O ambiente de negócios para empreiteiros de defesa dos EUA se tornou muito mais desafiador nos últimos cinco anos do que durante grande parte da década anterior. O sequestro, a diminuição dos orçamentos de defesa e uma redução no número de programas que estão sendo financiados têm crescimento limitado da indústria em geral, criando uma dinâmica generalizada vencedora que leva tudo. A concorrência pelo menor número de contratos que permanecem disponíveis é mais intensa, e a acessibilidade geralmente é uma consideração essencial para determinar quem vence. De 2010 a 2014, a taxa de crescimento anual composta (CAGR) de vendas para empreiteiros de defesa baseada nos EUA caiu em uma média de 1% a cada ano. Exacerbando o problema para a maioria dos contratados de primeira linha é o desafio de pressionar seus fornecedores a reduzir custos. De fato, muitos fornecedores desenvolveram novos modelos de negócios que lhes permitiram aumentar a receita e as margens no mesmo período. Para os fornecedores de defesa, a receita cresceu 5% (CAGR) de 2010 a 2014.
As a result, contractors have seen revenue drop. From 2010 through 2014, the compound annual growth rate (CAGR) of sales for US-based defense contractors declined by an average of 1% each year. Exacerbating the problem for most prime contractors is the challenge of pressuring their suppliers to reduce costs. In fact, many suppliers have developed new business models that have enabled them to increase revenue and margins over the same period. For defense suppliers, revenue grew by 5% (CAGR) from 2010 through 2014.
Como resultado, os lucros durante esse período se acumularam desproporcionalmente ao longo da cadeia de valor. Os ganhos médios antes das margens de juros e impostos (EBIT) para contratados de primeira linha têm de 11%, enquanto os fornecedores de nível superior agora têm uma média de margens de 15%. No agregado, os principais empreiteiros estão sendo espremidos de ambos os lados. O cliente deles, o governo dos EUA, está exigindo que reduza o custo de seus programas. No entanto, eles não conseguem repassar a pressão de custo para seus fornecedores, e muitos fornecedores estão elevando os preços dos componentes. (Parte do motivo pelo qual os fornecedores foram capazes de gerar margens mais altas têm a ver com modelos de negócios de fornecedores que aproveitam cada vez mais os regulamentos de compras do Departamento de Defesa. Consulte “Criando lucros mudando de FAR 15 para FAR 12.”)
CREATING PROFITS BY SHIFTING FROM FAR 15 TO FAR 12
The government typically acquires defense products and services through a particular chapter of its Federal Acquisition Regulation (FAR), known as FAR 15, which specifies contracting and negotiating terms—mainly regarding cost transparency and fair profits. Over the past decade, however, suppliers have increasingly asserted that the products they sell to the government should be covered by a different chapter of the regulation, FAR 12, which stipulates public-sector use of products and services that are already commercially available. (For example, a technology company doesn’t need to design a special laptop specifically for government use; it can simply sell laptops from its existing product lineup.)
FAR 12 foi projetado para acelerar o processo de compras e permitir que o governo aproveite o investimento do mercado comercial e o desenvolvimento de produtos. Como esses produtos já foram vendidos no mercado, o governo esperava que as disposições da FAR 12 resultem em custos mais baixos e determinações mais fáceis do que o governo deveria pagar. Mas muitos fornecedores para as empresas de defesa descobriram gradualmente como redesenhar seus produtos para se encaixar nas 12 regras do FAR 12. Ironicamente, fazer isso permite que eles introduzam preços mais opacos, ao contrário da intenção do regulamento. Em alguns casos, os produtos não estão disponíveis comercialmente, embora os fornecedores afirmem que são. E como não existe um mercado competitivo para esses produtos, o preço é essencialmente o que o fornecedor diz que está (dentro do motivo). Se os fornecedores nessa posição lançam medidas internas de economia de custos, como eficiência de fabricação ou compras mais inteligentes, seus preços permanecem consistentes e eles conseguem manter a diferença como lucro. Essa mudança regulatória é uma das principais razões pelas quais os fornecedores foram capazes de aumentar suas receitas e margens, mesmo quando os contratados principais estão sendo espremidos. Eles precisam tomar medidas para reduzir sistematicamente os custos de sua cadeia de suprimentos. Embora algumas equipes de gerenciamento acreditem que não possam reduzir efetivamente os custos da cadeia de suprimentos - porque os fornecedores (particularmente aqueles que fabricam componentes complexos) ficam incorporados aos programas de defesa - desenvolvemos uma abordagem para ajudar a reduzir os custos do fornecedor. A abordagem consiste em três elementos:
Initially, FAR 12 didn’t apply directly to large-scale weapons systems and programs—or to their subcomponents from defense suppliers—since these products are not commercially available. But many suppliers to defense companies have gradually figured out how to redesignate their products to fit under the FAR 12 rules. Ironically, doing so enables them to introduce more-opaque pricing, contrary to the intent of the regulation. In some cases, the products aren’t commercially available, even though suppliers claim that they are. And because there is no competitive market for these products, the price is essentially whatever the supplier says it is (within reason). If suppliers in this position launch internal cost-saving measures such as manufacturing efficiency or smarter procurement, their prices remain consistent, and they get to keep the difference as profit.
Currently, a significant majority of lower-tier defense suppliers sell through FAR 12, and in the past several years their customers (prime contractors) and the ultimate end user (the government) have found it more and more difficult to determine the true cost of their products. This regulatory shift is a major reason why suppliers have been able to increase their revenue and margins, even as prime contractors are being squeezed.
This situation is unsustainable for prime contractors. They need to take action to systematically wring costs out of their supply chain. Although some management teams believe that they can’t effectively reduce supply chain costs—because of the way suppliers (particularly those that manufacture complex components) become embedded in defense programs—we have developed an approach to help drive down supplier costs. The approach consists of three elements:
- Ganhando melhores informações sobre os custos do fornecedor
- Aplicando alavancagem aos fornecedores existentes para reduzir custos
- Generating an enterprise-wide view of spending
Using these strategies to reduce sourcing costs entails overturning some conventional wisdom about the relative strength and market position of defense suppliers. In our experience, however, doing so can help major contractors not only increase margins but also capture new business, by helping them develop affordable programs that meet the budgetary constraints of their customer.
Suppliers can benefit from this approach, too, especially if the resulting cost efficiencies encourage the government to buy less-expensive systems in greater volume.
Ganhando uma melhor visão dos custos de fornecedor
Muitos contratados de primeira linha simplesmente não têm uma idéia clara dos custos verdadeiros de seus fornecedores e, como resultado, eles geralmente operam como se esses custos fossem fixados. Mas novas ferramentas estão surgindo para ajudar as empresas a obter melhores informações sobre esses custos. Algumas dessas ferramentas foram desenvolvidas em outras indústrias baseadas em fabricação e migraram para a defesa. Por exemplo, a análise de “custo-custo” deixa de lado o preço pedido atual de um componente e, em vez disso, determina quanto o item deve custar, com base no trabalho, materiais, despesas gerais e margens de lucro. Por exemplo, um contratado principal compra um sistema eletrônico do mesmo fornecedor há quase 20 anos. Durante esse período, o fornecedor aumentou constantemente os preços em 2% a 4% a cada ano. Em resposta, o contratado aplicou várias ferramentas de mercado para determinar um preço justo para o sistema eletrônico. Por esse processo, o contratado constatou que as patentes do fornecedor para o produto haviam expirado e que novos concorrentes estavam entrando no mercado. Ao usar ferramentas para identificar preços justos para o fornecedor e seus concorrentes, o contratante principal conseguiu negociar uma redução de preços de 40% com o fornecedor. Esse tipo de análise começa com o componente concluído que um fornecedor fornece e divide -o em suas peças constituintes, a fim de determinar um custo realista do componente. Enquanto isso, em longe 12 situações, os contratados podem recuar contra seus fornecedores - em alguns casos, coordenando com o governo - para determinar se os produtos estão realmente disponíveis comercialmente ou estão se beneficiando desarticiosamente dessa designação.
A more advanced version of this tool is market-based should-cost modeling, which lets contractors map commercial market pricing and economics for their suppliers. For example, one prime contractor had been purchasing an electronic system from the same supplier for almost 20 years. During that period, the supplier had steadily raised prices by 2% to 4% each year. In response, the contractor applied several market tools to determine a fair price for the electronic system. Through this process, the contractor found that the supplier’s patents for the product had expired and that new competitors were entering the market. By using tools to identify fair prices for the supplier and its competitors, the prime contractor was able to negotiate a 40% price reduction with the supplier.
Tear-down analysis is another tool that contractors can use to gain greater insight into supplier prices. This type of analysis starts with the completed component that a supplier provides and breaks it into its constituent pieces, in order to determine a realistic cost of the component. Meanwhile, in FAR 12 situations, contractors can push back against their suppliers—in some cases by coordinating with the government—to determine whether products are actually commercially available or are undeservedly benefiting from that designation.
In each instance, the objective of the tool is to help contractors gain an accurate sense of supply chain costs, so that they can respond to their suppliers’ pricing demands with facts and evidence.
Aplicando alavancagem aos fornecedores existentes para reduzir custos
Empowered with information from deep analyses of supplier costs, contractors can take the next step—applying leverage to suppliers to press for lower costs. This step is critical because insight alone does not create savings. Many contractors think that they cannot effectively negotiate with suppliers that are (or appear to be) the sole source of a particular component. In other instances, prime contractors may be dealing with suppliers that have participated in a program for a long time and therefore seem to have a strong negotiating position. We have found, however, that many suppliers are not as embedded as they might seem. Prime contractors can create leverage if they look across the enterprise and seek ways to rethink requirements.
Leverage on the contractor’s side can take several forms. One is to offer the supplier an opportunity to participate in a major new program, in exchange for better pricing on current programs. A more advanced approach involves the possibility of developing the capabilities and expertise to manufacture the component internally, thereby removing suppliers from the equation entirely. Contractors can also develop a business case to invest in competitors—or even to build up competitors from scratch. For example, if a single company is the only existing source of a component needed for a current program, the contractor might consider adopting an “incubator” role by funding a second company to develop similar technology.
Either measure—bringing production of the component in-house or helping foster competition in the market—can be expensive and complex, and requires a formal analysis to determine whether the potential cost savings over the life of the program justify the investment. Notably, the goal isn’t necessarily to stop working with the established supplier. Rather, it’s to introduce some competition in order to escape a captive-market situation, gain negotiating leverage, and exercise some control over sourcing costs. In some cases it’s also about helping suppliers understand where their cost structure is excessive and where they need to focus to meet savings goals.
In one instance, a prime contractor wanted to create pricing leverage for a system with technical requirements that only one supplier could meet. The contractor invested in redesigning the system so that other suppliers could compete. The result was a cost reduction of more than 30% for that system.
Gerando uma visão de gastos em toda a empresa
A maioria dos contratados opera vários programas e, em alguns casos, trabalha com o mesmo fornecedor em dois ou mais deles. No entanto, as negociações de fornecedores geralmente ocorrem isoladamente, com os gerentes de programas autônomos negociando de forma independente. Olhando para os programas e a geração de uma visão corporativa dos gastos com fornecedores individuais pode dar aos contratados uma idéia melhor de custos reais. Por exemplo, um fornecedor pode estar cobrando um preço substancialmente diferente de componentes semelhantes em dois programas. Como está comprando em maior volume, o contratado pode alavancar posições fortes em alguns programas para compensar posições mais fracas em outros. A obtenção dessas medidas requer coordenação e apoio executivos, para convencer os gerentes de programas a pensar em termos de objetivos gerais da empresa, em vez de se concentrarem mais estreitamente nas prioridades de seu projeto individual.
In addition, the ability to bundle multiple purchases as part of a broader business relationship can strengthen a contractor’s negotiating position. Because it is buying in greater volume, the contractor may be able to leverage strong positions in some programs to compensate for weaker positions in others. Achieving these measures requires executive coordination and support, to persuade program managers to think in terms of overall company objectives, rather than focusing more narrowly on the priorities of their individual project.
Fatores de sucesso -chave
Para aplicar essa abordagem com sucesso, os contratados principais devem se concentrar em três fatores -chave. Primeiro, eles precisam determinar o tamanho da oportunidade que podem gerar, sendo mais inteligentes sobre os custos de fornecimento, a fim de desenvolver um caso de negócios para movimentos futuros. Os ganhos sofrerão economia de custos nos programas atuais e por novos fluxos de receita que eles vencem, desenvolvendo programas mais acessíveis. Segundo, eles devem avaliar a alavancagem que têm com seus fornecedores, juntamente com sua disposição organizacional de aplicá -la. Terceiro, eles precisam entender e aumentar os recursos necessários para reduzir custos-através de ferramentas como análise de preços de mercado, análise de custo e insight sobre como os fornecedores geram valor. Ajudamos vários clientes a reduzir seus custos de fornecedor; E nesses casos, seu investimento para aumentar novos recursos produziu um ROI positivo na forma de economia futura. O mundo mudou e os contratados precisam tomar medidas para se adaptar. Simplesmente aumentar os custos dos fornecedores e passá -los para o usuário final é uma maneira garantida de perder negócios para a concorrência. Em vez disso, tornando -se mais estratégico em seu gerenciamento de fornecimento e cadeia de suprimentos, os contratados podem reduzir custos, ganhar novos negócios e melhorar seu desempenho financeiro em um mercado que continua ficando mais difícil. Thomas Peddicord
In sum, clear cost-reduction opportunities exist for prime contractors that adopt a systematic approach. The world has changed, and contractors need to take measures to adapt. Simply rolling up supplier costs and passing them along to the end user is a guaranteed way to lose business to the competition. Instead, by becoming more strategic in their sourcing and supply chain management, contractors can reduce costs, win new business, and improve their financial performance in a market that keeps getting tougher.
