Líderes globais, desafiantes e campeões

This article is an excerpt from Líderes globais, desafiantes e campeões: os motores dos mercados emergentes (Relatório do BCG, junho de 2016). Conheça os novos desafiantes

As recentes lutas dos mercados emergentes são tão conhecidas que pode ser difícil distinguir as árvores de rápido crescimento da floresta. Apesar da desaceleração do crescimento macroeconômico, a queda nos preços das commodities e da moeda, a queda dos mercados de ações e o ascensão dos riscos geopolíticos, as principais empresas desses mercados continuaram expandindo o exterior. Os desafiantes globais, a lista de 100 empresas globalizadas da BCG de mercados emergentes, estão indo muito bem. De qualquer forma, subestimamos nesse relatório o potencial futuro dos desafiantes globais-e o maior grupo de empresas bem-sucedidas do mercado emergente às quais pertencem. (Veja "Um conto de três mercados".) Nesse sentido, o décimo aniversário dessa lista inaugural, analisamos de maneira mais ampla para os mercados emergentes e as empresas dinâmicas que elas produzem. Isso inclui um grupo de quase 1.500 empresas que chamamos de "campeões", que são menores que os desafiantes, mas ainda crescem e se expandem de forma impressionante. Coletivamente, os desafiantes e campeões estão avançando, destemidos pelas preocupações dos analistas e comentaristas ocidentais. Aqui estão apenas três exemplos:

The economies of some emerging markets may have paused, in other words, but not their strongest and most global companies. The global challengers, BCG’s list of 100 rapidly globalizing companies from emerging markets, are doing just fine.

BCG published its first list of global challengers ten years ago to highlight the achievements of companies that, in the words of the accompanying report, were “changing the world.” If anything, we underestimated in that report the future potential of the global challengers—and the larger group of successful emerging-market companies to which they belong. (See “A Tale of Three Markets.”) In this, the tenth anniversary of that inaugural list, we look more broadly at emerging markets and the dynamic companies that they produce. These include a group of nearly 1,500 companies we call “champions,” which are smaller than the challengers but still growing and expanding impressively. Collectively, the challengers and champions are powering ahead, undaunted by the concerns of Western analysts and commentators.

Despite the recent slowdown, emerging markets have benefited tremendously from years of compound growth. For example:

• As principais empresas de mercados emergentes cresceram três vezes mais rápidos do que seus colegas em mercados maduros de 2009 a 2014 (ver Anexo 1.) De 2005 a 2014, as receitas médias da maior empresa emergente em cada um dos 63 setores industriais expandiram de US $ 15 bilhões para US $ 43 bilhões. As receitas da Huawei, por exemplo, aumentaram para US $ 61 bilhões em 2015, um aumento de 37% em relação ao ano anterior. Nos serviços de TI, os serviços de consultoria Tata da Índia e as tecnologias de HCL alcançaram crescimento de dois dígitos quase todos os anos. Por exemplo, os três fabricantes de ar -condicionado com a maior participação de mercado do mundo são o gree, midea e haier da China. Apesar da crescente classe média e da crescente renda descartável em muitos desses mercados, os desafiantes globais não são imunes às forças macroeconômicas. Eles não podem necessariamente contar com o poder de compra de mercados maduros para alimentar o crescimento ou em investidores estrangeiros para financiar suas necessidades de capital. Mais de US $ 500 bilhões em capital líquido saíram de mercados emergentes em 2015. Os jogadores de commodities não podem depender do apetite insaciável da China por matérias-primas. Os desafiantes globais sabem como vencer em tempos voláteis e incertos.
• In sectors as varied as household appliances, construction and engineering, industrial conglomerates, construction materials, and real estate development, companies from emerging markets have captured global market shares exceeding 40%. For example, the three air conditioning manufacturers with the largest market share in the world are China’s Gree, Midea, and Haier.

To be sure, the road ahead will be more challenging than the one just traveled. Despite the growing middle class and increasing disposable income in many of these markets, global challengers are not immune to macroeconomic forces. They cannot necessarily count on the purchasing power of mature markets to fuel growth or on foreign investors to fund their capital needs. More than $500 billion of net capital flew out of emerging markets in 2015. Commodity players cannot depend on China’s once insatiable appetite for raw materials.

Still, we are bullish on the long-term growth of many of these markets and even more so on the homegrown companies they have produced. Global challengers know how to win in volatile and uncertain times.

Essas empresas ainda estão desenvolvendo recursos de classe mundial. E, ao contrário de dez anos atrás, quando seus principais concorrentes eram multinacionais, os desafiantes globais hoje enfrentam uma nova geração de concorrentes locais. Finalmente, os desafiantes e seus concorrentes caseiros estão disputando um conjunto de receitas locais que estão se expandindo menos rapidamente, forçando -os a buscar crescimento em outros lugares. Dados esses ventos contrários, os desafiantes globais - e as empresas que aspiram a esse status - pensam igualmente no crescimento e na competitividade. Ainda esperamos que a esmagadora maioria deles prospere nessa nova ordem mundial. Eles são vencedores comprovados. Também previmos que eles "transformariam radicalmente indústrias e mercados em todo o mundo". Nos dois aspectos, os desafiantes globais resistiram ao teste do tempo. Eles se mudaram para os holofotes globais, aumentando drasticamente sua parcela das receitas no exterior. (Consulte o Anexo 2.) E eles reformularam a paisagem de suas indústrias e dos principais mercados geográficos. A maioria deles continua sendo desafiante. Em outras palavras, eles ainda estão crescendo e globalizando de maneira impressionante. Alguns foram adquiridos ou reorientaram -se aos mercados locais. Outros ainda estão crescendo, mas menos do que seus sucessores. Alguns sofreram lapsos na governança corporativa que não eram inicialmente evidentes. Um número muito pequeno foi decepções. Apenas 2% dos 193 desafiantes globais estão agora perdendo dinheiro e diminuindo de tamanho. Em outras palavras, 98% dos desafiantes ainda são empresas fortes. (Consulte o Anexo 3.)

Winning Ways

Ten years ago, we anticipated that the global challengers would become potential competitors, customers, partners, and M&A targets. We also predicted that they would “radically transform industries and markets around the world.” On both counts, the global challengers have stood the test of time. They have moved into the global spotlight by dramatically increasing their share of overseas revenues. (See Exhibit 2.) And they have reshaped the landscape of their industries and of key geographic markets.

The remaining challengers that we identified in past reports are not standing still. Most of them continue to be challengers. In other words, they are still growing and globalizing impressively.

Of course, given the volatility of emerging markets, not all challengers have remained at the top of the globalization game. Some have been acquired or have refocused on local markets. Others are still growing but less so than their successors. A few have suffered lapses in corporate governance that were not initially evident. A vanishingly small number have been flat-out disappointments. Only 2% of the 193 global challengers are now losing money and shrinking in size. In other words, 98% of the challengers are still strong businesses. (See Exhibit 3.)

While becoming a global challenger is a worthy achievement, the ultimate goal for many companies is to “graduate” from the list, effectively becoming peers of mature-market multinationals whose rule they have disrupted.

dos 193 desafiantes globais selecionados nos últimos dez anos (e descritos em seis relatórios anteriores), 19 - ou 10% - se tornaram líderes globais. ¹ 1 Selecionamos 212 desafiantes globais nos últimos dez anos, dos quais apenas 193 forneceram informações financeiras completas da empresa ou do setor. Aqui, nomeamos sete novos graduados, um sinal de maior maturação. (Consulte “Conheça os graduados”.) Coloque em perspectiva histórica, este é um número impressionante. Comparado ao tempo que levou para construir as multinacionais de hoje, como General Electric e Toyota, dez anos é um relâmpago. Dada a rápida mudança nos mercados emergentes, esperamos que os próximos dez anos gerem um número comparável ou até maior de graduados. revela tendências que resistiram ao teste do tempo. Identificamos vários abaixo. (Veja a Figura 4.) Geralmente, os mercados B2B são mais globais que os mercados B2C. A similaridade das necessidades comerciais de bens e serviços entre os mercados permite que essas empresas construam escala global mais facilmente do que muitas empresas orientadas para o consumidor. Construção e fabricantes de equipamentos industriais pesados ​​e turbinas eólicas, por exemplo - se destacaram na globalização nos últimos dez anos. (Veja o Anexo 5.) Mas suas fontes de sucesso são diferentes.

Here we name seven new graduates, a sign of further maturation. (See “Meet the Graduates.”) Put in historical perspective, this is an impressive number. Compared to the time it took to build today’s multinationals, such as General Electric and Toyota, ten years is a lightning flash. Given the rapid change in emerging markets, we expect the next ten years to generate a comparable or even larger number of graduates.

If the last ten years represented the coming of age of emerging markets, then the overall list of 193 challengers reveals trends that have stood the test of time. We identify several below.

The Global Footprint of B2B Companies

On past lists, companies that sell to other companies have done better than consumer companies, constituting between 63% (the current percentage) and 75% of the global challengers. (See Exhibit 4.) Generally, B2B markets are more global than B2C markets. The similarity of business needs for goods and services across markets allows these companies to build global scale more easily than many consumer-oriented companies.

In particular, commodity companies and engineered products and infrastructure (EPI) companies—a broad group that encompasses construction and manufacturers of heavy industrial equipment and wind turbines, for example—have excelled at globalization over the past ten years. (See Exhibit 5.) But their sources of success are different.

• Empresas de commodities. Eles também se beneficiaram tremendamente com a sede de recursos naturais da China. As empresas de construção se beneficiaram de gastos maciços em seus mercados domésticos, que eles aproveitaram o sucesso em outros mercados emergentes. Os fabricantes de equipamentos pesados, por outro lado, começaram na extremidade baixa para adquirir escala e depois investiram em P&D e inovação como uma maneira de se expandir em novos segmentos. Este relatório é 2014, antes da queda nos preços das commodities e a desaceleração dos gastos com infraestrutura, portanto, resta ver como a composição de futuras listas de desafiantes globais pode mudar. (Veja o Anexo 6.) Existem muitas empresas bem-sucedidas orientadas ao consumidor, mas relativamente poucas empresas globais de bens de consumidores rápidos. Em vez disso, muitas das empresas de consumidores globais baseadas em mercados emergentes se basearam em custos baixos (os fabricantes de eletrodomésticos chineses, por exemplo) ou no acesso a mercadorias (os fabricantes de alimentos brasileiros e do sudeste asiático). Emergiu de indústrias altamente regulamentadas e intensivas em capital, como companhias aéreas e telecomunicações. As transportadoras de ar do Oriente Médio, por exemplo, se beneficiaram de seus hubs em uma importante região de longo curso que foi menos afetada pela crise financeira global, enquanto os desafiantes da companhia aérea asiática e da América Latina ofereceram melhores rotas e custos mais baixos do que a maioria de suas empresas regionais. Execução - as habilidades que muitas empresas emergentes estão apenas começando a dominar. Para ser justo, muitas empresas de consumo podem não sentir a necessidade de se expandir globalmente. Primeiro, eles podem encontrar crescimento perto de casa. A classe média inchada em seus próprios mercados e próximos pode estar oferecendo ampla oportunidade de se tornarem potências regionais, como discutimos mais tarde. Segundo, as empresas de consumo que são de propriedade privada podem simplesmente não querer correr os riscos associados à globalização quando estão indo bem perto de casa. Commodity companies from emerging markets have succeeded globally by keeping their costs low while achieving global quality standards. They have also benefited tremendously from China’s thirst for natural resources.
• EPI Companies. EPI companies break into two broad groups: construction companies and heavy-equipment manufacturers. The construction companies have benefited from massive spending in their home markets, which they have parlayed into success in other emerging markets. Heavy-equipment manufacturers, on the other hand, started at the low end to acquire scale and then invested in R&D and innovation as a way to expand into new segments.

A word of caution: the end point for most of our analysis in this report is 2014, before the drop in commodity prices and the slowdown in infrastructure spending, so it remains to be seen how the composition of future lists of global challengers may change.

The First Wave of Consumer Challengers

Consumer companies historically have been underrepresented on the global challengers list. (See Exhibit 6.) There are plenty of successful consumer-oriented companies, but relatively few global fast-moving-consumer- goods companies. Instead, many of the global consumer companies based in emerging markets have relied on low costs (the Chinese appliance makers, for example) or on access to commodities (the Brazilian and Southeast Asian food manufacturers).

A few have also emerged from capital-intensive, highly regulated industries, such as airlines and telecoms. Middle Eastern air carriers, for example, have benefited from their hubs in an important long-haul region that was less affected by the global financial crisis, while the Asian and Latin American airline challengers have offered better routes and lower costs than most of their regional competitors.

Fast-moving-consumer-goods companies, on the other hand, require superior consumer insight, branding, and go-to-market execution—skills that many emerging companies are just starting to master. To be fair, many consumer companies may not feel the need to expand globally. First, they can find growth close to home. The swelling middle classes in their own and nearby markets may be providing them with ample opportunity to become regional powerhouses, as we discuss later. Second, consumer companies that are privately owned may simply not want to take the risks associated with globalization when they are doing fine close to home.

Mas, como veremos no próximo capítulo, o mercado está em fluxo. À medida que essas empresas amadurecem, elas estão começando a alcançar e até excedem os níveis de capacidade das multinacionais. Muitas vezes, eles estão tentando adquirir escala, novos mercados para crescimento, propriedade intelectual e capacidades críticas. As ofertas não são mais simplesmente veículos para garantir recursos naturais, mas catalisadores para as empresas de reengenheiros competirem com mais eficácia na economia global. Por exemplo, a oferta de US $ 43 bilhões da China National Chemical Corporation para comprar a Syngenta, uma empresa de sementes suíças e pesticidas - se é bem -sucedida - ajudaria a China a aumentar a produção agrícola e alimentar sua população. Vários parceiros, consultores e membros da equipe de conhecimento fizeram contribuições em cada mercado local coberto pelo relatório. Os autores gostariam especialmente de agradecer a Nivedita Balaji, Sumit Dora, MohandaSs Kalaichelvan, Nicolas Meyer, Vivek Sharma, Praipim Vutivijarn, Brigitta Wastuwidyaningtyas e Hannah Wang para pesquisa e análise; e Mark Voorhees para assistência de escrita. Daniel Azevedo

The Strategic Importance of M&A

Challengers and other leading emerging-market companies increasingly are engaging in M&A as a way to achieve key strategic goals. Often they are trying to acquire scale, new markets for growth, intellectual property, and critical capabilities. Deals are no longer simply vehicles to secure natural resources but catalysts to re-engineer companies to compete more effectively in the global economy. For example, China National Chemical Corporation’s $43 billion offer to buy Syngenta, a Swiss seeds and pesticide company—if successful—would help China boost agricultural production and feed its population.

Acknowledgments

The authors would like to thank the dozens of colleagues around the globe who assisted with the research and analysis for this report. Several partners, consultants, and knowledge team members made contributions in each local market covered by the report. The authors would especially like to thank Nivedita Balaji, Sumit Dora, Mohandass Kalaichelvan, Nicolas Meyer, Vivek Sharma, Praipim Vutivijarn, Brigitta Wastuwidyaningtyas, and Hannah Wang for research and analysis; and Mark Voorhees for writing assistance.