No mercado após o mercado em todo o mundo, uma raça cada vez mais popular de varejistas está provando que um credo antigo está errado. Lojas como Aldi, Lidl, Trader Joe's e Mercadona, que oferecem sortimentos mais direcionados do que as mercearias tradicionais, estão mostrando que os compradores não precisam escolher entre valor e qualidade. (Ver "
Mainstream grocers need a fresh approach to serving customers and running their businesses—an approach that goes beyond tactical bottom-up moves at the store level. (See “ A série de renascimento do varejo: Tendo sucesso com uma estratégia liderada pela loja ,” BCG article, September 2014.) They have long positioned themselves as champions of assortment and value as well as beacons of quality. But they have been finding it increasingly difficult to settle on the right positioning (and to drive top- and bottom-line growth). That’s because the needs and behaviors of shoppers have been shifting—and because the targeted assortment stores have recognized and responded to those shifts more quickly, upsetting the economics of the grocery trade No processo.
Atualmente, muito menos famílias compram o que precisarão no próximo mês. Em vez disso, eles fazem viagens de compras mais curtas e mais frequentes, cada vez mais para lojas menores nas proximidades, que são mais fáceis de entrar e sair do que os supermercados e hiper-mercos de formato maior que, nas décadas de 1980 e 1990, mantinham o alto nível de preço e seleção. O varejo on-line prejudica ainda mais a vantagem de "compras únicas" e é adequado aos consumidores de hoje. Com suas pegadas menores, valor superior e adições constantes de produtos frescos e atraentes, eles conquistaram mais e mais compradores principais - e os estão mantendo. Por que fazer compras em outros lugares quando você pode obter quase tudo na sua lista por 20% menos e navegar na loja mais rapidamente? Eles têm adicionado serviços como açougueiros e produtos na loja, como ovos sem gaiolas, champanhe e garras de caranguejo de neve a preços surpreendentemente baixos-itens que antes eram vendidos apenas por varejistas atendendo aos compradores afluentes. Curiosamente, mais do que alguns desses clientes bem abastados agora compram nas lojas de sortimento direcionadas. Mas os titulares finalmente viram quão fundamentais são as mudanças na demanda dos clientes e quão diferentes são a proposição subjacente, o modelo operacional e o modelo econômico que caracterizam os varejistas direcionados. Como resultado, as principais mercearias perceberam que muitas de suas respostas iniciais realmente aumentaram a lacuna. Abaixo estão alguns dos movimentos que eles fizeram - com impacto limitado.
The relative newcomers in the grocery industry—firmly established in Europe and rapidly making inroads in the US, Australia, and elsewhere—were quick to seize the opportunity. With their smaller footprints, superior value, and steady additions of fresh and appealing products, they have won over more and more mainstream shoppers—and they’re keeping them. Why shop elsewhere when you can get almost everything on your list for 20% less and navigate the store more quickly?
The targeted assortment retailers have not been standing still. They have been adding services such as in-store butchers and products such as cage-free eggs, champagne, and snow crab claws at surprisingly low prices—items that once were sold only by retailers catering to affluent shoppers. Interestingly, more than a few of those well-heeled customers now shop at the targeted assortment stores.
Traditional Retailers’ Responses Have Fallen Flat
Traditional retailers were quick to slap “discounter” labels on the newcomers, dismissing their collective moves as a low-quality play. But the incumbents have finally seen how fundamental are the shifts in customer demand and how different are the underlying proposition, operating model, and economic model that characterize the targeted assortment retailers. As a result, the mainstream grocers have realized that many of their initial responses have actually widened the gap. Below are some of the moves they have made—with limited impact.
Adicionando produtos. A variedade apela aos compradores, é claro, mas 176 tipos de molho para salada - uma contagem real de SKU em uma cadeia líder de supermercados dos EUA - é provavelmente excessiva. As faixas amplas e indiferenciadas diluem as vendas por linha de produto, tornam as lojas mais desordenadas e mais difíceis de navegar e adicionam custos em toda a cadeia de valor. Sim, isso lhes deu um preço de entrada mais baixo nas categorias, mas não conseguiu corresponder ao saldo do preço da qualidade das mercearias de variedade direcionadas. Pior, o push de etiqueta privada diluiu as vendas por sku e criou inconsistências de preços e qualidade em muitas categorias entre diferentes camadas de etiqueta privada. Hoje em dia, não é incomum que os varejistas tenham mais de 40% de suas vendas provenientes de promoções. No entanto, a promoção adicionada normalmente interrompe as percepções de preço dos compradores e prejudica sua confiança no varejista. E muitas vezes infla o preço da prateleira e as pilhas nos custos operacionais em toda a cadeia de valor do varejista. Mas as consequências são rápidas em aparecer, na forma de deteriorar os níveis de serviço, e os compradores logo notam. Associados que são desativados ou muito ocupados são embaixadores pobres da marca de uma loja; Se eles são mal -intencionados ou rudes, muitos clientes compram em outros lugares. As their sales volumes have declined, many retailers have added range to try to stimulate sales and satisfy suppliers during negotiations. Variety appeals to shoppers, of course, but 176 types of salad dressing—an actual SKU count at a leading US supermarket chain—is probably excessive. Wide, undifferentiated ranges dilute sales per product line, make stores more cluttered and harder to navigate, and add costs throughout the value chain.
Many retailers have also launched “discount” private-label lines. Yes, this has given them a lower entry price point in the categories, but it has failed to match the quality-price balance of the targeted assortment grocers. Worse, the private-label push has diluted sales per SKU and has created price and quality inconsistencies in many categories between different private-label tiers.
Boosting Promotions. Many traditional retailers have increased promotions to spark short-term sales, compensate for lack of price competitiveness, and please suppliers during negotiations. These days, it’s not uncommon for retailers to have upward of 40% of their sales come from promotions. However, the added promo typically disrupts shoppers’ perceptions of price and undermines their trust in the retailer. And it often inflates the shelf price and piles on operating costs across the retailer’s value chain.
Cutting Labor. Many grocers are cutting team members’ hours to relieve pressure on the bottom line and free up funds to invest in price cuts. But the consequences are quick to appear, in the form of deteriorating service levels, and shoppers soon notice. Associates who are disengaged or too busy are poor ambassadors for a store’s brand; if they’re surly or rude, many customers will shop elsewhere.
Enquanto muitos fatores moldam operações de supermercado, movimentos de curto prazo, como os que descrevemos, podem ser um "triplo Whammy"-um prejuízo para compradores, fornecedores e varejistas. Mais e mais consumidores veem os varejistas tradicionais como caros, complexos e não engajados. Os fornecedores experimentam volume em declínio, mais complexidade e falta de escala por linha de produto. E os varejistas vêem os volumes de vendas deslizando e os custos operacionais em direção à direção errada.
O caminho certo para repensar os modelos operacionais
So, how should retail executives respond? Leading grocery retailers that have successfully reinvented their operating models emphasize the following actions:
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revisitar a proposta de valor do cliente. Observe que "valor" neste contexto não significa simplesmente "desconto" (embora possa); Em vez disso, refere -se a se o cliente sente que a loja está atendendo ou excedendo suas expectativas. A crystal-clear value proposition demonstrates a deep understanding of a store’s target customers and a high degree of confidence in being able to meet their expectations. Note that “value” in this context does not simply mean “discount” (although it could); instead, it refers to whether the customer feels that the store is meeting or exceeding his or her expectations.
BCG identifica três prioridades para os varejistas que estão reinventando suas proposições de valor. O primeiro está desenvolvendo uma compreensão clara da demanda do cliente, segmentos prioritários para o varejista e sua missão ou propósito.
A segunda prioridade é esclarecer a função e a intenção de cada categoria de produto. Por "função", queremos dizer o objetivo principal de uma categoria, conforme determinado pela percepção do cliente, atratividade do mercado e economia e pela importância estratégica para a mercearia. A “intenção” de uma categoria refere -se à direção para alocação e priorização de recursos; É baseado em participação de mercado relativa, crescimento relativo e margem de lucro.
A terceira prioridade é garantir que o tipo certo de loja esteja no local certo. Para ter certeza, os tipos e redes de lojas não podem ser alteradas da noite para o dia, mas os varejistas podem ajustar rapidamente os espaços macro dentro de suas paredes e os micro espaços dentro das categorias, a fim de oferecer uma experiência desejada do cliente.
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Prepare -se para a redefinição da categoria. Ao "redefinir" suas categorias, os varejistas podem recuperar o controle de todos os aspectos deles, incluindo alcance, marca própria, arquitetura de preços e nível, estratégia comercial, princípios de merchandising e estratégia e termos de fornecedores. Uma redefinição também deve envolver considerações operacionais, como tamanho de embalagem, níveis de estoque, disponibilidade e desperdício. For too long, retailers have either outsourced the category management process to major suppliers or have done little more than match competitors’ actions in that respect. By “resetting” their categories, retailers can regain control of all aspects of them, including range, own brand, price architecture and level, trade strategy, merchandising principles, and supplier strategy and terms. A reset should also involve operational considerations such as pack size, stock levels, availability, and waste.
O processo de redefinição deve ser guiado por uma compreensão clara do comportamento e das necessidades do cliente na categoria, posicionamento competitivo e economia de entregar a proposta de categoria.
Range é uma consideração essencial para os varejistas que enfrentam rivais com contagens de SKU mais baixas, como Lidl e Biedronka. Para competir, é crucial curar os SKUs - combinando -os com mais frequência com que a maioria dos compradores precisa - em vez de adicionar mais deles.
O processo de redefinição depende da categoria. Para categorias novas - geralmente a chave para impulsionar as percepções gerais dos clientes - o processo pode resultar em mais alcance, níveis de serviço mais altos e mais preços cotidianos. Para categorias embaladas básicas, a redefinição pode resultar em grandes reduções no alcance e nos fornecedores, uma mudança para as unidades de merchandising e uma estratégia de precificação média-baixa
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simplificar o modelo de operação de negócios total. Os trade-offs devem ser feitos entre investir em atendimento ao cliente e os fundos necessários para pagar por isso, ao mesmo tempo em que apoia o modelo econômico do formato. Um modelo operacional eficiente é a base para a competitividade de preços a longo prazo, e as diferenças entre os varejistas podem ser significativas. Por exemplo, varejistas menos eficientes podem ter uma perda total (devido a desperdício, encolhimento e remarca) de 4,0% a 4,5% das vendas, enquanto os exemplos eficientes têm perdas tão baixas quanto 2,0% a 2,5%. Any reinvention initiative will require a hard look at end-to-end operations, from supplier to shelf. Trade-offs have to be made between investing in customer service and the funds required to pay for that while supporting the format’s economic model. An efficient operating model is the basis for long-term price competitiveness, and the differences between retailers can be significant. For example, less efficient retailers can have a total loss (due to waste, shrink, and markdowns) of 4.0% to 4.5% of sales, whereas the efficient exemplars have losses as low as 2.0% to 2.5%.
Vários elementos do modelo operacional Meram atenção. Um é a colaboração entre varejistas e fornecedores. Varejistas e fornecedores podem obter resultados mutuamente benéficos trabalhando juntos para melhorar o planejamento da promoção e a disponibilidade na prateleira; Fluxos de alfaiate e volumes de entrega por formato, armazenamento e categoria; e cortar custos da cadeia de suprimentos.
Outro elemento importante é a mão -de -obra, que é responsável pela maior parte dos custos operacionais da loja. A chave aqui é estabelecer e aplicar procedimentos operacionais padrão que rotinam a execução da loja, melhoram a produtividade no chão da loja e liberam o tempo dos associados para gastar com os clientes - tudo o que ajuda os resultados.
Não há dúvida de que os hábitos e necessidades de compra dos compradores mudaram substancialmente na última década. A lealdade da marca nomes é uma coisa do passado; Os varejistas de variedade direcionados provaram esse ponto. Chegou a hora de as lojas convencionais compreendem essas mudanças e respondem adequadamente, com o posicionamento de longo prazo em mente.
