Over the last 13 years, the commercial aerospace industry has experienced sweeping changes, from new composite designs to a highly outsourced production model. In addition, the industry weathered a major economic downturn and carried out a massive expansion of production capacity. Through it all, aerospace companies have maintained robust profits, with the earnings of 32 major manufacturers averaging $44 billion a year from 2012 through 2014.
Os fabricantes de equipamentos originais do avião (OEMs), entre eles, o que está de baixo para o que está no topo da cadeia de valor da indústria. A lucratividade relativa de OEMs e fornecedores (excluindo fabricantes de motores) mudou pouco de 2003 a 2014 (consulte a exposição.)
Essa alocação de lucros persistentemente constante levanta a questão: esse é o estado permanente da indústria ou os OEMs podem fazer alterações que mudarão esse equilíbrio? gerado por peças vendidas para OEMs para novas aeronaves. Os OEMs de avião, no entanto, normalmente não participaram do mercado de reposição no mesmo grau, em parte porque dependem de fornecedores para construir a maioria das peças que requerem substituição.
Factors Influencing Profit Allocation
For decades, suppliers have reaped strong profits from the aftermarket, selling spare parts at margins well in excess of those generated by parts sold to OEMs for new aircraft. Airplane OEMs, however, typically have not participated in the aftermarket to the same degree, in part because they rely on suppliers to build the majority of parts that require replacement.
Os fornecedores também desfrutaram de outras vantagens. A dinâmica de compras, por exemplo, favorece os fornecedores porque as peças criadas para as especificações do programa são caras para desenvolver e passar por longos processos de qualificação, tornando o caro trocar peças ou fornecedores. Devido a essa base de suprimentos concentrada, os OEMs de avião são menos capazes de criar concorrência entre os fornecedores, especialmente nos principais subsistemas. Depois que as especificações são definidas e as taxas de produção são altas, a concorrência se torna ainda menos provável. Além disso, a maioria dos contratos opera em ciclos longos; portanto, mesmo que os OEMs de avião façam alterações para reduzir os custos, essas mudanças levam tempo para implementar e ainda mais para afetar os resultados dos fornecedores. Por exemplo, a Boeing gastou cerca de US $ 20 bilhões desenvolvendo o 787; Os custos de desenvolvimento dos fornecedores foram muito mais baixos. Nos últimos cinco anos, a Boeing e a Airbus gastaram US $ 3 bilhões a US $ 4,5 bilhões anualmente em P&D. Em comparação, os custos equivalentes dos aerossistemas espirituais, que constroem fuselagens, nacelas e componentes da asa, foram de cerca de US $ 30 milhões a US $ 40 milhões, com base na análise da BCG dos registros financeiros da empresa. O 737 Max da Boeing fornece uma melhoria estimada em 14% na eficiência de combustível em comparação com as versões anteriores-e espera-se que 12 desses 14 pontos percentuais venham dos motores LEAP-1B, que são construídos pela CFM International. Os avanços na aviônica, ciência dos materiais e propulsão elétrica estão impulsionando a capacidade e o desempenho da aeronave de próxima geração, e todos têm fortes componentes acionados por fornecedores. A partir do início dos anos 2000, empresas como Transdigm e Precision CastParts (PCC) desenvolveram uma estratégia de adquirir fornecedores de médio porte e aumentar a lucratividade, aumentando agressivamente os preços, reduzindo os gastos de desenvolvimento e melhorando o desempenho operacional. compartilhamento dos lucros do setor. Eles tentaram reduzir os preços dos fornecedores por meio de programas como a parceria da Boeing para o sucesso e o programa de otimização de custos do Airbus (SCOPE+), que usam táticas tradicionais de compras, como a criação de incentivos em programas futuros para incentivar os fornecedores a reduzir os preços nos atuais. Em alguns casos, eles reforçaram esses programas com movimentos de recuperação, como a decisão da Boeing de mudar seu fornecedor de equipamentos de aterrissagem 777X da United Technologies, que fizeram o equipamento para as versões 777 anteriores, para Héroux-devtek. A Boeing também cancelou recentemente a licença da Spirit Aerosystems para criar peças de reposição para as quais a Boeing possui a propriedade intelectual. A fabricante de aeronaves também conseguiu peças de commodities duplas e até triplas de origem e ganhou alavancagem por causa de seu grande livro de pedidos, principalmente para aeronaves de corpo estreito. Simplesmente, processos mais rigorosos de compras OEM não abordaram a economia fundamental subjacente à fabricação de aeronaves comerciais. A Boeing, por exemplo, optou por trazer internamente a fabricação de asas para o 777X e as nacelas para o 737 máx.
The airplane OEMs, not the suppliers, typically shoulder most of the multibillion-dollar costs for the development of new aircraft designs and their derivatives. For example, Boeing spent about $20 billion developing the 787; suppliers’ development costs were far lower. Over the last five years, Boeing and Airbus have each spent $3 billion to $4.5 billion annually on R&D. By comparison, the equivalent costs for Spirit AeroSystems, which builds fuselages, nacelles, and wing components, have been about $30 million to $40 million, based on BCG’s analysis of company financial filings.
Suppliers are also major drivers of performance and advancement in aircraft. Boeing’s 737 MAX provides an estimated 14% improvement in fuel efficiency compared with previous versions—and 12 of those 14 percentage points are expected to come from the LEAP-1B engines, which are built by CFM International. Advances in avionics, materials science, and electric propulsion are driving next-generation aircraft capability and performance, and they all have strong supplier-driven components.
Finally, changes in supplier ownership have created more profitable businesses. Beginning in the early 2000s, companies such as TransDigm and Precision Castparts (PCC) have developed a strategy of acquiring midsize suppliers and boosting profitability by aggressively raising prices, curbing development spending, and improving operating performance.
The Airplane OEMs Fight Back
Given this margin disparity, airplane OEMs in recent years have worked to capture a greater share of the industry’s profits. They have tried to drive down supplier pricing through programs such as Boeing’s Partnering for Success and Airbus’s single-aisle cost optimization program (SCOPE+), which use traditional procurement tactics such as creating incentives on future programs to encourage suppliers to lower prices on current ones. In some cases, they have reinforced these programs with get-tough moves such as Boeing’s decision to switch its supplier of 777X landing gear from United Technologies, which made the gear for previous 777 versions, to Héroux-Devtek. Boeing also recently canceled Spirit AeroSystems’ license to build spare parts for which Boeing owns the intellectual property.
Similarly, Airbus has recently reopened competition on major A350 work packages even though its current risk-sharing partners are entering production. The aircraft maker has also succeeded in double- and even triple-sourcing commodity parts, and it has gained leverage because of its large order book, particularly for narrow-body aircraft.
None of these tactics has significantly reduced the profit disparity between suppliers and airplane OEMs during the past decade, however, and they are unlikely to create a meaningful change in the future. Quite simply, more stringent OEM procurement processes have not addressed the fundamental economics underlying commercial aircraft manufacturing.
More recently, some airplane OEMs have turned to selective insourcing, which gives them more potential for aftermarket profits for spare parts. Boeing, for example, chose to bring in-house the manufacture of wings for the 777X and nacelles for the 737 MAX.
fabricantes de motores, que consistentemente capturam uma parcela maior dos lucros do mercado de reposição do que outros fornecedores, também estão reintegrando partes de suas cadeias de suprimentos, como evidenciado pela compra da AIRO Aero, que produz turbinas e outros componentes do motor e seu recentemente anunciado US $ 200 milhões em investimentos em cerâmica composta composta por matriz. Esses são movimentos mais profundos do que ações táticas de compras e podem mudar a estrutura fundamental da indústria. No entanto, a maioria dos OEMs de aviões é limitada em sua capacidade de se inserir, e esses programas levarão anos ou até décadas para gerar um efeito na lucratividade.
Uma maneira de reduzir custos é criar mais concorrência entre os fornecedores. Os OEMs de avião podem desenvolver empresas de nicho existentes na indústria aeroespacial e incentivá -los a expandir suas ofertas de produtos, ou podem trazer fornecedores de outros setores. O fornecedor Héroux-Devtek, por exemplo, conseguiu ir além de seus segmentos históricos de mercado, graças ao contrato de 777x de liquidação. Essas parcerias representam vários bilhões de dólares em fundos em risco para os fornecedores, que têm uma participação maior na implantação bem-sucedida do programa. Ao incorporar o fornecedor no processo de desenvolvimento, no entanto, os OEMs limitam sua capacidade de reduzir os custos através do processo de aquisição posteriormente. Os serviços da Hour de voo da Airbus oferecem aos clientes pacotes de suporte personalizados e garantias sobre a disponibilidade de peças, e o GoldCare da Boeing é um serviço integrado que gerencia a manutenção, os materiais e a engenharia das frotas dos clientes. Ao analisar o cenário do lucro, identificamos dois resultados possíveis - um no qual o padrão da última década e meia continua e outro em que os OEMs recuperam uma porção maior de lucros de sua base de suprimentos. Os OEMs de avião são capazes de fazer alterações na margem, inserindo e aumentando a alavancagem nos principais fornecedores, mas essas mudanças resultam em apenas ganhos de lucro modestos para os OEMs, e a lucratividade do fornecedor não é afetada. A entrada de novos OEMs e aulas de aeronaves-o jato regional de MRJ da Imites, o corpo estreito C919 da Bombardier e o corpo estreito C919 da COMAC-apenas fortalece a energia relativa dos fornecedores. Além disso, os movimentos de inserção serão limitados a elementos relacionados à estrutura, porque os recursos para a construção de subsistemas estão fora da experiência dos OEMs. Resultado, os fornecedores poderão afastar os OEMs de avião perseguindo uma parcela maior do mercado de reposição, bem como os concorrentes de nicho que tentam expandir seus negócios. Fornecedores de nicho - resulta em aumentos sustentados na lucratividade da década à frente. Ao mesmo tempo, as frotas renovadas de aeronaves de próxima geração, como o Airbus A320Neo e A350 e o 737 Max, 787 e 777x da Boeing, a aeronaves de manutenção mais antigas, como a aeronaves de manutenção mais antiga, com os modelos de manutenção mais antiga. como transdigm, que foram projetados para um tempo em que os OEMs de avião (especialmente a Boeing) terceirizavam as principais porções de suas aeronaves. Este modelo continua a se corroer à medida que os OEMs trazem trabalho internamente.
Both Boeing and Airbus have structured risk-sharing partnerships with suppliers on the development of new projects such as the 787 and A350 XWB. These partnerships represent several billion dollars in at-risk funds for the suppliers, which have a greater stake in the successful rollout of the program. By embedding the supplier in the development process, however, OEMs limit their ability to lower costs through the procurement process later on.
Along with their focus on costs, Airbus and Boeing are increasing their involvement in the aftermarket. Airbus’s Flight Hour Services offers customers tailored support packages and guarantees on parts availability, and Boeing’s GoldCare is an integrated service that manages maintenance, materials, and engineering for customers’ fleets.
Two Possible Outcomes
Is the industry headed for a fundamental shift in the allocation of profits during the next decade? In analyzing the profit landscape, we have identified two possible outcomes—one in which the pattern of the last decade and a half continues, and another in which OEMs reclaim a greater portion of profits from their supply base.
Suppliers maintain their superior profitability. In this scenario, the industry status quo holds and suppliers innovate both their products and their business models to maintain their advantage in the market. Airplane OEMs are able to make changes to the margin by insourcing and increasing leverage on key suppliers, but those changes result in only modest profit gains for OEMs, and supplier profitability is unaffected. The entry of new OEMs and aircraft classes—Mitsubishi’s MRJ regional jet, Bombardier’s CSeries, and Comac’s C919 narrow body—only strengthens suppliers’ relative power.
OEMs have limited—and expensive—options for vertically integrating through mergers and acquisitions because most suppliers serve both Boeing and Airbus, making large-scale integration more difficult. In addition, insourcing moves will be limited to airframe-related elements because the capabilities for building subsystems are outside OEMs’ expertise.
Meanwhile, more suppliers mimic the success of companies such as TransDigm and PCC by innovating their business models, and performance-enhancing advances for aircraft continue to be driven by systems and their suppliers rather than airframe design.
As a result, suppliers will be able to fend off airplane OEMs chasing a larger share of the aftermarket as well as niche competitors trying to expand their business.
OEMs change the industry structure and reverse supplier trends. In this scenario, actions taken by OEMs during the past five years—insourcing, increased procurement leverage, dual-sourcing some parts, and cultivating niche suppliers—result in sustained increases in profitability for the decade ahead.
To capture a larger share of aftermarket profits, airplane OEMs rely on digital analytics, which create opportunities for airplane OEMs to launch new services that encroach on suppliers’ profits. At the same time, renewed fleets of next-generation aircraft, such as the Airbus A320neo and A350 and Boeing’s 737 MAX, 787, and 777X, depress overall aftermarket demand as new lower-maintenance aircraft replace older higher-maintenance models.
Airplane OEMs insource high-margin components such as cabin interiors and engines, undermining the model of companies such as TransDigm, which were designed for a time when airplane OEMs (especially Boeing) outsourced major portions of their aircraft. This model continues to erode as OEMs bring work in-house.
Além disso, os OEMs de avião são mais capazes de alavancar sua propriedade intelectual. Em muitos casos, os OEMs de avião têm a produção e distribuição licenciadas de peças de reposição para fornecedores. À medida que essas licenças expiram, os OEMs podem aumentar os preços para peças especificadas em aeronaves existentes, mudando volumes de pós -venda e padrões de contrato e reduzindo os lucros dos fornecedores. Isso muda um segmento maior do lucro de reposição para eles. Proteger posições de contrato. No entanto, a forte dependência de fornecedores para novas aeronaves que entram na produção - o A320Neo, 737 Max, B787 e A350xWB - protegerão a participação de mercado dos fornecedores no médio prazo, porque os OEMs relutarão em perturbar os delicados saldos nesses programas. Ao mesmo tempo, os fornecedores terão que fazer investimentos em suas posições para proteger contra invasão de reposição por OEMs. Os movimentos de alto perfil, como alternar os fornecedores em um projeto importante, serão importantes e devem ser perseguidos sempre que possível. O cancelamento da licença Spirit da Boeing é o tipo de tática que devemos ver com mais frequência à medida que a concorrência aumenta. No entanto, fazer esses movimentos a preços que criam valor serão difíceis e devem ser priorizados. Até choques como as licenças de espírito canceladas,
As airplane OEMs make more supplier changes, demonstrating that no supplier is safe, their procurement practices have a significant effect on profitability over time. This shifts a larger segment of the aftermarket profit pool to them.
Implications for Suppliers, OEMs, and Investors
Based on our analysis of all the moves to date, we believe it is unlikely that the industry’s historical pattern will be broken in the foreseeable future.
Suppliers will endure periodic procurement pressures from OEMs and will have to work closely with them to protect contract positions. However, the heavy reliance on suppliers for new aircraft entering production—the A320neo, 737 MAX, B787, and A350XWB—will protect suppliers’ market share in the medium term because OEMs will be reluctant to upset the delicate balances within those programs. At the same time, suppliers will have to make investments in their positions to protect against aftermarket encroachment by OEMs.
Airplane OEMs, meanwhile, must continue their procurement efforts as a normal course of business. High-profile, hardball moves, such as switching suppliers on a major project, will be important and should be pursued wherever possible. Boeing’s cancellation of the Spirit license is the sort of tactic we should see more often as competition increases.
Airplane OEMs also have opportunities to increase profitability by continuing to bring more work in-house and push into the aftermarket. However, making these moves at prices that create value will be difficult, and they should be prioritized.
Surprisingly, investment markets appreciate that aerospace is a long-cycle business and see companies’ earnings and valuations as stable. Even shocks like the canceled Spirit licenses,
Isso significa que é provável que os investidores obtenham os retornos mais altos de empresas focadas no mercado de reposição, embora devam continuar analisando tendências de inserção e integração vertical entre os OEMs de avião para possíveis mudanças na alocação de lucro do setor. Parceiro sênior
