Banco de transação por atacado: alavancando "Fin" e "Tech"

This is an excerpt from  Pagamentos globais 2016: competindo em mares abertos .

Atualmente, cerca de um terço dos investimentos em fintech relacionados aos pagamentos está indo para os provedores B2B. Embora o B2B não pegue tantas manchetes como C2B, ainda existem pontos de dor significativos para os clientes corporativos dos bancos e a oportunidade de resolver problemas e agregar valor é considerável. De fato, os bancos que ato estão decisivamente em uma posição privilegiada para ser um parceiro central nas transformações digitais dos tesourentes corporativos.

As apostas, é claro, são altas. O banco de transações por atacado - que inclui pagamentos, gerenciamento de caixa e financiamento comercial - gerou cerca de US $ 370 bilhões em receita globalmente em 2015. As receitas de conta e pagamento (incluídas no modelo de pagamentos globais da BCG) representavam US $ 290 bilhões nesse total e devem atingir US $ 548 bilhões em 2025, um CAGR de quase 7%. (Ver Anexo 1.) Em geral, o crescimento será impulsionado pelo aumento de volumes e saldos de depósito, além de melhorar os spreads. A importância desses motoristas, no entanto, varia de acordo com a região. Nas RDEs, as receitas da conta se destacam como um mecanismo de crescimento dominante. A regulamentação intensificou a concorrência e também tornou mais difícil fazer negócios, especialmente no que diz respeito aos regulamentos de "conhecer o seu cliente" (KYC). As deficiências nos serviços bancários, juntamente com o desejo de algumas empresas de serem "agnósticas bancárias", abriram as portas de receita para fintechs e gigantes digitais. Não é provável que esses jogadores substituam os modelos de negócios de bancos de transações, mas alguns participantes estão fazendo incursões com sucesso com serviços especializados e interfaces amigáveis ​​ao cliente. Além disso, a crescente adoção de plataformas de Sistemas de Gerenciamento do Tesouro (TMS) e Planejamento de Planejamento de Recursos da Empresa (ERP) oferece aos tesoureiros corporativos uma alternativa poderosa aos portais bancários. Ao abordar essas chamadas à ação, incorporaremos as conclusões relevantes de uma recente pesquisa global de tesoureiros corporativos conduzidos pelo BCG e BNP Paribas. (Ver

Overall, even though growth projections for revenue pools are solid, it is becoming increasingly challenging to excel in wholesale transaction banking. Regulation has intensified competition and also made it more difficult to do business, especially with regard to “know your customer” (KYC) regulations. Shortcomings in banking services, along with the wish of some corporations to be “bank agnostic,” have opened the revenue doors to fintechs and digital giants. Such players are not likely to displace transaction-banking business models outright, but some entrants are successfully making inroads with specialized services and customer-friendly interfaces. In addition, the increasing adoption of treasury management systems (TMS) and enterprise resource planning (ERP) platforms gives corporate treasurers a powerful alternative to bank portals.

Nonetheless, banks can combine their financial expertise with their tech acumen to fulfill the trusted advisor role, simplify treasurer’s lives, and fuel growth with what we call “smart selling.” In addressing these calls to action, we will incorporate relevant findings from a recent global survey of corporate treasurers conducted by BCG and BNP Paribas. (See Insights do Tesouro Corporativo 2016: É tudo sobre segurança e experiência do cliente= , um relatório de foco da BCG e BNP Paribas, maio de 2016.)

cumprindo a função de consultor confiável

Em nossa opinião, o banco de transações por atacado está longe de se tornar uma mercadoria. Em vez disso, está pronto para um renascimento impulsionado pela inovação de serviços. O Renascença começa com o banco desempenhando o papel de consultor -chave: sentar com clientes corporativos, aprender quais são suas prioridades e pontos problemáticos e descobrir as melhores soluções. Os tesoureiros gostariam claramente de bancos para assumir esse papel em muitas áreas, incluindo gerenciamento de riscos e segurança cibernética, além de dados e análises. Entre os tesoureiros em nossa pesquisa que citaram ataques cibernéticos como um risco significativo, mais da metade relatou que não haviam implantado (ou desconheciam medidas de mitigação), como treinamento de conscientização da equipe, tokens de autenticação e ferramentas de detecção de fraudes. Além disso, aproximadamente três quartos dos entrevistados disseram que não usavam sistemas cognitivos, barreiras de defesa de infraestrutura ou mecanismos de monitoramento de tráfego de rede. Os bancos podem preencher esse vazio, fornecendo serviços de consultoria e certificação da segurança de TI de seus clientes. Alguns bancos podem dar um passo adiante, construindo soluções internas ou em parceria com provedores de tecnologia especializados em segurança cibernética. Um tesoureiro observou: “Eu pagaria por serviços de consultoria do meu banco para diagnosticar coisas como o nível de segurança dos meus sistemas e para me ajudar a entender o que devo melhorar.”

Risk Management and Cybersecurity. Many treasurers are ill equipped to oversee the growing set of risks that they face—especially in the critical area of cybersecurity. Among treasurers in our survey who cited cyber attacks as a significant risk, more than half reported they had not deployed (or were unaware of) mitigation measures such as staff awareness training, authentication tokens, and fraud-detection tools. In addition, approximately three-quarters of respondents said they did not use cognitive systems, infrastructure defense barriers, or network traffic monitoring mechanisms. Banks can fill that void by providing advisory services and certification of their clients’ IT security. Some banks could go a step further by building in-house solutions or partnering with tech providers that specialize in cybersecurity.

To be sure, survey respondents signaled that they would look favorably on banks that take proactive measures to share their expertise and help strengthen internal control procedures and IT infrastructure. One treasurer noted, “I would pay for advisory services from my bank to diagnose such things as the security level of my systems and to help me understand what I should improve.”

Dados e análises. Embora as ferramentas de previsão de fluxo de caixa estejam sempre em demanda, os tesoureiros também estão buscando análise avançada de exposição à FX e métricas em áreas como desempenho de grupos de pares, capital de giro e eficiência de pagamento. Os bancos que podem oferecer ferramentas flexíveis e fornecer serviços de consultoria de análise que atendem às necessidades individualizadas dos tesourentes estarão muito bem posicionados. Como um tesoureiro declarou: "Existem grandes oportunidades para tarefas de consultoria concreta para os bancos". Outro observou que “essas são coisas em que os bancos estão na posição da pólo.” Corporate treasurers are increasingly in need of advanced data analysis but often find current tools inadequate—because the tools either do not deliver as promised or are not sufficiently customized. While cash-flow forecasting tools are always in demand, treasurers are also seeking advanced FX exposure analysis and metrics in areas such as peer-group performance, working capital, and payment efficiency. Banks that can offer flexible tools and provide analytics advisory services that meet the individualized needs of treasurers will be very well positioned. As one treasurer stated, “There are great opportunities for concrete consulting assignments for banks.” Another noted that “these are things where banks are in the pole position.”

Simplificando a vida dos tesoureiros

"queremos simplicidade" é um apelo recorrente de tesoureiros corporativos, muitos dos quais permanecem focados nos produtos tradicionais. Um número considerável de tesoureiros ainda sente que a maioria dos produtos bancários são mercadorias e valorizam mais preços e qualidade da execução justos do que a inovação pura de produtos. Mas simplificar a vida dos tesoureiros não é um empreendimento simples. Envolve facilitar a complexidade e o atrito que são inerentes a muitas jornadas de clientes, além de realmente se tornar parte do ecossistema de tecnologia do tesoureiro. Eles têm queixas válidas sobre processos ineficientes que resultam em transações difíceis de clientes, como as que envolvem a abertura de novas contas. Enquanto alguns bancos tenham ajudado a combater a sobrecarga de papel, oferecendo uma conta eletrônica de banco de banco e gerenciamento signatário, poucos fizeram mais incursões. Como resultado, há uma oportunidade significativa para os bancos se diferenciarem nessa frente. Os bancos que assumem uma perspectiva centrada no cliente nos processos de revisão se beneficiarão de um círculo virtuoso: integração mais rápida do cliente, maior satisfação, fluxos anteriores de receita, vendas cruzadas mais fortes e maior lealdade. Primeiro, eles devem simplificar, padronizar e automatizar formulários, mantendo um depósito central de dados que são acessíveis em todo o banco. Segundo, eles devem explorar o potencial de soluções proprietárias ou compartilhadas baseadas em blockchain para permitir que funcionem como um repositório descentralizado e totalmente seguro de dados. (Consulte “Uma verificação da realidade no blockchain”.) Terceiro, muitos tesoureiros gostariam que os bancos dessem um passo adiante e compartilhem dados relevantes da KYC com terceiros, como provedores de plataforma de negociação de FX externos. É também um cujo rótulo está sendo aplicado vagamente e, de acordo com alguns, falsamente. No entanto, além do hype e do debate, fica claro que o conceito de blockchain está estimulando o pensamento inovador e o investimento direcionado, com o objetivo de resolver pontos problemáticos nos pagamentos. Assim, os bancos devem avaliar o potencial do Blockchain como uma melhoria tecnológica em suas operações atuais e como um meio de lançar novos modelos de negócios. Tais inovações podem ter implicações profundas para os bancos e remessas correspondentes. De fato, os bancos globais precisam explorar como as tecnologias de blockchain podem simplificar e otimizar suas redes bancárias correspondentes, enquanto os bancos domésticos com aspirações internacionais devem determinar se existe uma plataforma que possa facilitar sua capacidade de fornecer serviços transfronteiriços. Por exemplo, a Stellar está aplicando sua plataforma blockchain para permitir a interoperabilidade das wallets M na Nigéria. Para os tesoureiros corporativos, o salto para a blockchain é longo, embora muitos relatem que acham a tecnologia conceitualmente atraente. Para que o Blockchain ganhe força, os bancos precisarão fornecer um ecossistema controlado e regulamentado e casos de uso testados por batalha. A demanda das empresas multinacionais deve ser robusta, uma vez que, para alguns, a maioria de suas transações é intracompanica e geralmente transfronteira. Vários tesoureiros em nossa pesquisa manifestaram interesse em apoio bancário, com respostas como "Espero que meus bancos me forneçam atualizações regulares sobre mudanças regulatórias que poderiam afetar minha empresa" e "eu adoraria ter meus bancos me ajudando a lidar com os requisitos de conformidade da China". Além do KYC e da conformidade, os bancos podem adicionar ainda mais informações, ajudando as empresas a avaliar o risco de fornecedores. A maioria das transações transfronteiriças percorre uma rede de bancos correspondentes, que pode ser lenta, opaca e cara. Reconhecendo que eles devem desenvolver um modelo melhor, mais de 75 bancos globais líderes, juntamente com a SWIFT, lançaram a Iniciativa Global de Inovação de Pagamentos (GPII) com a meta de fornecer uso do mesmo dia de fundos, transparência de taxas, rastreamento de pagamentos de ponta a ponta e informações de pagamento rico. O GPII compreende um livro de regras de contrato de nível de serviço, uma plataforma para colaboração inteligente (como práticas aprimoradas de conformidade e fluxos otimizados de liquidez intradiário) e aprimoramentos de plataforma Swift (como rastreamento centralizado de pagamentos). Definido para entrar no início do início de 2017, o GPII é um excelente exemplo de como os bancos e terceiros podem colaborar para proporcionar simplicidade e permanecer competitivos diante de incursões de fintech.

Easing Customer Journeys. Treasurers are engulfed in a morass of banking paperwork. They have valid complaints regarding inefficient processes that result in difficult customer transactions, such as those involving the opening of new accounts. While some banks have helped battle the paper overload by offering electronic-bank-account and signatory management, few have made further inroads. As a result, there is a significant opportunity for banks to differentiate themselves on this front. Banks that take a client-centric perspective in overhauling processes will benefit from a virtuous circle: faster customer onboarding, higher satisfaction, earlier revenue streams, stronger cross-selling, and greater loyalty.

Indeed, banks can stand out by focusing on several specific areas. First, they should simplify, standardize, and automate forms, maintaining a central depository of data that is accessible bankwide. Second, they should explore the potential of proprietary or shared blockchain-based solutions to allow them to function as a decentralized, fully secure repository of data. (See “A Reality Check on Blockchain.”) Third, many treasurers would like banks to go one step further and share relevant KYC data with third parties such as external FX trading-platform providers.

Banks can also leverage their unique competitive advantage over fintechs and digital giants to assist companies in meeting their compliance and regulatory requirements. Several treasurers in our survey expressed interest in bank support, with responses such as “I expect my banks to provide me with regular updates on regulatory changes that could affect my company” and “I would love to have my banks helping me handle China’s compliance requirements.” Beyond KYC and compliance, banks can further add insight by helping corporations evaluate vendor risk.

Another area ripe for simplification is cross-border transactions, which have vast room for improvement not only from a client perspective but also from an operational-efficiency standpoint. Most cross-border transactions run through a correspondent-banking network, which can be slow, opaque, and expensive. Recognizing that they must develop a better model, more than 75 leading global banks, along with SWIFT, launched the global payments innovation initiative (GPII) with a goal of providing same-day use of funds, fee transparency, end-to-end payments tracking, and rich payment information. The GPII comprises a service-level agreement rule book, a platform for smart collaboration (such as enhanced compliance practices and optimized intraday liquidity flows), and SWIFT platform enhancements (such as centralized payments tracking). Set to go live in early 2017, the GPII is a prime example of how banks and third parties can collaborate to deliver simplicity and remain competitive in the face of fintech incursions.

Tornando parte do ecossistema de tecnologia do tesoureiro. E embora muitos tesoureiros afirmem ser agnósticos da plataforma bancária, eles ainda esperam que os bancos se posicionem no centro de seus ecossistemas de tecnologia, a fim de ajudá-los não apenas a cumprir, mas também simplificar seus empregos. Os tesoureiros são cada vez mais chamados a entender como a tecnologia pode tornar suas operações mais eficientes e eficazes. A maioria, no entanto, não foi treinada em tecnologia de ponta. Dado que os bancos estão no nexo de sistemas, conectividade e quantidades enormes de dados, eles estão em uma posição privilegiada para apoiar os tesoureiros na otimização de sua infraestrutura de tecnologia. Como um tesoureiro descreveu, "os bancos agora são empresas que vendem soluções financeiras". De fato, muitos tesoureiros agora esperam que os bancos se comportem como empresas de tecnologia. Eles também questionam a estrutura de frente, meio e back office tradicionalmente segregada que pode impedir o acesso às equipes de TI dos bancos. Uma infinidade de benefícios pode resultar. Primeiro, o lado da tecnologia ouve a voz do cliente diretamente. Segundo, os laços mais próximos do cliente-cliente promovem oportunidades de desenvolvimento de código e facilitam o teste beta de novos produtos e serviços. Por fim, a redução do atrito deve resultar em economia de custos. Os poucos bancos pioneiros que oferecem APIs vêem -os como um canal adicional, não como um substituto para empurrar serviços e dados por meio de sua integração portal ou ERP. Para clientes comerciais que realizam um grande número de transações ou processamento maciço de informações (como a reconciliação de contas a receber de contas), as APIs permitem a integração perfeita do acesso a dados em suas plataformas. Embora os tesoureiros relatem que gostam das proposições de valor especializadas das fintechs, 90% indicam que os fintechs ainda não são capazes de atender a toda a variedade de necessidades do tesouro corporativo. Além disso, os tesoureiros têm cuidado com a sustentabilidade a longo prazo da Fintechs. Como resultado, os bancos têm a oportunidade de se unir à Fintechs para integrar soluções em suas ofertas globais. Em particular, a invasão eletrônica e a integração nos sistemas contábeis foram iniciativas bem-sucedidas. Esses serviços integrados são particularmente valorizados por empresas de mercado intermediário, que normalmente não possuem os recursos internos de TI para digitalizar sua cadeia de suprimentos financeiros. Outra área pronta para digitalização é a aquisição de comerciantes. (Consulte “Vencendo no jogo de adquirir comerciante.”) Our survey revealed that many treasurers still consider banks to be the gold standard when it comes to IT system quality. And although many treasurers claim to be bank-platform agnostic, they still expect banks to position themselves at the center of their tech ecosystems in order to help them not only carry out but also simplify their jobs. Treasurers are increasingly called upon to understand how technology can make their operations more efficient and effective. Most, however, have not been trained in cutting-edge technology. Given that banks are at the nexus of systems, connectivity, and massive amounts of data, they are in a prime position to support treasurers in optimizing their tech infrastructure. As one treasurer described it, “Banks are now IT companies selling financial solutions.” Indeed, many treasurers now expect banks to behave like tech companies. They also question the traditionally segregated front, middle, and back office structure that can impede access to banks’ IT teams.

Banks can respond to these needs by bringing the tech side to the client earlier in the process and by encouraging ongoing engagement. A myriad of benefits can result. First, the tech side hears the customer’s voice directly. Second, closer tech-client ties foster codevelopment opportunities and facilitate beta-testing of new products and services. Ultimately, reducing friction should result in cost savings.

Banks’ evolution toward providing more technology assistance should also involve exploring new solutions such as application programming interfaces (APIs), through which banks can facilitate access to their services and data, and provide (as one survey respondent put it) “plug-and-play solutions.” The few pioneering banks that offer APIs view them as an additional channel, not as a substitute for pushing services and data through their portal or ERP integration. For commercial customers undertaking large numbers of transactions or massive information processing (such as accounts receivables reconciliation), APIs enable seamless integration of data access into their platforms.

Another area in which banks can provide vital support is in digitizing the financial supply chain (from order to reconciliation), which remains fraught with paper and manual processes and has accordingly attracted fintechs as well as digital giants. While treasurers report that they like the specialized value propositions of fintechs, 90% indicate that fintechs are not yet capable of meeting the full array of corporate treasury needs. Moreover, treasurers are wary of fintechs’ long-term sustainability. As a result, banks have an opportunity to team with fintechs to integrate solutions into their global offerings. In particular, e-invoicing and integration into accounting systems have been successful initiatives. These integrated services are particularly valued by middle-market companies, which typically do not have the in-house IT capabilities to digitize their financial supply chain. Another area ripe for digitization is merchant acquiring. (See “Winning in the Merchant Acquiring Game.”)

Fueling Growth with “Smart Selling”

Beyond responding to the voice of the treasurer, one of the greatest opportunities for boosting wholesale transaction-banking revenues is in enhanced cross- and upselling, or what we call smart selling. BCG’s experience with smart selling has shown that a significant portion of revenue-growth opportunity is concentrated in a bank’s existing clients, whereas business from new clients tends to be relatively minimal and can take years to develop. Many banks have an incomplete understanding of the client wallet—especially by industry, size, and region—and have fairly rudimentary selling approaches, typically leading to poor conversion. BCG has found that within an individual bank, there can be large disparities in sales force performance across comparable clients. With a smart selling approach, banks can turbocharge growth by 10% to 15% within 12 to 18 months and achieve a far higher conversion rate. (See Exhibit 2.)

A venda inteligente compreende essencialmente quatro componentes: medir a carteira e identificar oportunidades; validando com gerentes de relacionamento (RMS) e equipes de vendas; desenvolver um plano de vendas e rastrear resultados; e criar e incorporar um kit de ferramentas.

dimensionando a carteira e identificando oportunidades. Com RMS e equipes de vendas. O processo deve resultar em não apenas validar as oportunidades, mas também identificar e superar os desafios históricos para aproveitar essas oportunidades. Por fim, as equipes de vendas do RMS e do produto devem se comprometer em conjunto a buscar as oportunidades com uma meta de tempo e conversão acordados. O planejamento da conta começa com a priorização de oportunidades com base em um mapa de calor do portfólio e é concluído no início de cada ciclo de vendas. Especialistas em produtos e especialistas em produtos e acompanham seus resultados usando uma abordagem de funil de vendas. BCG has developed a proprietary “market cube” model segmented by revenue, industry, and product type, which can be combined with client data to generate a share-of-wallet opportunity map at both the client and product level, identifying cross- and upsell opportunities.

Validating with RMs and Sales Teams. Critical to the success of a smart selling initiative is buy-in from the RMs and product sales teams. The process must result in not only validating the opportunities but also identifying and overcoming historical challenges to seizing these opportunities. Ultimately, the RMs and product sales teams must jointly commit to pursuing the opportunities with an agreed-upon time frame and conversion goal.

Developing a Sales Plan and Tracking Results. BCG has found that “closed loop” account planning and sales execution processes can drive transparency and positive operating momentum. Account planning starts with the prioritization of opportunities on the basis of a portfolio heat map, and is completed at the start of each sales cycle. RMs and product specialists meet with clients and track their results using a sales funnel approach.

Criando e incorporando um kit de ferramentas. Além disso, sistemas de incentivo e eficazes e treinamento devem ser implementados. Isso envolve uma governança e disciplina mais fortes na aplicação de protocolos de preços, a implementação de incentivos eficazes de vendas (como foco nas margens, em vez de nas receitas), o repercussão dos negócios existentes (por exemplo, eliminar descontos injustificados e reinstalar as cobranças omitidas) e a melhoria da realização de preços sobre novos negócios. O BCG descobriu que as receitas de taxas podem ser aumentadas de 12% a 17% através de preços inteligentes. Execution and tracking excellence requires arming RMs and product sales teams with key tools such as a share-of-wallet calculator and an account-planning and tracking tool. In addition, effective incentive systems and coaching must be put in place.

Another initiative that has proven to be highly successful is so-called smart pricing. This involves stronger governance and discipline in enforcing pricing protocols, the implementation of effective sales incentives (such as a focus on margins instead of on revenues), the repricing of existing business (for example, eliminating unjustified discounts and reinstating omitted charges), and improved price realization on new business. BCG has found that fee revenues can be increased by 12% to 17% through smart pricing.

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Em última análise, o setor de pagamentos está sendo transformado de maneiras que podem ser jogadas com os pontos fortes não apenas de fintechs e gigantes digitais, mas também dos próprios bancos. Além disso, fica claro que, embora a mudança e a interrupção contínuas no setor estejam aqui para ficar, os tipos exatos de jogadores que emergirão como verdadeiros vencedores de longo prazo não são. Finalmente, em meio a muita incerteza do setor, há um fato que permanece absolutamente certo: a inação não é uma opção para os jogadores que desejam alcançar ou manter posições líderes de mercado. Para vencer, as instituições devem capitalizar a interrupção-e encontrar uma maneira inteligente de competir nos mares de pagamentos abertos de hoje. Stefan Dab