Around the world, traditional brick-and-mortar retailers are grappling with serious challenges. These include sluggish economic growth in the countries where they have a presence, along with relentless pressure from online rivals as well as big-box and innovative specialty retailers. The ever-stiffening competition has eroded traditional players’ margins, prompting them to cast about for wellsprings of new growth and enhanced profitability.
An increasing number of companies are taking advantage of cash-rich balance sheets and a reviving market to drive growth through acquisitions and to capture revenue and cost synergies. In the last three years, the global retail sector has seen more than 150 M&A deals greater than $250 million in value—a 45% increase over the previous three years. However, the retail sector has unique characteristics that make M&A particularly challenging. Store footprints cannot be changed quickly, owing to lease obligations. Supply chains have taken on international proportions. Each company has its own pricing philosophy and models. Many have outdated IT infrastructure and applications. And given SKU proliferation, integrating IT and operations has become more complex than ever.
Neste setor maduro, apenas as empresas não é suficiente para superar esses desafios e alcançar o crescimento esperado. Para garantir melhor que as ofertas de fusões e aquisições forneçam os resultados desejados, as empresas devem dominar as complexidades do processo de integração no período impedido. Planejando corretamente para Integração do Postmerger , as empresas podem se posicionar para colher sinergias mais rápidas e maiores imediatamente após o fechamento - iniciando no primeiro dia da nova entidade. Para muitos, essa transformação pode assumir a forma de expansão em espaços adjacentes que oferecem maior crescimento. Considere a aquisição da Teavana pela Starbucks em 2012. A Starbucks se referiu à compra como um aprimoramento para seus negócios principais e "tecido conjuntivo no plano principal do crescimento da Starbucks". Sua intenção é aprender com o Teavana, uma autoridade no mercado de chá. Em troca, a Starbucks trará sua excelência no serviço de bebidas ao expandir bastante sua pegada de loja. Em particular, os retornos dos acionistas podem diminuir, impulsionados pela distração gerencial e cobranças únicas (como custos de transação e consolidação de redes da cadeia de suprimentos, aplicativos de TI e infraestrutura). Essa destruição de valor poderia colocar o principal negócio da empresa em perigo, fazendo com que ela perca o terreno para rivais que conseguem se mover mais rapidamente para mercados de margens altas. De fato, na análise da BCG de 400 acordos de fusões e aquisições de empresas de varejo e produtos de consumo, 48% das entidades recém -combinadas viram seus
Wanted: A Proactive Approach to PMI Planning
Businesses that excel at PMI planning can quickly stabilize the newly combined entity and generate the funds they need to transform their business. For many, such transformation can take the form of expanding into adjacent spaces that offer higher growth. Consider Starbucks’s acquisition of Teavana in 2012. Starbucks referred to the purchase as an enhancement to its core business and as “connective tissue in the master blueprint for Starbucks’ growth.” Its intention is to learn from Teavana, an authority in the tea market. In return, Starbucks will bring its excellence in beverage service while greatly expanding its store footprint.
Companies that don’t swiftly capture M&A synergies risk destroying value. In particular, shareholder returns can decline, driven by managerial distraction and ballooning one-time charges (such as transaction costs and consolidation of supply chain networks, IT applications, and infrastructure). Such value destruction could put the acquiring company’s core business in peril, causing it to lose ground to rivals that manage to move more swiftly into high-margin markets. Indeed, in BCG’s analysis of 400 M&A deals of retail and consumer products companies, 48% of the newly combined entities saw their
To capture the synergies promised by an M&A deal as soon as possible after closing, retail companies need to master five key practices during the PMI planning effort, which should be conducted after due diligence and before closing. (See Exhibit 1.) These five practices are vital for all retail M&A deals, regardless of the financial health or size of the companies involved. In fact, clients we have worked with over the past five years that have focused on these practices (550-plus M&A deals with a cumulative value of more than $2 trillion) achieved TSRs as much as 11 percentage points higher than those delivered by the average M&A deal. (See Exhibit 2 and "Retail PMI Best Practices in Action," for an example of one company where these practices generated impressive results.)
PMI de varejo Melhores práticas em ação
In preparation for an M&A deal involving two retailers with combined sales of $15 billion, BCG worked with the leadership teams of the acquiring and the to-be-acquired company over a six-week period.
Defining the Deal’s Direction
Para definir a direção da integração pós-Deal, um vice-presidente sênior de cada empresa, patrocinado pelo CFO correspondente, foi designado como um Coleader de integração. Entre outras tarefas, os Coleaders estabeleceram um calendário de planejamento e escolheram equipes de integração (incluindo engrenagens, merchandising, cadeia de suprimentos, contratos, finanças, TI, RH e legal). Eles então designaram um patrocinador para cada equipe e designaram líderes de equipe. Por exemplo, eles consolidaram dados dos funcionários de ambas as empresas e analisaram a imagem combinada de capital humano em comparação com o das duas organizações separadas. Além de ajudar a definir uma direção clara para as equipes de planejamento de integração, essas atividades lançaram uma base para coordenar todos os esforços das equipes. Eles também garantiram o gerenciamento eficaz de interdependências em áreas funcionais, como alinhar a harmonização de SKU com decisões em relação à cadeia de suprimentos, planejamento de inventário e operações de loja.
The coleaders also proposed synergy targets approved by the steering committee and gathered financial and personnel baselines. For instance, they consolidated employee data from both companies and analyzed the combined human-capital picture compared with that of the two separate organizations. Besides helping to set a clear direction for the integration planning teams, these activities laid a foundation for coordinating all the teams’ efforts. They also ensured effective management of interdependencies across functional areas, such as aligning SKU harmonization with decisions regarding supply chain, inventory planning, and store operations.
Chefando o cenário para continuidade dos negócios
O varejista adquirente identificou as funções críticas para estabelecer um plano de continuidade de negócios e, em seguida, definiu as prioridades diárias dessas funções. Aproximadamente um mês antes do dia de fechamento, os líderes de planejamento se reuniram com cada equipe funcional uma ou duas vezes por semana para avaliar seu progresso e levar os desafios à atenção dos Coleaders de integração. Como resultado, o período do dia-one chegou e ficou sem incidentes que pudessem ameaçar a continuidade dos negócios, e as equipes de integração conseguiram manter o foco na execução dos planos de integração que haviam desenvolvido. desenvolvido durante o processo de due diligence. Essas sinergias se traduziram em aproximadamente 25% maior de impacto de P&L nos três primeiros anos após a integração. Esses ganhos, por sua vez, ajudaram a compensar os custos únicos em dinheiro que a empresa incorrida anteriormente no processo de integração. Além disso, o varejista conseguiu se reunir com fornecedores -chave rapidamente após o fechamento do dia para negociar preços mais favoráveis. E sua força de vendas B2B poderia comunicar imediatamente a nova proposta de valor da entidade combinada aos principais clientes. Os líderes de terceiro nível então projetaram e selecionaram para o quarto nível, deixando os gerentes de quinto lugar fazer o mesmo para todas as camadas de relatório restantes. Ao gerenciar essas tarefas de design, o CEO aplicou rigorosamente princípios de design de organização claros (incluindo vãos de controle) e metas de poupança. Além disso, o CEO permaneceu um forte patrocinador do esforço durante o processo. Embora o design resultante significasse mudanças dolorosas para alguns indivíduos, a clareza e a velocidade com que foi executada rapidamente estabilizaram a organização no período PMI. A empresa realizou “reuniões de cúpula” com a participação de todas as equipes de integração, que apresentaram e discutiram relatórios de status sobre interdependências multifuncionais. Como resultado, todos os envolvidos entenderam como cada interdependência seria gerenciada após o fechamento, como quando o portfólio SKU seria harmonizado e quando os aplicativos e a infraestrutura de TI seriam racionalizados.
Ensuring Early Synergy Capture
Because this new company planned for synergies well ahead of closing day, it was able to capture run-rate cost synergies by the end of year one that were double the estimate developed during the due diligence process. These synergies translated into roughly 25% higher P&L impact over the first three years after the integration. These gains, in turn, helped offset the one-time cash costs that the company had incurred earlier in the integration process. In addition, the retailer was able to meet with key vendors quickly after closing day to negotiate more favorable pricing. And its B2B sales force could immediately communicate the combined entity’s new value proposition to major customers.
Making Organizational Design Decisions
In planning the design of the newly combined entity, the acquiring retailer’s CEO selected his direct reports and charged them with designing the third layer of leadership (their own direct reports) and selecting individuals to fill those roles. Third-level leaders then designed and selected for the fourth level, leaving fifth-level managers to do the same for all remaining reporting layers. In managing these design tasks, the CEO rigorously applied clear organization design principles (including spans of control) and savings targets.
All the design and selection work was completed in less than three months postclose, thanks to the integration planners’ thorough preparation and training of HR practitioners, compensation experts, and leaders. Moreover, the CEO remained a strong sponsor of the effort during the process. Though the resulting design meant painful changes for some individuals, the clarity and speed with which it was executed quickly stabilized the organization in the PMI period.
Planning for Interdependencies
The retailer set up an integration management office, which monitored decisions about interdependencies across integration teams and encouraged cross-team conversations about how choices made in each function might affect other parts of the business. The company held “summit meetings” attended by all the integration teams, which presented and discussed status reports on cross-functional interdependencies. As a result, everyone involved understood how each interdependency would be managed after the close, such as when the SKU portfolio would be harmonized and when IT applications and infrastructure would be rationalized.
1. Defina uma direção clara para o negócio de fusões e aquisições
In M&A deals involving combined sales of $10 billion, it’s not uncommon for the PMI planning process to involve large numbers of people (often more than 100) from both the acquirer and the target company. Some focus full-time on the deal, but the majority work part-time to ensure business continuity during integration planning. These individuals participate in teams that concentrate on specific aspects of the deal, ranging from merchandising, cost of goods sold (COGS), store operations, and real estate to supply chain, IT, finance, and HR. As with any other large-scale transformation effort, a clear direction is critical. Defining the deal’s strategy, establishing strong leadership, and setting synergy targets can help.
Defina sua estratégia e visão. Eles também precisam saber os resultados que a empresa deseja que o acordo entregue. O comitê executivo da empresa adquirente deve, portanto, articular os objetivos estratégicos do acordo, como a escala de construção; obtendo novas eficiências, recursos ou linhas de produtos; e entrar em um mercado adjacente. Por exemplo, em algumas empresas, a intenção pode ser a mistura de processos, pessoas e sistemas melhores em raças "de cada empresa. Em outros, o objetivo pode ser manter a empresa adquirida intacta e "escondê -lo" no novo negócio dos pais. Ainda outras organia podem querer criar uma entidade totalmente nova que tenha pouca semelhança com os negócios originais. Ao entender a visão, as equipes de integração podem ver mais facilmente onde devem concentrar seus esforços. Everyone involved in PMI planning needs to understand the strategy and vision behind the deal. They also need to know the outcomes that the company wants the deal to deliver. The acquiring company’s executive committee must therefore articulate the deal’s strategic aims, such as building scale; gaining new efficiencies, capabilities, or product lines; and entering an adjacent market.
Committee members also need to communicate the vision of the combined entity—specifically, how they plan to integrate the two companies. For instance, in some companies, the intent may be to blend “best in breed” processes, people, and systems from each company. In others, the objective may be to keep the acquired company intact and “tuck” it into the new parent business instead. Still other organia may want to create an entirely new entity that bears little resemblance to either original business. By understanding the vision, integration teams can more easily see where they should focus their efforts.
Estabeleça uma liderança forte. No mínimo, a empresa deve estabelecer um escritório de gerenciamento de integração que tenha autoridade e recursos necessários para orquestrar as atividades de planejamento do PMI. O CEO deve presidir o comitê de direção estabelecido para o acordo de fusões e aquisições, com o comitê designando um líder de integração que se concentrará exclusivamente no planejamento do acordo. Idealmente, esse líder será alguém que tem autoridade e o respeito das pessoas em toda a empresa. Ele ou ela não precisa vir de uma função específica, mas deve ser muito sênior e ter fortes habilidades de gerente geral. Para atrair o melhor talento possível, esse papel deve ser posicionado como um dos principais passos para avançar. De fato, é um determinante do sucesso em qualquer integração. Essas equipes serão responsáveis pelas áreas funcionais dos negócios que prometem as melhores sinergias (e, portanto, o maior valor) ou que carregam os maiores riscos inerentes. No setor de varejo tradicional, essas áreas normalmente incluem engrenagens, mercadorias não para revenda (GNFR), cadeia de suprimentos, design de organização, TI, pegada de loja, forças de vendas B2B e canais de comércio eletrônico. As equipes encarregadas dessas áreas devem estar equipadas com as habilidades, financiamento e tecnologias de que precisam para capturar o valor prometido e mitigar os riscos inerentes. O comitê também pode definir metas "alongadas" para cada área, desafiando as equipes de integração a identificar as melhores oportunidades em potencial de sinergia. Além disso, o comitê deve estabelecer uma meta para o total de sinergias alcançadas no primeiro ano após o fechamento, a fim de garantir que as equipes se movam rapidamente para integrar as empresas. Na experiência do BCG, as empresas mais eficazes, recém -mescladas, capturam mais To set and maintain a clear direction, top leaders at the acquiring firm need to be closely involved in the PMI planning process and held accountable for the deal’s success. At the very least, the company must set up an integration management office that has the authority and resources needed to orchestrate PMI planning activities. The CEO should chair the steering committee established for the M&A deal, with the committee designating an integration leader who will focus exclusively on planning the deal. Ideally, this leader will be someone who has authority as well as the respect of people throughout the company. He or she doesn’t need to come from a specific function but must be very senior and have strong general-manager skills. To attract the best possible talent, this role should be positioned as a key stepping stone to advancement. Indeed, it is a determinant of success in any integration.
Meanwhile, senior line executives from both companies should be chosen before the closing to cosponsor integration teams. These teams will be responsible for those functional areas of the business that promise the best synergies (and thus the greatest value) or that carry the highest inherent risks. In the traditional retail industry, these areas typically include COGS, goods not for resale (GNFR), supply chain, organization design, IT, store footprint, B2B sales forces, and e-commerce channels. Teams in charge of these areas should be equipped with the skills, funding, and technologies they’ll need to capture the promised value and mitigate the inherent risks.
Set synergy targets. The steering committee must set aggressive yet achievable synergy targets for each functional area, such as specific percentage cost savings and revenue gains. The committee can also define “stretch” targets for each area, challenging the integration teams to identify the best potential synergy opportunities. Additionally, the committee should set a target for total synergies achieved in the first year after the close in order to ensure that the teams move quickly to integrate the companies. In BCG’s experience, the most effective newly merged companies capture most
2. Garanta a continuidade dos negócios no primeiro dia
em um projeto de fusões e aquisições, "dia um" não é um único dia, mas o período imediatamente após o fechamento, geralmente de uma a duas semanas. Durante esse período, vários problemas podem surgir e desestabilizar a nova entidade, colocando em risco a continuidade dos negócios. Os exemplos incluem a incapacidade de fechar os livros das duas entidades no segundo dia, confusão sobre relacionamentos de relatórios e políticas de contratação ou disparo conflitantes. Os planejadores do PMI têm apenas uma chance de acertar o primeiro dia, então precisam determinar desde o início como mitigarão esses riscos e garantirá a execução sem falhas das responsabilidades diárias. Os planejadores do PMI, portanto, precisam ajudar as áreas funcionais específicas a atender a vários imperativos.
Finanças. Os profissionais desta função devem fechar os livros das duas empresas antecedentes e abrir os livros da entidade combinada-tudo durante o período do dia. (A maioria das empresas desejará fechar os livros assim que o acordo tiver recebido aprovação regulatória, mesmo que uma ou ambas as empresas estejam no meio do ano fiscal.) Os profissionais financeiros também precisam definir direitos de decisão relacionados ao finanças e autoridade de admissão para a nova e alinhada. RH, desafios de continuidade durante o período do dia-one incluem retenção de talentos e garantir a operação contínua da folha de pagamento. Os profissionais dessa função também podem ter que lidar com situações de pessoal complexas. Por exemplo, como a entidade aborda os indivíduos (na sede ou nas lojas) que foram demitidos por causa pela empresa adquirente e depois contratados antes da fusão pela empresa adquirida? E os funcionários que trabalham em período parcial nas lojas ou centros de distribuição de ambas as empresas, ou aqueles da empresa adquirida que trará passivos de saúde para a imagem? Quem em que empresa se reportará a quem após o fechamento do dia? In M&A deals, finance is responsible for a hefty volume of work. Professionals in this function must close the two antecedent companies’ books and open the combined entity’s books—all during the day-one period. (Most companies will want to close the books as soon as the deal has received regulatory approval, even if one or both companies are in the middle of their fiscal year.) Finance professionals also have to define finance-related decision rights and approval authority for the new entity, value assets (including inventory) using a common methodology, and align accounting policies and business unit structure.
HR. For HR, continuity challenges during the day-one period include retaining talent and ensuring ongoing operation of payroll. Professionals in this function may also have to handle complex personnel situations. For example, how does the entity address individuals (at headquarters or in the stores) who were fired with cause by the acquiring company and then hired before the merger by the acquired firm? What about employees who happen to work part-time at both companies’ stores or distribution centers, or those from the acquired company who’ll bring health care liabilities into the picture? Who in which company will report to whom after closing day?
Além disso, as principais políticas em questões como férias e tempo de doença, indenização, benefícios de aposentadoria, cronogramas de promoção, licença parental e cargos devem ser reconciliados. Para resolver conflitos em tais políticas, uma decisão provisória pode ser tomada (para manter cada política como é por um determinado período, por exemplo). As disparidades em políticas e benefícios podem desencadear conflitos em grupos que agora devem trabalhar juntos de perto ou que são combinados em um. O RH deseja abordar esses problemas rapidamente. Por exemplo, eles terão que divulgar as informações adequadas aos investidores, funcionários, clientes e vendedores de ambas as empresas. Tais comunicações podem variar de comunicados de imprensa e documentos de política a teleconferências e reuniões de partes interessadas ao vivo. Esses profissionais também precisarão orientar os funcionários sobre como se comunicar com os clientes após o fechamento do dia. Por exemplo, o que os funcionários da loja da empresa A dirão aos clientes que desejam trocar os produtos da empresa B na loja da A? E se os clientes de qualquer empresa desejarem usar cartões-presente da outra empresa? Os livros de endereços de outros e calendários. Para acomodar essas prioridades, o grupo de TI precisa desenvolver um plano diário. Isso inclui a compreensão das necessidades de todas as funções que ele suporta, esclarecendo quais tarefas o farão e não assumem, consolidando solicitações entre funções e priorizando tarefas que podem abordar com sua capacidade existente. Litígios e quaisquer novas reivindicações legais em potencial que possam surgir, como responsabilidade do produto ou ações judiciais de clientes. Eles precisarão então determinar como cada situação legal será processada após o fechamento da fusão e aquisição.
To help HR go into day one prepared to resolve such questions, integration planners can train HR to develop and communicate consistent messages to employees.
Corporate Communications. The corporate communications team will be in charge of developing robust and detailed internal and external communications plans supporting company leaders. For instance, they will have to get the proper information out to investors, employees, customers, and vendors of both companies. Such communications may range from press releases and policy documents to conference calls and live stakeholder meetings. These professionals will also need to guide employees in how to communicate with customers after closing day. For instance, what will company A’s store employees say to customers who want to exchange company B’s products in A’s store? What if customers of either company wish to use gift cards from the other company?
These and other considerations need to be worked out by developing clear communications plans well before closing day.
IT. A retailer’s IT function typically supports other functions’ day-one priorities, such as helping finance close books, creating management reports, and helping employees from different functions gain visibility into each other’s address books and calendars. To accommodate these priorities, the IT group has to develop a day-one plan. That includes understanding the needs of all the functions it supports, clarifying which tasks IT will and won’t shoulder, consolidating requests across functions, and prioritizing tasks that IT can address with its existing capacity.
Legal. To ensure business continuity during the day-one period and after, people in the acquiring company’s legal function must analyze their own and the acquired company’s outstanding legal obligations, ongoing litigation, and any potential new legal claims that could arise, such as product liability or customer lawsuits. They will then need to determine how each legal situation will be processed after the M&A deal closes.
3. Acelere e maximize a captura de sinergia
Capturando sinergias estimadas de custo o mais rápido possível após o final do dia pode ampliar o impacto positivo de um negócio de fusões e aquisições nos resultados de um varejista. No início do processo de planejamento de integração, que uma empresa define sinergias em potencial e cria um plano para alcançá -las (como reduzir o número de funcionários ou combinar sistemas de negócios), mais cedo ele poderá executar o plano - e conquistar a economia pretendida. Para cada mês em que a captura de sinergia é acelerada, a entidade recém-combinada recebe um décimo segundo (aproximadamente 8%) de economia no estado final no fluxo de caixa, compensando os custos únicos. Até este ponto, US $ 100 milhões em sinergias de custo podem entregar até US $ 8 milhões em geração de caixa por mês de aceleração. Isso pode aumentar drasticamente as sinergias. A estimativa dessas sinergias geralmente requer acesso a informações confidenciais, como o Cogs ou GNF da empresa -alvo, ou os volumes que compra de seus fornecedores. Por lei, as empresas não podem compartilhar dados confidenciais até fechar. A equipe limpa pode avaliar onde estão as melhores sinergias de custo e compartilham a produção resumida com as duas empresas. Salas e equipes limpas podem ajudar a acelerar a captura de sinergia, para que sejam estabelecidas o mais rápido possível na fase de pré -integração e continuar funcionando até o fechamento.
In addition, starting synergy planning early enables rigorous and in-depth planning, rather than the often rushed planning that occurs immediately after close. This can increase total synergies dramatically.
Consider using a “clean room.” As soon as possible before closing day, acquiring companies should develop bottom-up estimates of the merger’s high-value cost synergies. Estimating these synergies often requires access to sensitive information, such as the target company’s COGS or GNFR, or the volumes that it buys from its suppliers. By law, companies cannot share sensitive data until close.
For this reason, the acquiring company may want to establish a clean room, in which an independent third party—a clean team—can view and analyze sensitive information without either company seeing the data. The clean team can assess where the best cost synergies lie and share summarized output with both companies. Clean rooms and teams can help accelerate synergy capture, so they should be established as soon as possible in the preintegration phase and continue functioning until the close.
quantifique as sinergias de maior valor. No varejo, mais de 75% das sinergias de custo podem vir de decisões inteligentes sobre como gerenciar forças de vendas de engrenagens, cadeia de suprimentos, GNF, pegada de armazenamento e B2B após a fusão. Equipes limpas podem se concentrar em atividades como o Skus correspondente, comparar termos de contrato de fornecedores e preços de GNF, mapear pegadas de lojas e identificar sobreposições nos planos de expansão das duas empresas. "Ask" pode ser. Os exemplos incluem solicitar paridade no volume de compra combinado com o menor preço contratado ou negociar melhores preços com um fornecedor imediatamente após o dia do fechamento. Tais movimentos são especialmente relevantes quando as duas empresas envolvidas no acordo têm fornecedores ou grandes clientes em comum. Fornecedores e clientes criarão estratégias para fazer negócios com a empresa recém -combinada no instante em que aprendem sobre a fusão. Por exemplo, a equipe pode sugerir conversões de uma pegada para outra para melhor atender às necessidades dos consumidores (como alterando uma empresa A para uma loja B da empresa). Por exemplo, um varejista que investe em três meses de planejamento de equipes limpas para sinergias de Cogs antes de fechar o dia pode acelerar a captura dessas sinergias por três meses. Isso se traduz em cerca de 25% (três e segundo) de sinergias com taxa de execução do CPGS em termos de geração adicional de caixa. Planejamento mais rigoroso pode resultar na identificação de sinergias mais altas. Vimos empresas identificar sinergias com 50% mais altas do que as estimativas de due diligence, que geralmente estão no lado mais conservador para uma avaliação de negócios de menor risco. (Consulte Anexo 3.) Na maioria dos casos, esses resultados representam um retorno bonito sobre o investimento no planejamento de sinergia e a equipe limpa antes do fechamento. Mitigar o risco de conflitos de agitação e cultura An effective clean team focuses on synergy opportunities that will yield the most value. In retail, more than 75% of cost synergies can come from smart decisions about how to manage COGS, supply chain, GNFR, store footprint, and B2B sales forces after the merger. Clean teams may concentrate on activities such as matching SKUs, comparing supplier contract terms and GNFR pricing, mapping store footprints, and identifying overlaps in the two companies’ expansion plans.
To identify and quantify potential synergies in COGS, GNFR, and B2B sales forces, the clean team can prepare “playbooks” detailing who in each company is responsible for which vendor or customer and what each person’s “ask” may be. Examples include requesting parity across the combined purchase volume with the lowest contracted price or negotiating better prices with a vendor immediately after closing day. Such moves are especially relevant when the two companies involved in the deal have vendors or large customers in common. Suppliers and customers will craft strategies for doing business with the newly combined company the instant they learn of the merger.
When it comes to the two companies’ store footprints, the clean team can assess existing footprints and generate ideas for optimizing them. For instance, the team may suggest conversions from one footprint to another to best serve consumers’ needs (such as by changing a company A to a company B store).
Using clean teams to quantify high-value synergies can significantly accelerate and maximize synergy capture. For example, a retailer that invests in three months’ worth of clean-team planning for COGS synergies before closing day can accelerate capture of those synergies by three months. This translates into about 25% (three-twelfths) of COGS run-rate synergies in terms of additional cash generation. More rigorous planning can result in identification of higher synergies. We have seen companies identify synergies that are over 50% higher than the due diligence estimates, which are often on the more conservative side for a lower-risk deal valuation. (See Exhibit 3.) In most cases, such results represent a handsome return on the investment in synergy planning and the clean team before close.
4. Mitigate the Risk of Unrest and Culture Conflicts
M&A Acordes pode desencadear interrupções e agitação entre gerentes e funcionários da empresa adquirida e adquirida - antes e após o dia do fechamento. Antes do encerramento, as pessoas de ambos os lados geralmente se preocupam com a forma como o acordo os afetará. Eles se perguntam se manterão seus empregos, se suas responsabilidades mudarem ou se terão que se mudar para uma equipe diferente ou se reportar a um novo supervisor. Duas empresas com culturas organizacionais muito diferentes (uma ocorrência comum em indústrias cada vez mais consolidadas) podem experimentar uma mentalidade dos EUA versus. E os conflitos sobre "como fazemos as coisas por aqui" podem entrar em erupção pós -meragismo. Definir a cultura desejada e fazer escolhas inteligentes sobre o design da organização pode ser inestimável. Eles então precisam definir que tipo de cultura eles querem que a entidade recém -combinada exiba. As considerações culturais podem variar de como as pessoas tomam decisões e se o desempenho no trabalho é baseado na conquista individual ou coletiva a quanto valor é atribuído ao risco de assumir riscos e idéias contra -intuitivas. Por exemplo, suponha que os líderes da entidade recém-combinada desejem incentivar uma cultura mais inovadora e focada no cliente. Eles podem decidir oferecer programas de treinamento que ajudarão os gerentes e funcionários a praticar comportamentos essenciais para essa cultura - expondo -se a idéias desconhecidas, por exemplo, e interagindo com mais frequência com os clientes. Os planejadores também devem garantir que cada iniciativa de mudança tenha um patrocinador executivo, líderes de implementação qualificados e recursos adequados para garantir a execução bem -sucedida.
To guard against such disruption, integration planners need to manage the “softer,” human side of the deal with as much rigor as they manage the “harder” aspects, such as synergy quantification. Defining the desired culture and making smart choices about organization design can prove invaluable.
Define the desired culture. Integration planners can use workforce surveys to gauge how the two companies are similar or different in terms of organizational culture. They then need to define what kind of culture they want the newly combined entity to exhibit. Cultural considerations can range from how people make decisions and whether job performance is based on individual or collective achievement to how much value is placed on risk taking and counterintuitive ideas.
Once planners have developed a clear picture of the desired culture, they should design change initiatives aimed at fostering the attitudes and behaviors associated with that culture. For example, suppose leaders in the newly combined entity want to encourage a more innovative, customer-focused culture. They may decide to offer training programs that will help managers and employees practice behaviors essential to such a culture—exposing themselves to unfamiliar ideas, for example, and interacting more frequently with customers. Planners must also ensure that each change initiative has an executive sponsor, skilled implementation leaders, and adequate resources to ensure successful execution.
Como em qualquer outra iniciativa de mudança importante, a principal mudança cultural requer uma comunicação clara e contínua com os envolvidos. Antes que as pessoas possam se comprometer com entusiasmo a contribuir para a mudança, elas precisam saber o que é esperado deles, por que as mudanças são importantes e como elas se beneficiarão de uma fusão bem -sucedida. Para gerenciar a mudança de maneira eficaz, os planejadores do PMI podem usar "verificações de pulso" frequentes para identificar a resistência à mudança dentro da organização e abordar quaisquer preocupações emergentes rapidamente, antes de corroer o moral e a confiança da nova entidade. Mas abordar o máximo possível antes de fechar o dia pode ajudar bastante a mitigar a interrupção e a agitação depois. Imediatamente após o fechamento, a empresa deve anunciar esses compromissos e relatar relacionamentos e ativá -los. Tarefas adicionais de design organizacional podem incluir a definição de funções e responsabilidades mais baixas na hierarquia de relatórios e no desenvolvimento de treinamento para líderes de segundo e terceiro nível. Para todas as tarefas identificadas, os planejadores devem alinhar os profissionais de RH que serão responsáveis pela execução de planos.
Decide on the organization’s design. Deciding on a design for the newly combined organization—including role definitions and reporting relationships—is a large, complex task. But tackling as much of it as possible well before closing day can go a long way toward mitigating disruption and unrest afterward.
At the very least, we recommend that acquiring companies design the first two or three managerial layers of the anticipated new entity before the close and determine which individuals will fill which roles within those layers. Immediately after the close, the company should announce these appointments and reporting relationships and activate them. Additional organizational design tasks could include defining roles and responsibilities lower in the reporting hierarchy and developing training for second- and third-level leaders. For every identified task, planners must line up HR professionals who will be responsible for executing plans.
Protocolos de autoridade de decisão são outro componente do design organizacional. Os planejadores de integração precisarão determinar quem tem autoridade para tomar quais decisões e estabelecer um processo para fazer alterações nesses protocolos. Existem muitas estruturas de decisão para escolher, mas achamos o modelo RACI útil. Para cada atividade e decisão, uma empresa identifica quem é Responsibility, quem é Responsável, que será consultou || 3775 on the decision (such as a subject matter expert), and who will need to be informado. O modelo RACI é particularmente útil para as 10 a 15 atividades e decisões multifuncionais em uma organização, uma vez que os grupos responsáveis por essas atividades e decisões provavelmente serão afetados por mudanças na estrutura da organização. Os exemplos incluem planejamento de preços e promoções, marketing digital/on -line e planejamento de inventário e merchandising.
5. Gerenciar interdependências
As decisões tomadas durante o planejamento do PMI têm efeitos de ondulação devido às interdependências entre diferentes partes do negócio. Uma opção em uma área (como se as duas empresas manterão marcas separadas após o final do dia) afeta, em última análise, várias outras áreas (como marketing, operações da loja, imóveis e compras, para citar alguns). Para gerenciar essas interdependências, as empresas precisam antecipá-las e elaborar planos para garantir que diferentes partes da empresa não acabem trabalhando com propósitos cruzados após o final do dia. entidade combinada captura sinergias valiosas de engrenagens. Mas também terá implicações complexas para inúmeras partes da empresa, incluindo sua função de marketing, grupos de logística e equipes, liderando as operações da loja. Para gerenciar esse efeito cascata, os planejadores podem começar identificando quais SKUs ambas as empresas vendem. Em seguida, eles podem harmonizar todos os SKUs semelhantes e, em paralelo, racionalizar os SKUs, por exemplo, reduzir uma variedade de dez tamanhos de garrafas de marca refrigerante para apenas três. Para melhorar as chances de uma transição suave, os planejadores de integração podem se encontrar com os líderes da função e determinar as necessidades de cada área funcional para o primeiro dia, o primeiro ano e além. Armados com essas idéias, eles podem criar planos mais informados para migrá -lo - planos que apoiarão em vez de dificultar as estratégias destinadas a capturar sinergias.
In our work with clients, we have identified a number of strategies for managing the most challenging interdependencies.
SKU Harmonization. Harmonizing SKUs can help a newly combined entity capture valuable COGS synergies. But it will also have complex implications for numerous parts of the company, including its marketing function, logistics groups, and teams heading up store operations. To manage this ripple effect, planners can start by identifying which SKUs both companies sell. Then they can harmonize all similar SKUs and, in parallel, rationalize SKUs by, for example, reducing an assortment from ten sizes of soda-brand bottles to just three.
IT Migration. Decisions about which IT applications and systems to migrate from which company to the combined entity will affect all functions in the new organization. To improve the odds of a smooth transition, integration planners can meet with function leaders and determine each functional area’s IT needs for day one, year one, and beyond. Armed with these insights, they can build more informed plans for migrating IT—plans that will support rather than hamper strategies aimed at capturing synergies.
Otimização da cadeia de suprimentos. Para garantir um esforço coordenado, os planejadores de integração devem tomar decisões atenciosas sobre questões como onde localizar armazéns e centros de distribuição e quantos de cada um, quais modos de transporte usam em quais rotas para quais remessas e clientes e com que frequência solicitar o inventário a partir do qual os fornecedores. Ao tomar essas decisões, os planejadores têm a oportunidade de melhorar os sistemas e processos da cadeia de suprimentos de maneiras que ajudam a tornar a nova entidade mais eficiente do que qualquer um de seus antecedentes, reduzindo os custos em toda a rede. Retailers can capture synergies by optimizing their logistics network, but such changes will affect COGS, store footprint, and store operations. To ensure a coordinated effort, integration planners must make thoughtful decisions about such issues as where to locate warehouses and distribution centers and how many of each to have, which transport modes to use on which routes for which shipments and customers, and how frequently to order inventory from which suppliers. In making these decisions, planners have an opportunity to improve supply chain systems and processes in ways that help make the new entity more efficient than either of its antecedents, reducing costs throughout the network.
Design da sede. Por exemplo, a empresa adquirente precisará determinar se a sede da empresa adquirida será fechada, se continuará a abrigar determinadas funções ou serviços compartilhados ou se continuará operando tanto quanto antes do dia de fechamento. Os líderes de integração mais cedo tomam essas decisões no processo de planejamento do PMI, mais facilmente eles podem antecipar as implicações práticas de suas escolhas e planos de artesanato para gerenciá -las. Mas muitas ofertas não oferecem as sinergias de custo e receita esperadas que podem se traduzir em crescimento novo, melhores retornos dos acionistas e margens de lucro mais saudáveis para a empresa adquirente. Para extrair o valor máximo de seus acordos de fusões e aquisições - o mais rápido possível após o dia do fechamento - os retalhos precisam investir tempo suficiente e pensamento cuidadoso o mais cedo possível durante o planejamento da integração. As cinco práticas recomendadas que estabelecidas aqui podem ajudar a adquirir empresas a capturar sinergias maiores rapidamente - e prontamente canalizar o valor resultante em seu próximo movimento estratégico. Eles também agradecem a Lauren Keller Johnson por escrever assistência e Katherine Andrews, Gary Callahan, Kim Friedman, Abby Garland, Gina Goldstein, Hannah Holbrook e Sara Strassenreiter para edição, design e produção. Parceiro sênior; Líder global de transações & amp; Integrações Decisions about headquarters design will powerfully affect the newly combined company’s operating model, including which business processes are standardized versus localized. For instance, the acquiring company will need to determine whether the acquired company’s headquarters will be closed down, whether it will continue to house certain functions or shared services, or whether it will continue operating much as it did before closing day. The sooner integration leaders make these decisions in the PMI planning process, the more easily they can anticipate the practical implications of their choices and craft plans for managing them.
M&A activity is on the rise in the retail sector. But all too many deals don’t deliver the hoped-for cost and revenue synergies that can translate into fresh growth, better shareholder returns, and healthier profit margins for the acquiring company. To extract maximum value from their M&A deals—as swiftly as possible after closing day—retailers need to invest sufficient time and careful thought as early as possible during integration planning. The five best practices we’ve laid out here can help acquiring companies capture greater synergies more swiftly—and promptly channel the resulting value into their next strategic move.
Acknowledgments
The authors give special thanks to Chris Barrett and Ioana Dumea for their help with this project. They also thank Lauren Keller Johnson for writing assistance and Katherine Andrews, Gary Callahan, Kim Friedman, Abby Garland, Gina Goldstein, Hannah Holbrook, and Sara Strassenreiter for editing, design, and production.
