The vote in favor of “Brexit,” Britain’s exit from the EU, has created significant uncertainty for the UK, the EU, and global economies. The arrangements for the UK’s departure and the terms and timing of the eventual exit are unclear. Resolving the situation will likely take several years. There might be little immediate change—but it is safe to assume that political and economic uncertainty will reign for some time.
Undoubtedly, the long-term economic impact for the UK is negative. According to most economists, the UK’s long-term (2020 and beyond) real GDP post-Brexit will be 3 to 8 percentage points lower than the GDP that the nation would achieve if it remained an EU member.
The near-term effects are bleak as well: the UK economy is likely to see a sustained period of low base rates, higher inflation, lower consumer confidence, deflated real estate prices, higher unemployment, and a weaker pound (already, the pound has sunk to a 30-year low against the US dollar). Both Standard & Poor’s and Fitch have cut their ratings for the UK, and the International Monetary Fund has knocked almost 1 percentage point off its forecast for UK growth in 2017—the largest cut for any advanced economy.
A perspectiva negativa provavelmente terá um impacto prejudicial no desempenho dos bancos em todas as linhas de negócios. É provável que as empresas de bancos de varejo e corporativas vejam a pressão descendente nas margens de juros, menos apetite por crédito e uma aumento nas perdas de empréstimos. A receita de bancos de investimento pode diminuir no curto prazo, se uma maior incerteza impulsionar uma desaceleração nas fusões e aquisições (M&A) e atividade de levantar capital. Os gerentes de investimento verão uma redução nos ativos sob gestão (AUM), acompanhados por uma mudança em direção a classes de ativos de baixo risco. Os spreads de troca de crédito de crédito aumentaram consideravelmente-bem acima dos níveis que foram vistos no momento do referendo escocês-seguindo o resultado do referendo do Brexit, implicando um custo mais alto da emissão de títulos a longo prazo (embora os spreads tenham se reduzido posteriormente um pouco). Tanto a redução no valor da garantia denominada por esterlina quanto o rebaixamento da classificação de crédito forçarão um requisito para garantias adicionais. Também recomendamos ações que os bancos devem executar - agora.
In addition, the uncertainty is likely to increase funding costs for UK banks. Credit default swap spreads widened considerably—well above the levels that were seen at the time of the Scottish referendum—following the Brexit referendum result, implying a higher cost of longer-term bond issuance (although the spreads have subsequently narrowed somewhat). Both the reduction in the value of sterling-denominated collateral and the credit-rating downgrade will force a requirement for additional collateral.
In this article, we explore potential scenarios for Brexit itself and for the impact of Brexit on financial institutions. We also recommend actions that banks should take—now.
Como seria o Brexit? (Veja Anexo 1.) Supondo que o Reino Unido desencadeie o artigo 50 do Tratado da União Europeia e o Brexit aconteça (algumas partes sugerem que o Reino Unido encontrará uma maneira de evitar a saída, talvez até por meio de um referendo de acompanhamento), as quatro amplas cenários: (EEA).
Each of the several potential exit models for the UK would result in a different set of agreements between the UK and the EU. (See Exhibit 1.) Assuming that the UK triggers Article 50 of the European Union treaty and Brexit ultimately happens (some parties suggest that the UK will find a way to sidestep the exit, perhaps even through a follow-up referendum), four broad subsequent scenarios are possible, though the specific terms under any scenario will be subject to lengthy negotiations:
- The UK could remain within the European Economic Area (EEA).
- pode se tornar um membro da Associação Europeia de Livre Comércio. Organização. Além disso, os termos precisos da saída do Reino Unido da UE levarão anos para definir, mas poderão contestar a capacidade do Reino Unido de "passaporte" para a Europa (e vice-versa), o que afetaria todas as instituições financeiras (em particular, a base de investimentos, o gerenciamento de patrimônio, o gerenciamento de patrimônio, não é o que não é o que é o que não é um dos usos de gestão, se não é o que não é o que é o que não é o que é o que não é o que é o que não é o que é o que não é o que é o que não é um dos que não é um dos que não seja o que não é o que não é o que não é o que não é o que não é o que não é o que não é o que não é o que não é o que não é o que se reencaminha, o gerenciamento de patrimônio, o que não é o que não é o que não é o que não é o que não é o que não é o que não é o que o que não faz. O Reino Unido pode precisar estabelecer uma filial ou subsidiária totalmente autorizada na UE - se ainda não possui uma - para acessar os mercados europeus. Dependendo do resultado das negociações entre o Reino Unido e a UE, essas subsidiárias podem precisar ser "substanciais" (além de apenas uma pegada leve) e de independência e robusta capitalizada para ser compatível. Esse cenário pode se aplicar igualmente a um banco europeu com uma operação no Reino Unido, que pode precisar "atualizar" sua operação no Reino Unido com capital adicional. Isso é particularmente provável para as atividades de bancos de investimento (por exemplo, a negociação e a limpeza de derivados denominados pelo euro) e o gerenciamento de ativos (onde os hubs de gateway da UE serão necessários para a distribuição de certos fundos). Isso pode significar que alguns bancos dividirão vendas e cobertura de atividades de negociação e compensação. A necessidade de um modelo "Split Subsidiária", sem dúvida, criará deseconomias de escala, maior complexidade e ineficiência.
- It could join a customs union (which would allow the free movement of goods only).
- It could exit the single market entirely and negotiate with the EU as a member of the World Trade Organization.
The ultimate scenario and terms of exit may limit financial institutions’ continued ability to serve EU customers and clients from a base in the UK. Moreover, the precise terms of the UK’s exit from the EU will take years to define but could challenge the UK’s ability to “passport” services into Europe (and vice versa), which would affect all financial institutions (in particular, investment-banking, asset management, wealth management, payments, and cash management activities).
If passporting into the EU from the UK is not allowed following Brexit, a UK or non-EU financial institution operating in the UK may need to establish a fully authorized branch or subsidiary in the EU—if it does not already have one—in order to access European markets. Depending on the outcome of negotiations between the UK and the EU, these subsidiaries may need to be “substantial” (beyond merely a light footprint) and both independently and robustly capitalized to be compliant. This scenario could equally apply to a European bank with an operation in the UK, which may need to “upgrade” its UK operation with additional capital.
Ultimately, we are likely to see some banks move activities from the UK to other locations, either preexisting or newly established, in the EU. This is particularly likely for investment-banking activities (for example, the trading and clearing of euro-denominated derivatives) and asset management (where EU gateway hubs will be required for the distribution of certain funds). It may mean that some banks will split sales and coverage from trading and clearing activities. The need for such a “split subsidiary” model will undoubtedly create diseconomies of scale, higher complexity, and inefficiency.
Os dados também serão uma consideração crítica. Dependendo dos termos de saída, pode ser necessário estabelecer um contrato específico de compartilhamento de dados, semelhante ao Escudo de Privacidade da UE-EUA, lançado em 12 de julho de 2016. Se um acordo não puder ser feito em relação ao Reino Unido, a UE pode bloquear os fluxos de dados. O grau de risco representado pelo Brexit varia significativamente em diferentes tipos de instituições financeiras, dependendo de suas linhas de negócios, mix de clientes e clientes e modelo operacional atual. Em geral, a principal preocupação para os bancos do Reino Unido que atende predominantemente clientes do Reino Unido serão condições macroeconômicas domésticas; Não serão necessárias mudanças substanciais na organização ou modelo operacional. Por outro lado, os bancos com atividades de bancos de investimento ou gerenciamento de ativos, principalmente se estiverem usando o Reino Unido como uma plataforma para atender clientes na UE, poderiam ser afetados pelas condições econômicas e pelo requisito de alterar seu modelo operacional.
What Does Brexit Mean for Different Types of Banks?
The considerations and the degree of risk posed by Brexit vary significantly across different types of financial institutions, depending on their business lines, customer and client mix, and current operating model. In general, the primary concern for UK banks that serve predominantly UK customers will be domestic macroeconomic conditions; no substantial changes to organization or operating model are likely to be required. Conversely, banks with investment-banking or asset management activities, particularly if they are using the UK as a platform to serve clients in the EU, could well be affected by both economic conditions and the requirement to change their operating model.
Dado que o impacto potencial do Brexit variará materialmente entre as instituições, considerando que alguns exemplos é útil. É provável que as taxas básicas permaneçam mais baixas por um longo período de tempo, o que manterá as margens de juros líquidas sob pressão. Inflação mais alta e uma redução na confiança do consumidor levarão a desalavancagem, redução do crescimento do empréstimo. No geral, os bancos verão a pressão descendente no crescimento da receita de bancos de varejo. É importante observar, no entanto, que a qualidade dos empréstimos geralmente é maior do que estava no acúmulo da crise financeira; portanto, qualquer aumento nas perdas de empréstimos pode ser menos pronunciado. Quanto a muitas organizações, no entanto, pode haver implicações para a força de trabalho do Reino Unido de um banco, dependendo da proporção de pessoas da UE que exigem licenças para trabalhar no Reino Unido e, é claro, nos termos eventuais de saída para o Reino Unido. Os bancos com altas exposições na Escócia podem enfrentar mais incerteza e risco de queda se isso ocorrer. Como no primeiro exemplo, a principal preocupação com esses bancos será a perspectiva da economia do Reino Unido. Além do impacto potencial no desempenho do varejo, esses bancos enfrentarão desafios em suas operações de gestão corporativa e de investimento e gestão de ativos. O impacto específico varia de acordo com a instituição, dependendo do mix do setor de clientes e do mix de produtos. Mas os volumes gerais de empréstimos e pagamentos diminuirão, sem dúvida, à medida que os clientes corporativos sofrem desempenho financeiro mais fraco (resultante de uma economia mais fraca no Reino Unido e potencialmente de uma libra mais fraca). Como no banco de varejo, as perdas de empréstimos também provavelmente aumentarão, provavelmente com um atraso de um a dois anos. Mas o financiamento comercial contribui com uma proporção relativamente pequena da receita total de bancos corporativos e será menos preocupante do que o impacto nos bancos de empréstimos e transações. Para resistir à tempestade, os bancos precisarão gerenciar firmemente as perdas de empréstimos (principalmente nos setores de clientes mais vulneráveis a uma economia fraca no Reino Unido ou que dependem do comércio com a UE), buscam aumentar a receita através da repressão e mantenha o controle de operação em relação à redução de que a base de redução de redução, que está de recuperação, a base de redução, que está de recuperação, a base de redução, a base de redução, a base de redução, a base de redução, a base de retorno, a base de retorno, a base de redução, a base de retorno, a base de redução de que a base de retorno, que está de recuperação, a base de redução de que a redução de um resfriamento é que a base de redução de um resfriamento. queda (permanecendo abaixo do custo do patrimônio). O desempenho será misturado pelo produto, no entanto. As fusões e aquisições, juntamente com os negócios do mercado de capitais de capital, podem ser pressionados (embora nas últimas semanas a atividade de fusões e aquisições pareça estar mantendo os preços depreciados). No médio prazo, as fusões e aquisições e as atividades financeiras corporativas podem aumentar à medida que os clientes se reestruturam. As ações de caixa provavelmente também sofrerão de margens reduzidas devido em parte a uma baixa, apesar dos benefícios da volatilidade e do aumento dos volumes de câmbio. A receita de troca estrangeira e troca de taxas aumentará à medida que a volatilidade nas taxas de câmbio e na dívida do governo europeu impulsiona o desempenho comercial.
A UK Retail Bank That Serves Predominantly UK Customers. In this case, the primary concern will be the negative outlook for the UK economy, which is likely to have a detrimental impact on retail-banking performance. Base rates are likely to remain lower for a longer period of time, which will keep net interest margins under pressure. Higher inflation and a reduction in consumer confidence will lead to deleveraging, reducing loan growth. Overall, banks will see downward pressure on retail-banking revenue growth.
These banks are also likely to see an increase in loan losses as GDP falls, inflation increases, house prices decline, and unemployment grows. It is important to note, however, that lending quality is generally higher than it was in the buildup to the financial crisis, so any increase in loan losses may be less pronounced.
Potential passporting issues are likely to be less of a concern for these banks, given that most customers and clients are in the UK. As for many organizations, however, there may be implications for a bank’s UK workforce, depending on the proportion of people from the EU requiring permits to work in the UK and, of course, on the eventual terms of exit for the UK.
An additional complication: the potential for a Scottish referendum in the wake of Brexit. Banks with high exposures in Scotland could face further uncertainty and downside risk if this occurs.
A UK Bank That Includes Retail-, Corporate-, or Investment-Banking Operations or Asset Management Operations and Serves Predominantly UK Customers and Clients. This is similar to the first case but includes a more complex set of activities. As in the first example, the principal concern for these banks will be the outlook for the UK economy. In addition to the potential impact on retail-banking performance, these banks will face challenges in their corporate- and investment-banking and asset management operations.
The negative outlook for GDP growth in the UK economy implies that corporate-banking revenue pools will likely shrink or stay flat over the next five years. The specific impact will vary by institution, depending on the client sector mix and the product mix. But overall lending and payment volumes will undoubtedly decline as corporate clients suffer weaker financial performance (resulting from a weaker UK economy and potentially from a weaker pound). As in retail banking, loan losses will also likely increase, probably with a one- to two-year time lag.
Trade volumes will likely decrease, although documented trade as a proportion of total trade could rise as risk increases, which would dampen the effect. But trade finance contributes a relatively small proportion of total corporate-banking revenue and will be less of a concern than the impact on lending and transaction banking.
Overall, combined with additional capital burdens, the implication is a weaker outlook for corporate banking’s return on equity. To weather the storm, banks will need to tightly manage loan losses (particularly in the client sectors that are most vulnerable to a weak UK economy or that are reliant on trade with the EU), seek to increase revenue by repricing, and keep tight control of operating costs by accelerating or deepening existing cost reduction programs.
In investment banking, we are likely to see a negative impact on revenue in the short term, with return on equity continuing to fall (remaining below the cost of equity). Performance will be mixed by product, however.
The primary-market business could face a short-term decline, driven by uncertainty, high market volatility, and lower market confidence. M&A, along with equity capital market businesses, may come under pressure (although in recent weeks M&A activity has appeared to be holding up given depreciated prices). In the medium term, M&A and corporate finance activity may pick up as clients restructure. Cash equities will also likely suffer from reduced margins owing in part to write-downs, despite the benefits of volatility and increased exchange volumes.
Equity derivatives, however, will benefit from increased volatility and hedging, and prime services will see an increase in cash balances as hedge funds take short positions in volatile markets. Foreign-exchange and rate-trading revenue will increase as volatility in both exchange rates and European government debt drives trading performance.
No gerenciamento de ativos, as consequências do voto do Brexit provavelmente levarão a uma redução na AUM. Provavelmente também veremos os investidores mudarem para investimentos de menor risco (baixa margem). Juntos, essas tendências criariam pressão de receita para as divisões de gerenciamento de ativos. O risco de liquidez aumentaria com taxas de resgate mais altas, juntamente com riscos específicos a qualquer classes de ativos ilíquidos (como propriedade). Vários grandes players já foram forçados a congelar resgates de ativos após saídas rápidas. No entanto, dependendo dos termos exatos da saída do Reino Unido, certas operações de bancos de investimento podem precisar ser gerenciadas separadamente na UE. Por exemplo, os derivados denominados pelo euro podem precisar ser negociados e liberados de uma base na Europa, mesmo que seja negociada entre duas contrapartes não européias. ou operações de gerenciamento de ativos e serve à UE (sem outras operações na UE). Nesse caso, é provável que a preocupação central no curto prazo seja exposição às economias do Reino Unido e da UE. E, como descrito no exemplo anterior, a desaceleração afetaria o desempenho da bancos corporativos e de investimento, bem como o desempenho do gerenciamento de ativos. Dependendo dos eventuais termos de saída, essa instituição pode precisar estabelecer uma filial ou subsidiária totalmente autorizada na UE para acessar o mercado europeu. O mais provável é um modelo de subsidiário dividido, no qual a empresa equilibra hubs separados no Reino Unido e na Europa, cada um capitalizado separadamente. Essa configuração aumentaria substancialmente os custos administrativos e reduziria a eficiência no gerenciamento de capital e liquidez. Na extremidade mais baixa do intervalo, seria um banco já diversificado, cujos custos seriam impulsionados principalmente pelo número de funcionários e infraestrutura adicionais necessários para implementar maior capacidade na Europa. Na extremidade mais alta do intervalo, seria um banco concentrado no Reino Unido, o que incorreria em custos adicionais (duplicados) de infraestrutura, TI e funções corporativas. Esse
Passporting is likely to be less of an issue for this type of institution, which serves predominantly UK customers and clients. Nonetheless, depending on the exact terms of the UK’s exit, certain investment-banking operations may need to be managed separately within the EU. For example, euro-denominated derivatives may need to be traded and cleared from a base in Europe, even if traded between two non-European counterparties.
As with the first example, there may be implications for the UK workforce, depending on the proportion of people from the EU requiring permits to work in the UK.
A Non-European Bank That Has Corporate-Banking, Investment-Banking, or Asset-Management Operations and Serves the EU (with No Other Operations in the EU). This differs from the previous example in that it focuses on non-European banks rather than UK-based banks. In this case, the central concern in the short term is likely to be exposure to the UK and EU economies. And, as described in the previous example, the slowdown would affect corporate- and investment-banking performance as well as asset management performance.
Beyond the macroeconomic impact, the potential issues associated with passporting are likely to be more of a concern for a non-European institution using the UK as a gateway to serve clients in the EU. Depending on the eventual terms of exit, such an institution may need to establish a fully authorized branch or subsidiary in the EU in order to access the European market. More likely is a split-subsidiary model in which the firm balances separate hubs in the UK and in Europe, each separately capitalized. Such a setup would substantially increase administrative costs and would reduce efficiency in capital and liquidity management.
We assume that, in the post-Brexit environment, an operationally independent EU subsidiary will be a prerequisite for serving European clients, and we estimate that annual operating costs for capital market businesses will increase by 8% to 22%, depending on the extent of existing European operations as a starting point. At the low end of the range would be an already-diversified bank, whose costs would primarily be driven by the additional headcount and infrastructure required to implement increased capacity in Europe. At the higher end of the range would be a bank concentrated in the UK, which would incur additional (duplicative) costs for infrastructure, IT, and corporate functions. This
Banks of this type would need to consider which operations should be undertaken in Europe and which in the UK. For example, in capital market activities, euro-denominated mandated derivatives would likely have to be cleared in Europe; if so, banks’ clearing operations and collateral pools may need to move to the Eurozone. The European Central Bank might not allow non-EU-based institutions to handle custody for EU clients, which would necessitate either relocation of these activities inside the EU or entering into a custody agreement with an EU-based entity. Some financial institutions may choose to split trading desks, with euro-denominated asset classes in the EU and the rest in the UK.
Passporting rights will also be an issue for asset management activities. The Alternative Investment Fund Managers Directive could probably be extended to the UK as a third-party country operating under “equivalent” regulation, with a number of limitations and subject to approval from the European Securities and Markets Authority (ESMA). To distribute UCITS funds in the EEA, however, the UCITS directive requires the domiciliation of funds and their management companies in the EEA, meaning that UK asset managers would need to establish a gateway hub in the EEA if they do not already have one. Likewise, investment management businesses in the UK would also require an EU gateway hub to provide products and services in the EU.
Os bancos que estabelecem operações subsidiárias separadas na Europa também precisariam decidir qual local na UE é mais atraente, é claro, e abordar as questões práticas associadas a qualquer movimento - como implementando a infraestrutura necessária, os acordos legais e a equipe (que precisariam ser realocados ou contratados). Esses bancos também precisariam revisitar os planos de recuperação e resolução e reavaliar seus requisitos de cercas de anel. Essa iniciativa provavelmente incluiria um número de funcionários simplificado, compensação reduzida, operações mais enxutas, processos automatizados, uso de utilitários do setor para reduzir o custo de funcionamento das atividades de baixo valor e transformar os modelos de cobertura de vendas. Por exemplo, a próxima iteração dos mercados na Diretiva de Instrumentos Financeiros (MIFID 2), com vencimento no início de 2018, possui uma cláusula que pode permitir que empresas não pertencentes à UE forneçam serviços a clientes institucionais (mas não de varejo) na UE, sem a necessidade de uma presença local na UE. No entanto, isso exigiria que o regime regulatório do Reino Unido recebesse o status de "equivalência" pela ESMA. Não está claro nesta fase como os reguladores interpretarão a cláusula MiFID 2 ou, de fato, se o status de equivalência será concedido - entertes que certamente farão parte das negociações de saída mais amplas do Reino Unido com a UE. Alguns também podem considerar as oportunidades de fusões e aquisições na Europa como uma maneira de comprar em vez de construir uma presença européia. E assim como as instituições nos exemplos descritos anteriormente, esses bancos provavelmente sofrerão de exposição à economia do Reino Unido. É provável que a UE experimente um repercussão, com menor crescimento do PIB e apetite reduzido por crédito, levando a um menor crescimento de empréstimos, maiores perdas de empréstimos e custos de financiamento mais altos para os bancos. Para grandes bancos internacionais, a proporção de seus ativos expostos ao Reino Unido e da UE pode ser relativamente baixa, e talvez o Brexit seja menos preocupante. Mas para os bancos predominantemente europeus, o impacto econômico pode ser muito mais significativo. Mas também pode haver uma necessidade (ou uma oportunidade) para que esses bancos movam algumas operações atualmente baseadas no Reino Unido para os outros locais da UE. Novamente, isso pode incluir o comércio e a limpeza de derivados denominados pelo euro, bem como serviços de custódia. Esses bancos devem avaliar quais atividades podem ser afetadas sob diferentes cenários de saída potenciais para determinar quais operações devem se mover. Enquanto o Reino Unido é membro da UE, as agências do Reino Unido de bancos europeus não precisam de seu próprio capital. Isso pode mudar, no entanto, se o Reino Unido deixar o mercado único. Nossa pesquisa sugere que os bancos europeus que devem "atualizar" suas operações no Reino Unido podem estar analisando uma conta de capital agregada de até € 30 bilhões a 40 bilhões de euros. Alguns podem concluir que as perspectivas econômicas negativas para o Reino Unido significam que devem sair de algumas linhas de negócios ou até sair do Reino Unido. De fato, se houver necessidade de mover operações substanciais para fora do Reino Unido para a Europa, a justificativa para uma operação no Reino Unido pode diminuir. Por outro lado, alguns bancos podem ver o Brexit como uma oportunidade de obter participação em algumas linhas de negócios ou identificar oportunidades de criação de valor de nicho. Esses esforços incluirão o gerenciamento de riscos de contraparte e exposição ao crédito, determinação de riscos ao financiamento de longo prazo e avaliação da exposição à desvalorização e volatilidade na libra.
Some banks may choose to take advantage of this situation to radically reduce costs and reconfigure their operating models. Such an initiative would likely include a streamlined headcount, reduced compensation, leaner operations, automated processes, use of industry utilities to reduce the running cost of low-value-add activities, and transformed sales coverage models.
Of course, there remains a great deal of uncertainty regarding which requirements will be placed on these banks following Brexit. For example, the next iteration of the Markets in Financial Instruments Directive (MiFID 2), due in early 2018, has a clause that may allow non-EU firms to provide services to institutional (but not retail) clients within the EU, without the need for a local presence in the EU. However, this would require the UK’s regulatory regime to be granted “equivalence” status by the ESMA. It is not clear at this stage how regulators will interpret the MiFID 2 clause or, indeed, whether equivalence status will be granted—uncertainties that will surely form part of the broader UK exit negotiations with the EU.
Some banks may go ahead and set up European subsidiaries to lessen the uncertainty and avoid disruption later. Some may also consider M&A opportunities in Europe as a way to buy rather than build a European presence.
A European or International Bank That Has a Substantial Corporate- and Investment-Banking Operation in the UK as Well as Elsewhere in the EU. The main short-term concern in this example is likely to be the macroeconomic consequences of Brexit. And much like the institutions in the previously described examples, these banks will likely suffer from exposure to the UK economy. The EU is likely to experience a spillover, with lower GDP growth and reduced appetite for credit, leading to lower loan growth, higher loan losses, and higher funding costs for banks. For large international banks, the proportion of their assets exposed to the UK and EU may be relatively low, and perhaps Brexit will be less of a concern. But for predominantly European banks, the economic impact could be much more significant.
The potential passporting issues described previously may be less critical for banks with existing operations in Europe, because they are unlikely to need to establish entirely new European subsidiaries. But there may also be a need (or an opportunity) for these banks to move some operations currently based in the UK to their other EU location(s). Again, this may include the trading and clearing of euro-denominated derivatives, as well as custody services. These banks should assess which activities may be affected under different potential exit scenarios to determine which operations should move.
A further consideration for European banks is the potential additional requirement for capital for their UK operations. While the UK is a member of the EU, UK branches of European banks do not need their own capital. This may change, however, if the UK leaves the single market. Our research suggests that European banks that must “upgrade” their UK operations could be looking at an aggregate capital bill as high as €30 billion to €40 billion.
European and international banks will also face a longer-term question: Will their UK business continue to be attractive? Some may conclude that the negative economic outlook for the UK means that they should exit some business lines, or even exit the UK altogether. Indeed, if there is a need to move substantial operations out of the UK to Europe, the justification for a UK operation may diminish. Conversely, some banks may see Brexit as an opportunity to gain share in some business lines or to identify niche value creation opportunities.
What Actions Should Banks Take Now?
Given the market reaction following the Brexit announcement, we expect that all banks will now move to assess the near-term implications, apply any necessary corrective measures, and reassure investors. These efforts will include managing counterparty risk and credit exposure, determining risks to long-term funding, and assessing exposure to devaluation and volatility in the pound.
Outras ações também são necessárias. Dado o alto nível de incerteza que provavelmente prevalecerá por algum tempo, os bancos precisam avaliar imediatamente suas opções estratégicas e modelos operacionais, desenvolver planos de contingência e, quando apropriado, começar a mitigar a incerteza e o risco. Eles também devem considerar a melhor maneira de aproveitar a situação, incluindo como capitalizar as oportunidades que possam surgir. risco e como mitigá -los, oportunidades de cabeça e requisitos de capacidade). Definir potenciais “pontos de acionamento” que podem restringir cenários em potencial e levar à ação com maior confiança e identificar quaisquer movimentos de “nenhum arrependimento” que possam ou devem ser feitos agora para reduzir a incerteza ou satisfazer a demanda do cliente. risco. Refine a estratégia por linha de negócios e tipo de produto, crie opções para otimizar o desempenho (incluindo a identificação de oportunidades de redução de custos) e, se aplicável, reavaliar o papel dos negócios do Reino Unido no contexto do grupo geral. Pergunte, por exemplo: Quais são as implicações para o investimento em nível de grupo no Reino Unido versus em outros lugares?
In our view, financial institutions should take the following steps:
- Conduct scenario planning. Develop a variety of economic and political scenarios, for both the near term and the long term, and assess the implications of each scenario (for example, the impact on business performance, areas of weakness or risk and how to mitigate them, upside opportunities, and capability requirements). Define potential “trigger points” that may narrow potential scenarios and lead to action with greater confidence, and identify any “no regrets” moves that can or should be made now to reduce uncertainty or satisfy client demand.
- Review the UK strategy. Conduct a strategic review across business lines (or products) under these different near-term and long-term scenarios, identify value creation opportunities, and develop options to mitigate downside risk. Refine the strategy by business line and product type, come up with options to optimize performance (including identifying opportunities for cost reduction), and, if applicable, reassess the role of the UK business within the context of the overall group. Ask, for example: What are the implications for group-level investment in the UK versus elsewhere?
- Avalie as implicações potenciais para a organização e o modelo operacional. Para essas atividades afetadas, desenvolva diferentes opções de modelos de organização e operação (em diferentes cenários) e avalie a atratividade de cada um, incluindo requisitos de infraestrutura e número de funcionários, custo para implementar e financiamento. ambiente pós-Brexit. Antecipar sinais e pontos de gatilho que podem surgir durante as negociações. Tome medidas para planejar e mitigar os riscos potenciais. Tranquilizá -los que o banco está respondendo efetivamente à situação e que continuará atendendo às suas necessidades. Clearly define the current operating model and determine activities that may be affected by Brexit (under different exit models and terms of exit), in particular those relating to any limitations in the UK’s passporting rights. For these affected activities, develop different organization- and operating-model options (under different scenarios) and assess the attractiveness of each, including infrastructure and headcount requirements, cost to implement, and funding.
- Examine the implications for the UK workforce. Identify EU citizens who are working in financial institutions in the UK, and assess any risks related to their eligibility to continue to do so in a post-Brexit environment. Anticipate signals and trigger points that may arise during negotiations. Take action to plan for and mitigate the potential risks.
- Engage customers and clients. Communicate extensively with customers as well as clients to listen to their concerns. Reassure them that the bank is responding effectively to the situation and that it will continue to serve their needs.
- envolver reguladores e funcionários do governo. Na medida em que é viável, tente influenciar a "resposta". Abordagem baseada em cenário para planejar, modelar e preparar para vários resultados em potencial. Tais cenários devem incorporar várias dimensões de incerteza, incluindo o processo político (rápido e ordenado versus longo e complexo), as perspectivas macroeconômicas e o sucesso (ou não) dos esforços do Reino Unido para negociar novos acordos comerciais de uma maneira que as incerivas e as incerivas e as incerivas e as instituições específicas possam ajudar as incerivas que podem ajudar as instituições que podem ajudar. fora. Sugerimos criar um conjunto de cenários plausíveis com base em uma combinação desses fatores. Por exemplo, o Anexo 3 mostra um cenário que é "confuso, mas economicamente favorável". Stay attuned to political developments, and engage with regulators and officials to seek as much clarity as possible as soon as possible. To the extent that it’s feasible, try to influence the “answer.”
- Consider the potential implications of planned regulations and structural reform. Determine whether Brexit has any consequences for regulation that is currently being planned as well as for expected future structural reform.
Given the impossibility of forecasting the precise impact of Brexit with a high level of confidence, we recommend a scenario-based approach to planning, modeling, and preparing for multiple potential outcomes. Such scenarios should incorporate various dimensions of uncertainty, including the political process (quick and orderly versus long and complex), the macroeconomic outlook, and the success (or otherwise) of the UK’s efforts to negotiate new trade agreements in a favorable and timely manner.
Exhibit 2 outlines a potential “uncertainty map” that can help financial institutions think about the different dimensions of uncertainty and the specific outcomes that may play out. We suggest creating a set of plausible scenarios based on a combination of these factors. For example, Exhibit 3 shows a scenario that is “messy but economically favorable.”
Para cada cenário, sugerimos que todas as instituições financeiras:
- teste de estresse a resiliência dos planos de negócios contra os cenários.
- Determine áreas de fraqueza e tome medidas prudentes para garantir os riscos negativos. Planos. Outros podem querer tomar medidas para limitar a incerteza - que se torne "cenário agnóstico" - ou para criar uma lista de opções e se preparar para se mover rapidamente quando a perspectiva se tornar mais clara. Tm
- Identify “no regrets” moves that span scenarios.
- Create options to capitalize on upside opportunities.
- Select where to take a stance and where to hedge.
- Build contingencies and trigger points into plans.
- Develop a view of required capability building and corporate initiatives.
Some institutions may feel sufficiently confident that certain scenarios will play out, so they might be prepared to place bets now. Others may want to take action to limit the uncertainty—thus becoming “scenario agnostic”—or to create a list of options and ready themselves to move quickly when the outlook becomes more clear.
