte o Anexo 1.)
Digital Technology and the Service Business
Digitization has been going on for a while, but new service and sales opportunities are arising from several recent technological developments.
- The cheap sensors and pervasive wireless communication that underpin the Internet of Things are enabling companies to receive massive amounts of data and manage equipment operations remotely.
- Cheaper and faster computing power—and scalable computing resources through cloud services—are enabling analytics software to capture and process large amounts of data so companies can better understand equipment (and customer) behavior, optimize operations and repairs, and predict potential failures.
- Mobile and augmented-reality devices are empowering service field personnel, making them more efficient.
- Advances in 3-D printing technology make possible cost-effective production at low volumes, so a field office can manufacture spare parts as needed.
- A variety of online platforms, channels, and sales tools is enabling companies to communicate much more easily with customers that are themselves becoming increasingly sophisticated.
Almost every kind of service-related information can be digitized, which means that existing services can be transformed and new services and new business models can be created. This shift’s potential value to customers is so great that many companies in adjacent industries are either pursuing or actively considering the opportunity. Monsanto, which makes seeds and chemical products, has developed software for capturing and presenting data so farmers can make better decisions. The company recently signed agreements with the three largest agricultural OEMs so farmers could have their tractors and other machines integrated into Monsanto’s Climate FieldView platform. As Monsanto continues to gather data and build its expertise, it may gain further leverage over the OEMs.
Digitization depends on implementing systems that capture, transmit, and process information. So large software companies are using their expertise with these systems to carve out segments of the service business. SAP, for example, has begun offering software that lets equipment owners carry out predictive maintenance. And niche software companies are developing applications for specific kinds of equipment. Like Monsanto, these large and niche companies can build on their foundations to develop full-fledged platforms that manage the equipment and communicate with the customer—squeezing out the OEM for most tasks.
The size of the opportunity will appeal to companies inside and outside industrial goods. OEMs that hope to maintain or increase their service business should be entering the field of digital services with conviction—and soon.
Digitizing Existing Services
Even though many OEMs are convinced of the value to be gained by digitizing existing services, they are moving cautiously. They see digitization as something they’ll have to embrace eventually. But they are concerned about the complexity of the shift and about recouping the investment, since customers might resist paying for digital upgrades.
There’s some truth in that perspective, but it overlooks the cost side of the equation. Digitizing existing services can eliminate some on-site visits, speed up others, and enable companies to handle the same number of customers with fewer technicians. So digitizing existing services can reduce labor costs substantially. (See Exhibit 1.)
Em vez de fazer um técnico viajar para o site de um cliente. E se o mau funcionamento do equipamento, os técnicos podem executar diagnósticos remotamente. Como o software está sendo cada vez mais incorporado ao equipamento, alguns problemas podem ser corrigidos imediatamente simplesmente ajustando ou atualizando o software - com pouco ou nenhum envolvimento humano.
Quando os técnicos inspecionam o equipamento no local, eles podem prosseguir muito mais rapidamente e a qualidade de seu trabalho é muito maior. Os sensores enviam os dados dos técnicos, para que chegam sabendo o status do equipamento. E quando no local, eles podem chamar facilmente manuais técnicos digitalizados ou reparos de reparos em dispositivos móveis para diagnosticar e resolver problemas com rapidez e precisão. A economia pode ser enorme. Na indústria aeroespacial, os sensores de identificação por radiofrequência reduziram o tempo necessário para realizar certas inspeções a apenas 4% do tempo original necessário. Em outras indústrias, vimos um tempo de 5% a 25%. E a impressão 3D permite que os escritórios de serviço imprimam rapidamente peças de reposição sob demanda, em vez de armazenar inventário caro ou aguardar a entrega de armazéns. Enquanto isso, o software de gerenciamento do fluxo de trabalho pode otimizar as chamadas de serviço para minimizar o tempo ocioso e garantir a consistência do serviço. A intenção era detectar problemas antes que os clientes notassem. Os sensores enviam dados para aplicativos móveis na nuvem que alertam o pessoal de campo das falhas. Outros aplicativos na nuvem unem dados em tempo real com o histórico de reparos de um elevador específico, os manuais de reparo apropriados e o sistema de pedidos de peças de reposição para fornecer a um técnico todas as informações necessárias. Depois que o trabalho é realizado, esses aplicativos permitem que o técnico veja se algum elevador próximo exige trabalho de manutenção, reduzindo assim o tempo total de viagem. Os gerentes de instalações podem verificar sua frota de elevadores, procurando reparos históricos e programados ou acessar estatísticas no tempo de atividade e disponibilidade do elevador. (Consulte Anexo 2.) Os diagnósticos remotos permitiram que os técnicos chegassem com peças de reposição na mão, em vez de diagnosticar primeiro o problema no local, fazer o pedido de peças de reposição e aguarde a chegada. Não apenas mais barato, mas também mais rápido e melhor. Isso significa menos tempo de inatividade não planejado para o equipamento caro dos clientes e uma maior segurança para os técnicos. Os clientes ficam encantados e a economia de maior produtividade cobre o retorno do investimento digital, sem aumentar os preços. Em muitos casos, os prestadores de serviços poderão enviar técnicos apenas com treinamento geral, em vez de especialistas, porque a tecnologia permitirá que os técnicos se comuniquem de uma maneira mais rica com suporte especializado ou preencherão as lacunas. Um grande fabricante de automóveis, por exemplo, fornece óculos de realidade aumentada para que os técnicos possam receber instruções passo a passo e ver em 3-os os reparos a serem realizados. Ser capaz de usar técnicos gerais também reduzirá o tempo de inatividade dos trabalhadores, porque os trabalhadores podem atender uma ampla gama de máquinas. Mais importante, os novos serviços dão aos provedores a oportunidade de mudar seu relacionamento com seus clientes. Em vez de oferecer serviços de forma única ou necessária, os provedores podem introduzir serviços que são executados continuamente, melhorando as operações dos clientes e se tornando parte integrante dos negócios dos clientes. (Consulte o Anexo 3.)
Digitization also speeds up the submission of reports, because they can be done right on-site. And 3-D printing enables service offices to quickly print spare parts on demand, rather than store costly inventory or wait for delivery from warehouses. Meanwhile, workflow management software can optimize service calls both to minimize idle time and ensure service consistency.
A leading elevator manufacturer, for example, installed sensors in its equipment to measure operating speed, vibration, and the physical condition of the cabins and doors. The intent was to detect issues before customers noticed. The sensors send data to mobile apps in the cloud that alert field personnel of failures. Other apps in the cloud bind together real-time data with the repair history of a particular elevator, the appropriate repair manuals, and the spare-parts order system to provide a technician with all necessary information. Once the work is done, these apps let the technician see if any nearby elevators require maintenance work, thus reducing total travel time.
The elevator company also made the monitoring data available to its customers through an easy-to-use interface. Facility managers can check on their elevator fleet, looking up historical and scheduled repairs or accessing statistics on elevator uptime and availability.
Likewise, a wind turbine OEM found that digitization cut its technicians’ time by more than half. (See Exhibit 2.) Remote diagnostics allowed the technicians to arrive with spare parts in hand, rather than first diagnose the issue on site, place the order for spare parts, and wait for them to arrive.
Whether done remotely or in person, digitized service interventions are not only cheaper but also faster and better. That means less unplanned downtime for customers’ expensive equipment and greater safety for technicians. The customers are delighted, and the savings from higher productivity cover the payoff on the digital investment, without raising prices.
Offering digital services does require some staff training, but the costs here are outweighed by the lesser need for specialized knowledge. In many cases, service providers will be able to send technicians with only general training, rather than specialists, because technology will enable technicians to communicate in a richer way with specialized support or will fill in the gaps. A major car manufacturer, for example, provides augmented-reality glasses so technicians can receive step-by-step instructions and see in 3-D the repairs to be carried out. Being able to use general technicians will also reduce worker downtime, because workers can service a wider range of machines.
New Digital Offerings
Customers may resist paying higher prices for digital versions of existing offerings, but a package of new digital services can offer a provider a clean slate and new pricing opportunities. More important, new services give providers the opportunity to change their relationship with their customers. Rather than offering services on a one-off or as-needed basis, providers can introduce services that are performed on a continual basis, improving customers’ operations and becoming an integral part of customers’ businesses. (See Exhibit 3.)
Condition Monitoring and Predictive Maintenance. Repairing machines quickly is one thing, but it is even better to prevent a breakdown in the first place. By using sensors and a monitoring system to continually track a machine’s performance, a service company can learn how equipment functions in a customer’s operation. Sophisticated analytics can isolate the main operating variables and find correlating events that lead to deteriorating performance or a breakdown. Armed with these insights, the monitoring system can anticipate when failures are likely to occur and schedule maintenance, assign technicians, and ensure that the workers will have the needed tools and spare parts in time.
Os sistemas de monitoramento agora são confiáveis e econômicos o suficiente para se tornar uma parte comum de uma nova oferta de serviços digitais. Os clientes podem pagar mais em taxas por atenção contínua, mas as empresas de serviços podem recorrer a dados anteriormente acumulados para mostrar como o nível mais alto de serviço reduz o tempo de inatividade não planejado e, portanto, o custo total de propriedade do equipamento. Além disso, a manutenção preditiva tende a ser mais barata que as correções definitivas, uma vez que as falhas de equipamentos geralmente danificam os componentes que estavam funcionando normalmente. Os sensores instalados nos motores a jato medem continuamente a temperatura e a pressão e a vibração em vários componentes do motor, geralmente enviando mais de 20 terabytes de dados por hora a um provedor de serviços. Se os dados indicarem que houver um problema, uma tripulação especializada com as ferramentas e peças necessárias estará pronta para reparar o motor quando o avião chegar ao seu destino. O resultado são as companhias aéreas mais seguras, bem como a maior utilização deste equipamento extremamente caro. Ao combinar essa análise com um profundo conhecimento do equipamento, os provedores de serviços podem propor melhorias nas práticas de clientes que reduzem os custos operacionais ou maximizam a saída para máquinas atuais e compras futuras. Ele usa os resultados para otimizar as operações nos sites dos clientes e identificar os locais mais eficazes para futuros parques eólicos. Ao aplicar a tecnologia dessa maneira, o OEM aumentou a produção anual de energia de suas turbinas em até 20%. Os fabricantes de turbinas a gás estão fazendo o mesmo: usando dados em tempo real para ajustar a produção de energia, otimizando a geração de eletricidade. Mesmo que esses ajustes de saída de energia reduza o consumo de combustível em apenas 1%, o aumento da lucratividade de um cliente pode ser substancial. As informações ajudam os proprietários de equipamentos a calibrar melhor sua produtividade contra as normas do setor e a se ajustar de acordo. O fabricante agora está ajudando os clientes a otimizar suas operações de processamento para cada tipo de minério e a avaliar melhor o desempenho de cada site de mineração. Os gerentes podem usar o sistema para controlar melhor os lotes de produção e até fazer alterações no produto em tempo real. Os clientes estão encontrando economia de até duas horas de tempo de produção diariamente. serviços. Com base em uma profunda compreensão do ciclo de vida de uma máquina e dos padrões de uso típicos dos clientes, alguns OEMs estão oferecendo seu equipamento não à venda, mas como um serviço em andamento. (Consulte Anexo 4.)
Not surprisingly, the airline industry has been among the first to adopt predictive maintenance. Sensors installed on jet engines continuously measure the temperature of and the pressure and vibration on various engine components, often sending more than 20 terabytes of data per hour to a service provider. If the data indicates that there is an issue, a specialized crew with the necessary tools and parts will be ready to repair the engine when the plane lands at its destination. The result is safer airlines as well as higher utilization of this extremely expensive equipment.
Performance Improvement. Service companies can perform analytics on equipment not only to watch for breakdowns but also to optimize its use. By combining this analysis with a deep knowledge of the equipment, service providers can propose improvements in customer practices that reduce the operating costs or maximize the output for both current machines and future purchases.
A leading wind-turbine manufacturer analyzes the power production of its installed base in real time and relates the data to current weather and geographic data. It uses the results to optimize operations at customers’ sites and to identify the most effective locations for future wind farms. By applying technology in these ways, the OEM has increased the annual energy production of its turbines by as much as 20%. Manufacturers of gas-powered turbines are doing the same: using real-time data to adjust power output, optimizing the generation of electricity. Even if these power- output adjustments reduce fuel consumption by only 1%, the boost to a customer’s profitability can be substantial.
Sometimes a customer can do such analysis itself using benchmarking information that is sold by OEMs and based on sanitized customer data. The information helps equipment owners to better calibrate their productivity against industry norms and adjust accordingly.
The following manufacturers have developed digital services that optimize customers’ operations:
- A large mining-equipment manufacturer can track the material excavated during most of the mining process. The manufacturer is now helping customers to optimize their processing operations for each type of ore and to better assess the performance of each mining site.
- An OEM for industrial processes has designed a software platform that integrates its equipment and that of other manufacturers into a single-line management system. Managers can use the system to better control the production batches and even make product changes on the fly. Customers are finding savings of up to two hours of production time daily.
- A leading machine manufacturer uses its data to offer customers immersive virtual-reality simulators to train plant operators and help them maintain their skills, just as flight simulators are used to train airline pilots and keep them on top of their game.
New Business Models
Digitization is eroding the fundamental distinction between products and services. Building on a deep understanding of a machine’s life cycle and customers’ typical usage patterns, some OEMs are offering their equipment not for sale but as an ongoing service. (See Exhibit 4.)
A large tire manufacturer offers tires as a service for which customers pay on a per kilometer basis. The customers agree to put telematics and sensors in a large part of their fleets to enable remote management. A customer’s immediate costs are higher than if it purchased the tires outright, but the total cost of ownership is lower. That’s partly because the customer is no longer responsible for monitoring and replacing its tires. But the management and overall costs are also lower because the manufacturer guarantees the customer’s fuel savings. Having tracked tire-deployment data in the past, the OEM has learned the kinds of savings that are likely from optimizing it. Shifting the customer from a product-centric model to a service-centric one gives the OEM full control over how those tires will be deployed. (See Exhibit 5.) The more customers the manufacturer signs up, the richer its accumulated data set becomes, giving it a leg up on any rivals that appear later.
Os fabricantes de motores a jato oferecem um acordo semelhante há anos com seus pacotes de energia por hora. Na indústria de celulose e papel, um provedor de serviços chegou ao ponto de assumir o controle total dos ativos de fabricação de um cliente, assumindo a responsabilidade pelos custos de operação e manutenção por meio de extensos acordos de nível de serviço para gerenciamento de plantas. Um fabricante líder de equipamentos criou um serviço em nuvem que permite que os clientes conectem seus equipamentos e equipamentos de terceiros. A plataforma envia, recebe, armazena e processa informações de maneira segura e confiável, com um modelo de preços de uso pago por uso. Da mesma forma, no setor de transporte, as empresas e empresas de logística podem fazer upload de sua disponibilidade para um mercado baseado na Web. Ao preencher espaços vazios com remessas parciais de outros clientes, eles podem reduzir custos e emissões. Não prestar esses serviços pode significar perder não apenas os contratos de serviço, mas também em vendas de novos equipamentos. Quais parâmetros - por exemplo, uso ou saída de equipamentos - devem usar uma empresa de serviços para estabelecer um cronograma de tarifas? E se o preço assumir um impulso na produtividade do equipamento, os clientes podem ser céticos, pois acham que conhecem seu próprio equipamento melhor do que o fabricante. As soluções de preços ainda estão se desenvolvendo. Enquanto isso, os provedores de serviços devem considerar vários fatores ao combater essa tarefa. As empresas de serviços que prometem a um cliente um certo nível de economia para vender um serviço devem garantir o reembolso ao cliente para qualquer déficit. Com o tempo, à medida que o cliente começa a confiar no serviço, o provedor de serviços poderá soltar essas garantias.
Besides creating new business models around equipment and operations, service providers can also offer to host platforms. A leading equipment manufacturer has created a cloud service that enables customers to connect its equipment and third-party equipment. The platform sends, receives, stores, and processes information in a secure and reliable way, with a pay-per-use pricing model. Similarly, in the transportation industry, carriers and logistics companies can upload their availability to a Web-based marketplace. By filling empty spaces with partial shipments from other customers, they can reduce both costs and emissions.
We expect that such business models will soon become the “new normal” in many sectors of industrial goods. Failing to deliver such services may well mean losing out not only on service contracts but also on new-equipment sales.
Monetizing Digital Services
Pricing new digital services is often trickier than expected. Which parameters—for example, equipment usage or output—should a service company use to establish a rate schedule? And if the pricing assumes a boost in the equipment’s productivity, customers may be skeptical, since they think they know their own equipment better than the manufacturer does. Pricing solutions are still developing. In the meantime, service providers should consider several factors when tackling this task.
The solution to customer skepticism is to make the new services a clear win-win—for the customer and service provider. Service companies that promise a customer a certain level of savings in order to sell a service should guarantee reimbursement to the customer for any shortfalls. Over time, as the customer starts to trust the service, the service provider may be able to drop those guarantees.
A previsibilidade é essencial. Mesmo quando os preços são baseados no uso de um cliente, a previsibilidade de custos é importante. No exemplo do pneu, o fabricante cobrou de acordo com o número de quilômetros acionados. Para minimizar acordos não lucrativos, enquanto ainda atrai novos clientes, os provedores de serviços devem desenvolver um novo conjunto de preços
Capacidades. Sempre que um cliente muda de um serviço discricionário e necessário para um pacote de serviço em andamento, o provedor de serviços ganha em custos de vendas mais baixos, planejamento de serviços mais eficiente e um menor risco de atrito do cliente. Os pacotes de serviço também aumentam o número de serviços prestados, seja na forma de peças de reposição ou manutenção, e protegem as empresas de serviços de perder clientes para terceiros. Ganhar que o pagamento requer uma estratégia clara que apóie os compromissos de serviço, bem como uma visão de longo prazo do mercado. Usando análises, eles podem obter uma compreensão completa dos custos envolvidos no serviço, tanto os custos iniciais quanto os recorrentes. Além disso, as empresas de serviços podem comparar as características de um novo cliente com as de clientes anteriores cuja economia de custos se encaixa nos resultados prometidos. Além disso, os provedores devem avaliar os riscos financeiros e de reputação de não cumprir seus compromissos ou custos gerados por eventos inesperados. Os riscos de segurança também podem ser relevantes. As empresas de serviço devem, portanto, desenvolver as habilidades e ferramentas para avaliações abrangentes de risco e, se necessário, ter um plano de saída. Mais importantes são os mecanismos para alinhar os interesses de um provedor com os dos seus clientes. Sem esses mecanismos, os clientes podem alterar seu comportamento em resposta à mudança de responsabilidade. Por exemplo, os clientes podem executar máquinas acima dos níveis recomendados para maximizar a produção em curtos períodos. Para lidar com essa possibilidade, um fabricante líder de turbina a gás ajusta o preço de seu serviço de manutenção, dependendo do tempo em que seu equipamento é usado na potência de pico. A potência de pico reduz a expectativa de vida das turbinas, para que os clientes pagam mais quando confiam mais nessa configuração do que o esperado.
It’s also important to remember that the payoff from investments in digital services will come not only directly through increased revenues but also indirectly through improved customer relationships. Whenever a customer switches from a discretionary, as-needed service to an ongoing service package, the service provider gains in lower sales costs, more efficient service planning, and a lower risk of customer attrition. Service packages also increase the number of services provided, whether in the form of spare parts or maintenance, and protect service companies from losing customers to third parties. Earning that payoff requires a clear strategy that supports the service commitments as well as a long-term view of the market.
Service providers are exposed to significant risk if they get the service business case wrong. Using analytics, they can gain a thorough understanding of the costs involved in the service, both the upfront costs and the recurring ones. In addition, service companies can compare the characteristics of a new customer with those of past customers whose cost savings fit the promised results. Providers should moreover assess the financial and reputational risks of failing to live up to their commitments or of costs generated by unexpected events. Safety risks may be relevant as well. Service companies should therefore develop the skills and tools for comprehensive risk assessments and, if necessary, have an exit plan.
Finally, service providers should insist on certain commitments from customers, including a minimum duration agreement, in order to recover the often-hefty initial costs. More important are mechanisms to align a provider’s interests with those of its customers’. Without such mechanisms, customers may change their behavior in response to the shift in responsibility.
A common danger is that customers will no longer care about costs that are fully borne by a service provider. For example, customers may run machinery above recommended levels to maximize production over short periods. To deal with this possibility, a leading gas-turbine manufacturer adjusts the pricing of its maintenance service depending on the length of time that its equipment is used at peak power. Peak power reduces the life expectancy of turbines, so customers pay more when they rely more on this setting than expected.
Aumentando as vendas através da digitalização
Embora a transformação dos serviços atuais e da criação de novos serviços digitais e modelos de negócios seja as principais oportunidades de digitalização, também pode aumentar as vendas de serviços. Ele já revolucionou o relacionamento entre os varejistas e seus clientes na esfera do consumidor, e está pronto para alterar a dinâmica entre os fabricantes e seus clientes em bens industriais. Ao combinar dados de equipamentos com novas plataformas para se comunicar com os clientes, os prestadores de serviços podem se diferenciar melhor de sua concorrência e garantir laços de longo prazo. Para aumentar as vendas de serviços digitais, no entanto, os provedores de serviços também precisarão repensar suas ferramentas de vendas digitais, canais de vendas e plataformas de marketing, capacitando a força de vendas e ampliando o alcance da empresa. (Consulte o Anexo 6.) Em alguns casos, as empresas de serviços serão atraídas por clientes tecnologicamente mais bem informados e mais sofisticados e que buscam uma transparência e colaboração muito maiores de seus fornecedores. Ferramentas. As funções diligentes de suporte de vendas podem dar um passo adiante e usar esses dados para desenvolver um perfil dos novos clientes mais prováveis. Ao combinar esse perfil às empresas no mercado, a equipe de suporte pode desenvolver uma lista de perspectivas prováveis para os vendedores buscarem. Maior conhecimento também pode levar a descontos mais finamente ajustados e outros incentivos que garantem uma venda sem muita persuasão ou dados concretos do representante de vendas. Em nossa experiência, os OEMs aumentaram suas margens em 5% a 10%, implementando essas iniciativas. O fornecimento de dados aos vendedores aumenta sua produtividade sem um grande investimento para treiná -los como usá -los. Por exemplo, uma grande cadeia de reparos automáticos rastreia a marca e o modelo do carro de cada cliente, a idade do veículo, todas as operações de serviço executadas no carro e os tipos de ofertas comerciais (como cupons on-line) enviados ao cliente. Aplicando análises de big data a esses dados, o sistema da cadeia de reparos automáticos não apenas diagnostica melhor os problemas com o carro de cada cliente que é trazido para a loja, mas também sugere produtos e serviços que a loja deve vender. Esses produtos e serviços são identificados usando os dados de cada cliente ou com base no que funcionou bem para clientes semelhantes. As ferramentas de vendas móveis podem melhorar bastante a maneira como uma força de vendas interage com os clientes. Os comprimidos e outros dispositivos podem ajudar os vendedores a navegar entre várias ofertas de serviços para os clientes. Além de permitir que os clientes visualizem a solução proposta, as ferramentas móveis ajudam os vendedores a abordar as preocupações dos clientes em tempo real com argumentos e cálculos baseados em valor. As ferramentas também devem simplificar quaisquer processos de pedidos, melhorando a produtividade e garantindo informações consistentes. As técnicas de programação ágil permitiram à empresa ter os aplicativos prontos para testar em campo em apenas três meses. Depois que os dispositivos foram implantados para a força de vendas, as margens e a produtividade mais altas melhoraram os resultados, permitindo que a empresa pague seu investimento dentro de dois anos.
Digital Sales Tools. Service providers can draw on the variety of data gathered from existing customers to determine the most appropriate upgrade or retrofit for a piece of equipment and when to pitch it. Diligent sales-support functions can go a step further and use that data to develop a profile of the most likely new customers. By matching that profile to the companies in the marketplace, the support staff can develop a list of likely prospects for the salespeople to pursue.
Indeed, by using big-data analytics to determine customer-acquisition patterns, management can define new customer and product segments on the basis of more specific, more sophisticated factors, such as equipment age, availability of third-party spare parts, or frequency of part purchases. Greater knowledge can also lead to more finely tuned discounts and other incentives that secure a sale without a lot of persuasion or hard data from the sales representative. In our experience, OEMs have increased their margins by 5% to 10% by implementing these initiatives. Providing data to salespeople raises their productivity without a big investment in training them how to use it.
Service providers can take a cue from other industries, which have made major strides in using purchasing information and history to enhance a customer’s immediate transaction and to generate leads. For example, a major auto-repair chain tracks the make and model of each customer’s car, the vehicle’s age, all service operations performed on the car, and the types of commercial offers (such as online coupons) sent to the customer. Applying big-data analytics to this data, the auto-repair chain’s system not only better diagnoses the issues with each customer’s car that is brought into the shop but also suggests products and services that the shop should cross-sell. These products and services are identified using each customer’s data or on the basis of what’s worked well for similar customers.
As customers and services become more sophisticated, the sales force has to follow suit. Mobile sales tools can greatly improve how a sales force interacts with customers. Tablets and other devices can help salespeople navigate among various service offerings for customers. In addition to enabling customers to visualize the proposed solution, mobile tools help salespeople address customers’ concerns in real time with value-based arguments and calculations. The tools should also simplify any ordering processes, improving productivity and ensuring consistent information.
A chemical company that implemented a mobile sales tool was able to increase sales by as much as 4% in only one year. Agile programming techniques enabled the company to have the apps ready for testing in the field in only three months. After the devices were deployed to the sales force, the higher margins and productivity improved the bottom line, enabling the company to pay off its investment within two years.
comércio eletrônico. O comércio eletrônico está se espalhando nas vendas de negócios e negócios como um todo, e o setor de serviços provavelmente será o próximo. Algumas plataformas de vendas não-OEM estão surgindo, oferecendo aos clientes uma maior transparência sobre os preços e as características do serviço. O site de fabricação de Shoup, por exemplo, permite que os proprietários de veículos agrícolas naveguem seu catálogo de peças de reposição e verifique os preços. Os proprietários de equipamentos podem ter um relacionamento de longa data com um OEM ou mais, mas fornecedores on-line acessíveis que oferecem transferência de preços podem ganhar vendas por peças menores que os clientes podem instalar. Tais transações podem promover um relacionamento que corta os negócios dos OEMs no futuro. Although e-commerce represents a small percentage of total revenues for service providers, online sales may become a major percentage in the future. E-commerce is spreading in business-to-business sales as a whole, and the services sector is likely to be next. Some non-OEM sales platforms are emerging, offering customers greater transparency on prices and service characteristics. The Shoup Manufacturing website, for example, lets agricultural vehicle owners browse its spare- parts catalog and check prices. Equipment owners may have a long-standing rela- tionship with one OEM or more, but accessible online providers that offer price trans- parency may win sales for smaller parts that customers can install themselves. Such transactions can foster a relationship that cuts into OEMs’ business down the road.
Com isso em mente, mesmo os OEMs com baixas expectativas para vendas on -line podem considerar o lançamento de seu próprio portal de vendas. Um portal de vendas oferece aos OEMs a oportunidade de se conectar diretamente com os clientes, saltando canais tradicionais, como o canal do distribuidor. Embora a conexão diretamente com os clientes possa gerar conflitos com parceiros de canal, ele também cria relacionamentos com os clientes que aumentam a lealdade e as vendas do cliente. Ao colaborar, um provedor pode impedir que seus concorrentes de serviços ganhem participação de mercado. Mas o provedor precisará garantir uma boa visibilidade no site de terceiros, como através de minisitas, bem como uma forte promoção de sua oferta, como através da otimização dos motores de pesquisa. Esses sites acomodam comunicados de notícias, blogs, artigos, anúncios de eventos e lançamentos de produtos, com imagens e vídeos complexos, conforme necessário. Através de atualizações frequentes e uso inteligente de celebridades em seus vídeos, um líder em máquinas de construção recebeu milhões de visualizações de página. Seu perfil no Facebook é seguido por quase meio milhão de pessoas. Essas pesquisas revelam questões e perguntas que os clientes podem evitar a criação do site da empresa. Esses sites podem até agregar valor ao produto. Um fabricante de equipamentos de automação de casa criou uma comunidade on-line, onde os usuários trocam experiências e dicas para extrair o maior valor de seus produtos. Mas a curva de aprendizado pode ser íngreme e muitas empresas lutam com a mudança desde o início. A transformação digital deve começar com um entendimento claro de como os serviços digitais podem gerar valor para o cliente -alvo e como será a jornada do cliente. Esse conhecimento esclarecerá a ambição e a visão de longo prazo da empresa de serviços. Ele também definirá um roteiro de serviços digitais, incluindo um plano de implementação. Uma unidade de negócios ou organização separada focada na digitalização pode ser necessária. Seja desenvolvido dentro da organização existente ou separadamente, a iniciativa deve fazer parte da agenda corporativa geral, mesmo no nível do comitê executivo. Um gerente de alto nível, ou mesmo um diretor de tecnologia ou um diretor digital, pode precisar gastar um tempo significativo na iniciativa. A necessidade pode ser tão grande que uma empresa decide adquirir uma empresa digitalmente experiente, tanto para o talento quanto para os produtos. O novo mundo digital ainda está em andamento. Os provedores de serviços precisam adotar processos e pilotos iterativos em ritmo acelerado que permitam testes e aprendizado rápido em ambientes controlados, com ajustes contínuos, conforme necessário. Cada projeto bem-sucedido criará impulso na organização, fortalecendo a visão de serviços digitais. As empresas que se retenam acabarão se espremidas no mercado, seja por rivais existentes ou novos participantes disruptivos. Outros podem se preparar agora, mas esperar para ver como os colegas prosseguem antes de se mover decisivamente. Essas empresas reduzirão seu risco, mas se encontrarão jogando um jogo de recuperação. Provedores que aproveitam a oportunidade não apenas avançarão na digitalização, mas também elevarão seus relacionamentos com os clientes. Patrick Staudacher, Christian Thywissen, Jonathan Van Wyck, Manuela Waldner e Skye Whiteman. KNUD LASSE Lueth of IoT Analytics também forneceu ajuda valiosa.
If a third-party e-commerce site is particularly strong, a service provider may want to partner with that company rather than compete with it. By collaborating, a provider can prevent its service competitors from winning market share. But the provider will need to ensure good visibility on the third-party site, such as through minisites, as well as strong promotion of its offering, such as through search-engine optimization.
Social Media. Online forums are flexible, diverse platforms for presenting the values, expertise, products, and services of a company. These sites accommodate news releases, blogs, articles, event announcements, and product launches, with complex imagery and video as needed. Through frequent updates and clever use of celebrities in their videos, a leader in construction machinery has garnered millions of page views. Its Facebook profile is followed by close to half a million people.
This manufacturer has also set up algorithms to scan technical forums and social- media sites for mentions of the company name. These searches reveal issues and questions that customers may shy away from raising on the company’s website. These sites can even add value to the product. A home-automation equipment manufacturer has created an online community where users exchange experiences and tips to extract the most value out of its products.
Making It Happen
Digitization has the potential to transform services at industrial goods companies. But the learning curve can be steep, and many companies struggle with the change from the beginning. The digital transformation should start with a clear understanding of how digital services can generate value for the target customer and what that customer journey will look like. This knowledge will clarify the service company’s ambition and long-term vision. It will also define a digital-services roadmap, including an implementation plan.
Ongoing leadership and management support is essential. A separate business unit or organization that is focused on digitization may be necessary. Whether developed within the existing organization or separately, the initiative should be part of the overall corporate agenda, even at an executive committee level. A high-level manager, or even a chief technology officer or a chief digital officer, may need to spend significant time on the initiative.
Service companies may also need to acquire new kinds of talent, not only technology experts but also senior managers who can act as catalysts within the organization. The need may be so great that a company decides to acquire a digitally savvy firm, as much for the talent as for the products.
Finally, service providers will need to shift their overall culture toward agility and innovation. The new digital world is still in the making. Service providers need to embrace fast-paced, iterative processes and pilots that allow for quick testing and learning in controlled environments, with ongoing adjustments as needed. Each successful project will create momentum in the organization, strengthening the vision for digital services.
Most industrial-goods companies won’t have a choice whether to embrace digital services. Companies that hold back will eventually find themselves squeezed out of the marketplace, either by existing rivals or new disruptive entrants. Others may prepare now but wait to see how peers proceed before moving decisively. Such companies will lower their risk but find themselves playing a catch-up game.
Digitization gives service providers that act now the chance to lower delivery costs, offer new services, create new business models, and boost sales effectiveness. Providers that seize the opportunity will not only move ahead in digitization but also elevate their customer relationships.
Acknowledgments
This report is sponsored by the Industrial Goods practice.
The authors would like to thank the following BCG partners and colleagues for their insights and assistance: Amanda Brimmer, Jan Justus, Carlos Romartínez, Patrick Staudacher, Christian Thywissen, Jonathan Van Wyck, Manuela Waldner, and Skye Whiteman. Knud Lasse Lueth of IoT Analytics also provided valuable help.
