A tecnologia digital não é mais a força disruptiva na mídia impressa - é a força motriz que molda a criação e distribuição de conteúdo. A distinção entre impressão e digital não é mais relevante: os editores se tornaram, com diferentes graus de sucesso, empresas de mídia digital. Mas a indústria continua a evoluir, pressionada pela alteração do comportamento do consumidor e da inovação nos negócios. A transformação, portanto, continua sendo um imperativo para muitas empresas. (Ver
In late 2012, BCG presented a transformation game plan for companies in the throes of a digital sea change in how people consume print media and how advertisers reach them. (See Transformando mídia de impressão , BCG Focus, dezembro de 2012.) Nossa estrutura envolveu três estágios: movimentos de curto prazo para arrecadar dinheiro para a jornada; etapas de médio prazo para estabelecer novas linhas de negócios, principalmente em segmentos adjacentes; e ações de longo prazo para desenvolver as habilidades e construir a organização e a cultura que o mundo digital exige.
Essa estrutura ainda é útil, mas é hora de repensar etapas específicas. A maioria das empresas fez movimentos de curto prazo e médio prazo. Alguns desses esforços funcionaram, outros não funcionam mais, e outros são trabalhos em andamento. Mas o comportamento do consumidor e o setor continuam evoluindo. As empresas precisam fazer um balanço de mudanças no ambiente competitivo, os resultados das etapas que já tomaram e os movimentos que eles devem considerar permanecer relevantes a longo prazo.
O que mudou? Pés. News Corporation (News Corp) e 21st Century Fox Split em 2013, a Time Warner girou a Time Inc. em 2014 e a Tegna e a Gannett seguiram caminhos separados em 2015. Essas transações geralmente criaram valor para os acionistas, mas deixou as empresas de mídia que se formaram no MUITO DIGITALMENTE. Modelos multicanais. O Operações Digitais dos EUA da Hearst Revistas representam mais de 30% da lucratividade geral dos EUA. A empresa do New York Times estabeleceu uma meta de dobrar sua receita digital total, incluindo publicidade e assinaturas, para US $ 800 milhões até 2020. A empresa anunciou a adição de 67.000 assinantes digitais no primeiro trimestre de 2016, elevando seu total para 1,2 milhão. Gannett buscou uma estratégia de aquisição, concluindo a compra do Journal Media Group e adicionou quase 10% à sua capitalização de mercado. (Gannett também fez recentemente uma tentativa de US $ 800 milhões para adquirir a Tribune Publishing.) A Time Inc. e a News Corp se concentraram em adicionar ativos digitais, com a Time Inc. adquirindo a Viant e Hellogiggles, e a News Corp compra storyful, indisciplate e move, mas a parte do realtor.com e outros sites digitais. Vários lutaram para comunicar sua estratégia de transformação ou ainda não mostraram ganhos financeiros. Depois de superar modestamente o S&P 500 no primeiro semestre de 2015, os estoques de mídia impressa como um grupo tiveram um desempenho inferior no ano passado. Newsy e Pocket) deram lugar às plataformas de mídia social para celular (artigos instantâneos do Facebook e Discover do Snapchat, por exemplo). Essas plataformas se tornaram os destinos preferidos para as notícias, especialmente para os consumidores mais jovens, e, portanto, são uma ameaça material para as marcas tradicionais de mídia. Uma pesquisa de 2015 do American Press Institute of Millennials's Fontes para 24 tópicos de notícias - incluindo música, TV e filmes, esportes, crimes e segurança pública e política nacional - fundou que o Facebook foi a fonte número um para 13 tópicos e a pesquisa número dois para 7, o que se classificou em primeiro lugar e o primeiro ou segundo para o Facebook e a pesquisa de 24 anos de 2015 da PEW, que é uma pesquisa em Networks. O BuzzFeed é uma importante fonte de notícias e informações para jovens de 14 a 25 anos, e 75% de seu tráfego vem das mídias sociais, de acordo com a Digital Information Clearinghouse DMR. O Snapchat, por meio de sua plataforma Discover, emergiu como uma importante fonte de notícias com curadoria para a geração do milênio. CNN,
Three developments in particular have shaped the print media landscape over the past three years.
More print media companies have been forced to stand on their own two feet. In the continuation of a move that began well before 2012, more media companies have separated their print and other media assets. News Corporation (News Corp) and 21st Century Fox split in 2013, Time Warner spun off Time Inc. in 2014, and Tegna and Gannett went their separate ways in 2015. Those transactions generally created value for shareholders, but they left print media companies to fend for themselves in the digitally disrupted marketplace.
Company performance has been mixed. Most print media companies are embracing digital or multichannel models. Hearst Magazines’ US digital operations account for more than 30% of overall US profitability. The New York Times Company has set a goal of doubling its total digital revenue, including advertising and subscriptions, to $800 million by 2020. The company announced the addition of 67,000 digital subscribers in the first quarter of 2016, bringing its total to 1.2 million. Gannett has pursued an acquisition strategy, completing the purchase of Journal Media Group, and has added nearly 10% to its market capitalization. (Gannett also recently made an $800 million bid to acquire Tribune Publishing.) Time Inc. and News Corp have focused on adding digital assets, with Time Inc. acquiring Viant and HelloGiggles, and News Corp purchasing Storyful, Unruly, and Move, Inc., which operates Realtor.com and other digital sites.
But overall financial and stock performance among public companies has been mixed. Several have struggled to communicate their transformation strategy or have not yet shown financial gains. After modestly outpacing the S&P 500 in the first half of 2015, print media stocks as a group underperformed in the past year.
Digital incumbents, such as social media sites, are now a bigger competitive threat than digital attackers. Thanks in part to the rise of mobile as the dominant channel for media consumption, news media aggregators (such as Flipboard, Circa, Newsy, and Pocket) have given way to mobile-first social media platforms (Facebook’s Instant Articles and Snapchat’s Discover, for example). These platforms have become the go-to destinations for news, especially for younger consumers, and are therefore a material threat to traditional news media brands. A 2015 survey by the American Press Institute of millennials’ sources for 24 news topics—including music, TV and movies, sports, crime and public safety, and national politics—found that Facebook was the number one source for 13 topics and the number two source for 7, meaning it ranked first or second for 20 out of 24. A 2015 survey by Pew Research found that more than 60% of Facebook and Twitter users get their news on social networks. BuzzFeed is a major source of news and information for 14- to 25-year-olds, and 75% of its traffic comes from social media, according to digital information clearinghouse DMR. Snapchat, through its Discover platform, has emerged as an important curated news source for millennials.
The incumbent news media brands have taken notice and are beginning to embrace these platforms: the Wall Street Journal made its debut as the first major US newspaper brand on Discover in early 2016, and approximately 20 other media outlets are now on that platform, including CNN, Cosmopolitan, e National Geographic. É justo dizer que mais de três anos depois, quase todas as alavancas de valor para os acionistas de corte e curto prazo foram puxadas, principalmente nos mercados de mídia maduros da América do Norte e Europa Ocidental. Em outros mercados menos desenvolvidos, algum espaço pode permanecer. Mas muitas empresas não podem cortar ainda mais sem afetar seus produtos. Eles tomaram as medidas de reestruturação abertas a eles e não têm flexibilidade financeira para aumentar significativamente os dividendos ou recomprar ações.
Funding the Journey
In 2012, we described three categories of near-term moves that could help companies fund their transformations. It’s fair to say that more than three years later, just about all the cost-cutting and short-term shareholder value levers have been pulled, particularly in the mature media markets of North America and Western Europe. In other, less developed markets, some room may remain. But many companies cannot cut further without affecting their products. They have taken the restructuring steps open to them, and they don’t have the financial flexibility to significantly increase dividends or buy back shares.
Isso deixa a receita e suas duas principais fontes: consumidores e anunciantes. que são pequenos e de tamanho médio). Os jornais podem não ter muito mais espaço para aumentar as assinaturas das ofertas existentes. As revistas, por outro lado, competem em um cenário competitivo muito mais amplo - com os outros e com jogadores digitais; Eles não experimentaram tão extensivamente ou tiveram tanto sucesso, com os paywalls. Uma exceção notável é a
Consumer Revenue. To support subscription sales, many newspapers have erected paywalls, substantially reversing the decline in consumer spending for newspaper content—although it should be noted that one reason for the paywalls’ success is the limited competition in many markets (particularly those that are small and midsize). Newspapers may not have much more room to increase subscriptions to existing offerings. Magazines, on the other hand, compete in a much broader competitive landscape—with one another and with digital players; they have not experimented as extensively, or had as much success, with paywalls. One notable exception is the New Yorker, que introduziu um paywall no outono de 2014 e gerou mais de 100.000 assinantes digitais no primeiro ano, sem que não há declarações de materiais em assinaturas de impressão ou visitantes digitais exclusivos. eventos. A Entertainment Weekly realiza cerca de uma dúzia de eventos por ano, incluindo estreias de filmes no SXSW e no Toronto Film Festival. The Essence Festival attracts more than 450,000 people annually to New Orleans and is expanding to South Africa in 2016. The
Some companies are also attempting to reinforce the value of their publications to consumers by bundling content with other products, such as consumer-focused events. Entertainment Weekly holds about a dozen events a year, including movie premieres at SXSW and the Toronto Film Festival. The Essence Festival attracts more than 450,000 people annually to New Orleans and is expanding to South Africa in 2016. The New Yorker is advertising the 2016 version of its annual festival as a three-day “eclectic lineup from the worlds of film, fiction, politics, comedy, science, fashion, food, and more.”
Publishers are also bundling seu conteúdo com o de outras empresas (incluindo concorrentes) por meio de consórcios ou terceiros. A próxima edição da Media, lançada em 2010 (e foi renomeada recentemente textura) oferece aos consumidores acesso a uma seleção de revistas por um período de um mês em troca de uma taxa fixa. A indústria de jornais lançou seu próprio pacote de título cruzado, Blendle, que possui quase 1 milhão de usuários registrados após seus dois primeiros anos de operação na Europa e será lançado nos EUA em 2016 com até 20 títulos. Quatro dos mais comuns - e bem -sucedidos - são os seguintes:
Advertiser Revenue. Companies have made a number of moves to generate more revenue from advertisers and develop new revenue streams. Four of the most common—and successful—are the following:
- Vendas impressas e digitais de anúncios digitais. Em muitas empresas, as equipes de vendas impressas e as equipes de vendas digitais, que costumavam operar separadamente, foram mescladas. Alguns editores realinharam as equipes de vendas pela indústria (uma equipe se concentra na Telecom, outra em roupas, por exemplo), em vez de por marca para fornecer soluções personalizadas aos anunciantes. Os jornais fundiram as vendas locais e nacionais de publicidade para fornecer uma alternativa suficientemente em larga escala a outras mídias nacionais. As empresas também estão reconhecendo a necessidade de recrutar novos tipos de talentos, incluindo pessoas com habilidades analíticas em áreas como vendas programáticas e aqueles que entendem necessidades mais amplas de comerciante e podem oferecer soluções de marketing mais abrangentes e mais direcionadas. Eles estão apoiando essa crença com o orçamento. Os gastos programáticos ou automatizados em publicidade em exibição (desktop e celular) - um mercado de US $ 9 bilhões a partir de 2015 - está expandindo quase 30% ao ano. Espera -se que os gastos excedam US $ 30 bilhões em 2019 (ver Print media companies have grown more sophisticated in selling print and digital ad bundles that generate more revenue across publishers’ portfolios and generate higher ROIs for advertisers. In many companies, print sales teams and digital sales teams, which used to operate separately, have been merged.
- Restructuring Ad Sales. Media companies are reorganizing ad sales teams to reflect their advertisers’ focus on audience and consumer segments. Some publishers have realigned sales teams by industry (one team focuses on telecom, another on apparel, for example) rather than by brand to deliver customized solutions to advertisers. Newspapers have merged local and national advertising sales to provide a sufficiently large-scale alternative to other national media. Companies are also recognizing the need to recruit new kinds of talent, including people with analytical skills in areas such as programmatic sales and those who understand broader marketer needs and can deliver more comprehensive and more targeted marketing solutions.
- Creating Private Markets for Programmatic Sales. Many advertisers now believe that the programmatic buying of ads is the most effective—and most cost-effective—way to reach target customers at scale, and they are backing this belief with budget. Programmatic, or automated, spending on display advertising (desktop and mobile)—a $9 billion market as of 2015—is expanding by almost 30% a year. Spending is expected to exceed $30 billion in 2019. (See O caminho programático para o lucro para os editores , BCG Focus, July 2015.) Many large print publishers generated more than one-third of their digital ad revenue through programmatic sales in 2015. Publishers have built new capabilities and created new positions to capture opportunities in this growing market.
- Developing New Ad Products. Many publishers are aggressively investing in developing and selling new advertising products and capabilities. Native advertising—which integrates the sponsor’s content substantively and stylistically with the editorial product—is showing particular success. Business Insider expects native-advertising revenues to reach $21 billion in 2018, from about $8 billion in 2015. Many publishers are using content recommendation services, such as Outbrain and Taboola, to shape and drive traffic to their native-advertising programs. They have also created studios to produce branded content for their clients. Time Inc.’s The Foundry is one example; Condé Nast’s 23 Stories is another.
Crescimento a médio prazo
Transformations are ultimately about establishing new sources of growth and profit, so print companies need to demonstrate new digitally aligned business models that rack up gains in the medium term (one to three years). Publishers have tried various moves in the past few years. In our assessment, entering adjacent areas that build on existing capabilities is still the best route to growth. Axel Springer is a prime example of this kind of success. The company has expanded into digital businesses such as content sites and online communities. Buoyed by its digital division, which accounted for 67% of revenue and 72% of earnings in the first quarter of 2016, Axel Springer reported sixfold year-over-year growth in net profit in that period.
That said, buying rather than building new businesses has been the more successful path for this kind of expansion. Legacy media companies often lack the technology and the marketing capabilities, and in some cases the digital audiences, to develop new businesses themselves. And they can struggle to create effective new digital channels that will attract new customers. Growth through acquisition, joint venture, or partnership is better suited to many companies’ current circumstances and has allowed them to capture revenue more quickly. Hearst Magazines acquired digital agency iCrossing in 2010. News Corp bought social news agency Storyful in 2013 and digital real-estate-listings company Move, Inc. in 2014. Condé Nast’s parent company, Advance Publications, acquired the data analytics firm 1010data in 2015.
Whether digital operations are acquired or built, they do best when they are grown and managed outside the core business. Emerging businesses need dedicated resources and, more often than not, new kinds of talent. The organizations, processes, and cultures of traditional publishing can stifle them.
Algumas áreas de crescimento em particular foram bem -sucedidas para editores impressos. Editores como o New York Times e o Condé Nast entraram agressivamente no negócio de conteúdo da marca. E empresas como Unilever, GE e Red Bull estão construindo ativamente recursos internos de mídia, puxando editores e jornalistas de editoras e trabalhando com agências e editores para desenvolver conteúdo. No mínimo, eles precisam atender à crescente demanda de consumidores e anunciantes, desenvolvendo uma oferta central que combina com duas capacidades: integrando anúncios nativos perfeitamente nas interações dos consumidores com a mídia e trabalhando com marcas para desenvolver conteúdo criativo para distribuição por meio de plataformas de mídia. Lei de malabarismo de gerenciamento de conteúdo editorial e considerações de negócios. Os editores que consideram essa rota devem garantir que seus empreendimentos de conteúdo da marca sejam transparentes para anunciantes e públicos e que a marca editorial e a voz estejam intimamente alinhadas. Vemos oportunidades atraentes para construir empresas adjacentes em três áreas relacionadas ao conteúdo da marca: ofertas de conteúdo de marca de serviço completo, vendas de adição nativo em trocas particulares das empresas de mídia e serviços de gerenciamento de conteúdo para profissionais de marketing. (Ver
Branded content has emerged as an important growth engine not only for the near term but for the longer term as well. Publishers such as The New York Times and Condé Nast have aggressively entered the branded-content business. And companies such as Unilever, GE, and Red Bull are actively building in-house media capabilities, pulling editors and journalists from publishing companies and working with agencies and publishers to develop content.
In our view, playing a role in the future of branded content is a big and multifaceted business opportunity for media companies. At the very least, they need to meet the growing demand of consumers and advertisers by developing a core offering that marries two capabilities: integrating native ads seamlessly into consumers’ interactions with media and working with brands to develop creative content for distribution through media platforms.
To develop those capabilities, publishers are complementing their editorial expertise with people hired from advertising and other marketing companies, and editors are learning a new juggling act of managing editorial content and business considerations. Publishers considering this route should ensure that their branded-content ventures are transparent to advertisers and audiences alike and that the editorial brand and voice are closely aligned. We see attractive opportunities to build adjacent businesses in three areas related to branded content: full-service branded-content offerings, native-ad sales on media companies’ private exchanges, and content management services for marketers. (See Conteúdo da marca: crescimento para profissionais de marketing e empresas de mídia , BCG Focus, julho de 2015.)
Eventos também se tornaram um grande sucesso para os anunciantes. Além de eventos lucrativos para os consumidores, muitos editores organizam eventos para anunciantes (conferências de negócios e eventos de rede, por exemplo) que ganham dinheiro e contribuem para a construção da marca. Alguns são completamente apoiados por patrocinadores; Outros têm altos preços dos ingressos. Por exemplo, o Atlantic Ideas Festival inclui eventos em Nova York e Aspen, nos quais os líderes do pensamento discutem uma variedade de tópicos. Por exemplo,
Traditional print is far from dead—profitable business opportunities can still be found. For example, T: The New York Times Style Magazine comemorou seu décimo aniversário em 2015. Embora as receitas de advertência de impressão deslizem em geral em 2015, T Design, parte da T family of publications, increased ad pages by 57 pages, or 75%, year over year.
Publishers are offering new print products to drive incremental revenue, especially in the premium segment. Time Inc. launched a bespoke US edition of Wallpaper, Uma revista que se concentra no design, arquitetura e cultura, mas anunciou que inicialmente será distribuído apenas para um grupo seleto de leitores afluentes e locais comerciais direcionados. Outro jogador global de jornais, reconhecendo que a maioria de sua demanda impressa agora ocorre no fim de semana, possui seções especiais semanais (como cidade e artes) na edição de fim de semana e aumentou a demanda de preços e anunciantes da assinatura e da banca de notícias por sua edição premium transformada. A noção de usar as propriedades da mídia como base para a construção de negócios de comércio (no modelo de negócios digital de três frentes de "conteúdo, comércio e comunidade") não pagou dividendos para empresas que o perseguiram. A diferenciação é difícil, e convencer os consumidores a ir além da visita a um site para realmente fazer uma compra ainda é mais difícil. Mesmo para empresas bem-sucedidas de comércio eletrônico, as margens são tipicamente finas de barbear. Atualmente, cerca de 20 marcas impressas tradicionais possuem canais Roku, mas a maioria é suportada por anúncios em vez de baseada em assinatura e, portanto, exige grandes públicos para operar com lucro. Enquanto muitas dessas empresas contrataram executivos de vídeo talentosos para liderar seus esforços, o vídeo de alto calibre exige recursos que os jornais e revistas geralmente não possuem. Depois de tomar algumas medidas para lidar com essas preocupações de longo prazo, as empresas estão em muito melhor forma, mas precisam acompanhar o ritmo de uma indústria e mercado de mudança rápida. Propriedades de impressão. Os papéis de ambos os lados da divisão editorial da publicação continuam evoluindo, e a própria divisão em muitas empresas está tão embaçada que é irreconhecível. No primeiro, o editor é um membro integrante de uma equipe de marca, instrumental nos lados editorial e comercial dos negócios. Ele ou ela precisa manter um relacionamento próximo com o editor; Juntos, eles apresentam uma frente unida ao setor e aos anunciantes, parcerias no desenvolvimento de um ambiente editorial moldado por conteúdo editorial e anúncios. Externamente, o editor está assumindo o papel de embaixador principal por meio de entrevistas e aparições em eventos de consumidores e anunciantes e em atividades de mídia social de marca. Como um anunciante disse: "Você quer um editor que transcende o que a marca representa". E um executivo de uma agência de publicidade líder disse: “O editor de próxima geração é equilibrado entre o consumidor e o profissional de marketing-executando um negócio em parceria com um editor.”
Some new business lines are not working as well. The notion of using media properties as the basis for building commerce businesses (in the oft-discussed three-pronged digital business model of “content, commerce, and community”) has not paid dividends for companies that have pursued it. Differentiation is difficult, and persuading consumers to move beyond visiting a site to actually making a purchase is harder still. Even for successful e-commerce businesses, margins are typically razor thin.
Plenty of media companies have tried to build over-the-top and subscription video models, but it is early days yet, and few companies have found that linking print brands to television and film businesses leads to financial success or increases their audience. About 20 traditional print brands currently have streaming Roku channels, but most are ad supported rather than subscription based and so require large audiences to operate profitably. While many of these companies have hired talented video executives to lead their efforts, high-caliber video requires capabilities that newspapers and magazines generally lack.
People, Organization, and Culture
In 2012, few print media companies had the right people, organization, and culture to embark on a successful digital transformation. After taking some steps to address these long-term concerns, companies are in much better shape, but they need to keep pace with a fast-changing industry and marketplace.
People. Many print media companies have experimented with leaders from outside their traditional ecosystem, hiring top talent from the TV, digital media, and even consumer product industries to help propel ad sales teams, run titles and brands, and create businesses outside of core print properties. Roles on both sides of the editorial-publishing divide continue to evolve, and the divide itself at many companies is so blurred that it’s unrecognizable.
For example, magazine editors are increasingly playing new internal and external roles. In the former, the editor is an integral member of a brand team, instrumental in both the editorial and commercial sides of the business. He or she needs to maintain a close relationship with the publisher; together, they present a united front to the industry and to advertisers by partnering on the development of an editorial environment shaped by both editorial content and advertisements. Externally, the editor is taking on the role of lead ambassador through interviews and appearances at consumer and advertiser events and in branded social media activities. As one advertiser put it, “You want an editor who transcends what the brand stands for.” And an executive at a leading ad agency said, “The next-generation editor is balanced between consumer and marketer—running a business in partnership with a publisher.”
Organização. Uma redação integrada, na qual uma peça é escrita uma vez e publicada várias vezes em vários lugares, é a próxima fronteira. A integração de equipes editoriais, criando um distinto centro de excelência em um só lugar, em oposição a vários locais e eliminando a duplicação de propriedade cruzada é crucial para a produção editorial eficaz e eficiente. A coleta e análise de dados se tornou a chave para determinar como adquirir públicos e ganhar dinheiro com eles, mas dados e análises também se tornaram críticos para produzir as idéias que os editores precisam para desenvolver conteúdo. Por exemplo, entender quais tópicos e formatos funcionam nos quais os canais de distribuição se tornaram um pré -requisito para os editores que desejam aumentar o engajamento. Publishers have come a long way, but most have yet to embrace an editorial model that fully integrates print and digital. An integrated newsroom, in which a piece is written once and published multiple times in multiple places, is the next frontier. Integrating editorial teams, creating a distinct center of excellence in one place as opposed to multiple locations, and eliminating cross-property duplication are all crucial to effective and efficient editorial output.
Publishers also need to hire more data and analytics experts and integrate them into their organizations. Collecting and analyzing data have become the key to determining how to acquire audiences and make money from them, but data and analytics have also become critical to producing the insights that publishers need in order to develop content. For example, understanding which topics and formats work in which distribution channels has become a prerequisite for publishers looking to increase engagement.
Culture. Os editores mais bem -sucedidos hoje fazem muitas apostas pequenas e dobram sobre aqueles que mostram promissores. As organizações devem aprender a celebrar não apenas os grandes sucessos, mas também as falhas calculadas que fornecem lições e direção. Eles precisam desenvolver idéias que não apenas aumentem os resultados, mas também reenergizem uma marca. As tecnologias continuam avançando, os consumidores e empresas adotam novos aplicativos, novos (e alguns antigos) jogadores trazem idéias inovadoras ao mercado. O impacto disruptivo se espalha e evolui. As empresas precisam revisitar suas circunstâncias e estratégias para acompanhar. O progresso deve ser seguido por mais progresso. De qualquer forma, as empresas prospectivas devem ter um maior senso de urgência hoje para desenvolver novos serviços e soluções e construir as organizações e culturas de que precisam em um ambiente em evolução. Niki Aryana Speed is a digital necessity, as is the ability and willingness to test (quickly) multiple new ideas and concepts, recognizing that some will fail. The most successful publishers today place lots of small bets and double down on those that show promise. Organizations must learn to celebrate not just the big successes but also the calculated failures that provide lessons and direction. They need to develop ideas that not only add to the bottom line but also reenergize a brand.
Corporate transformations in industries undergoing disruption are rarely one-time undertakings. Technologies continue to advance, consumers and companies embrace new applications, new (and some old) players bring innovative ideas to market. The disruptive impact spreads and evolves. Companies need to revisit their circumstances and strategies in order to keep up. Progress must be followed by more progress. If anything, forward-looking companies should have a greater sense of urgency today to develop new services and solutions and build the organizations and cultures they need in an evolving environment.
