Reformando -o para a idade digital

Digital technologies continue to rapidly reshape the business landscape. (See the appendix, “Technology Trends to Monitor.”) A striking feature of this ongoing transformation is that, despite these technologies’ underlying technical complexity, a significant share of many companies’ digital campaigns is being driven largely by the business function, with only limited conceptual involvement by the corporate IT department. In fact, sometimes the business even launches digital initiatives without the knowledge of corporate IT. This has become possible because of new enabling technologies, such as software as a service (SaaS) offerings, cloud-based enterprise resource planning (ERP) software, and augmented-reality applications, which are provided by specialists such as Metaio (recently acquired by Apple).

The empowerment of the business function in this manner can provide clear advantages for a company: it can, for example, speed the launch of innovative new products and services to customers. But over time, it can also lead to an assortment of independently driven digital initiatives that have no unifying standards. This can translate into high complexity, additional costs, a lack of compatibility among initiatives, and security issues.

More broadly, the business function’s growing ability to launch and operate digital initiatives on its own raises a question: what role will the corporate IT department, led by the CIO, play in companies’ accelerating digital efforts? There is a very real risk that the IT department could be largely excluded from the company’s digital initiatives and relegated to the management of back-office applications.

We believe that corporate IT departments can not only avoid such a risk but actually increase the importance of their role. To do so, though, they will need to challenge their self-perception and determine exactly how they can provide real value with regard to digital technologies. A number of IT organizations have already done this successfully—for example, they have set standards and guiding principles that minimize complexity across local digital initiatives without stifling the spirit of autonomous digital innovation.

A challenge for the corporate IT department is that the parameters of this new role will vary, depending on the nature of the technologies the company uses. To succeed, corporate IT will need to take a critical look at the maturity of these technologies in light of the department’s own capabilities. Some digital technologies should indeed be managed by the IT department; others can be better deployed and maintained by the business function, whether on its own or with the help of specialized third-party providers.

Para ajudar as empresas a identificar os pontos doces, desenvolvemos uma matriz baseada em duas dimensões: a maturidade de uma tecnologia para o uso comercial na empresa e o nível de integração com a TI corporativa que a tecnologia exigiria. (Consulte a exposição: “O papel do departamento de TI corporativo muda ao longo de duas dimensões.”) Dependendo do quadrante em que uma tecnologia específica se enquadra, o departamento de TI corporativo pode assumir uma ou mais de quatro funções em potencial:

• Garantir a integração da implementação digital na TI corporativa. Avaliando a necessidade potencial de integração entre a função de negócios e o departamento de TI. Simultaneamente, a fim de garantir seu assento na mesa durante os esforços digitais de uma empresa e maximizar seu valor geral para a empresa. Para gerenciar isso, o departamento de TI precisará ser particularmente forte em três frentes principais: design de estratégia de TI digital e suporte de execução, a integração de iniciativas digitais com a experiência existente do cliente e a implementação flexível de tecnologias digitais, juntamente com a implantação hábil de paradigmas Agile. Em suma, o departamento de TI corporativo poderia desempenhar um papel vital nos esforços digitais de uma empresa-mas, para fazê-lo, precisará criar recursos e conhecimentos específicos e demonstrar o valor que agrega. Suportado por consultores digitais externos e serviços de origem na nuvem. Essa abordagem descentralizada pode oferecer benefícios tangíveis, conforme observado, e funcionar bem desde o início. Mas também pode levar ao uso de uma variedade complexa, muitas vezes incompatível de tecnologias em toda a organização, traduzindo-se em considerável ineficiência, falha na realização de possíveis sinergias e, finalmente, os custos disparados. Eles permitem departamentos individuais e unidades de negócios consideráveis ​​autonomia no design e lançamento de iniciativas digitais e até na escolha de tecnologias. Mas essas empresas também estabelecem princípios e padrões orientadores muito claros em conceitos básicos para promover a consistência e a compatibilidade em toda a empresa. Além de fornecer o equilíbrio necessário entre descentralização e controle, essa abordagem também pode permitir a integração de tecnologias que são apenas vagamente acopladas à TI corporativa. Considere, por exemplo, uma empresa que coleta dados dos robôs do piso da loja e, em seguida, usa essas informações na análise de grandes dados. Mas a estratégia de TI digital deve incluir uma visão mais forte da tecnologia, princípios e padrões orientadores mais simples e diretrizes de implementação especialmente claras. Essa estratégia deve ser desenvolvida por uma organização interna que entenda as necessidades e requisitos da empresa em todas as linhas de negócios, possui a experiência e habilidade tecnológicas necessárias e podem estabelecer princípios orientadores para harmonizar iniciativas criadas localmente de uma maneira que não sufocam a inovação. A função exige fortes habilidades nas competências centrais de TI - como o alinhamento dos negócios e os requisitos de TI, o estabelecimento de padrões tecnológicos e arquitetônicos e a execução adequada das estratégias de TI - bem como uma compreensão das tecnologias digitais e novos requisitos relacionados, como desenvolvimento ágil, entrega contínua e a integração híbrida dos ambientes de legalidade e nuvem.
• Advising the business function on the smart implementation of business opportunities and the security of operations.
• Screening trends and assessing the potential need for integration between the business function and the IT department.
• Ensuring that implementation provides efficiency, flexibility, and agility benefits for the business function.

Ultimately, though, the corporate IT department will need to fill all four potential roles simultaneously in order to secure its seat at the table during a company’s digital efforts and to maximize its overall value to the firm. To manage this, the IT department will need to be particularly strong on three key fronts: digital IT strategy design and execution support, the integration of digital initiatives with the existing customer experience, and the flexible implementation of digital technologies coupled with the skillful deployment of agile paradigms. In sum, the corporate IT department could play a vital role in a company’s digital efforts—but to do so, it will need to build specific capabilities and expertise and demonstrate the value that it adds.

Digital IT Strategy Design and Execution Support

Companies’ digital initiatives—individual products, app-based businesses, digital processes, and so forth—are increasingly being launched and driven by the business function, often supported by external digital advisors and cloud-sourced services. This decentralized approach can deliver tangible benefits, as noted, and work well at the outset. But it can also lead to the use of a complex, often incompatible array of technologies across the organization, translating into considerable inefficiency, failure to realize potential synergies, and, ultimately, skyrocketing costs.

Best-practice technology companies such as Google, Amazon, and Netflix have managed to address this dilemma. They allow individual departments and business units considerable autonomy in the design and launch of digital initiatives and even in their choice of technologies. But these companies also establish very clear guiding principles and standards on basic concepts to promote consistency and compatibility across the company. In addition to providing the necessary balance between decentralization and control, such an approach can also enable the integration of technologies that are only loosely coupled with corporate IT. Consider, for example, a company that collects data from shop floor robots and then uses that information in big-data analysis.

To strike the right balance between decentralization and control and to create the greatest value through its collective digital efforts, a company should develop a digital IT strategy that—like the company’s traditional IT strategy—is in sync with the company’s business strategy. But the digital IT strategy should include a stronger technology-driven vision, simpler guiding principles and standards, and especially clear implementation guidelines. This strategy should be developed by an internal organization that understands the company’s needs and requirements across business lines, has the requisite technological expertise and skills, and can establish guiding principles to harmonize locally created initiatives in a manner that does not stifle innovation.

In many successful companies, corporate IT departments are already filling this role or building the necessary capabilities to do so. The role demands strong skills in core IT competencies—such as the alignment of business and IT requirements, the establishment of technological and architectural standards, and the proper execution of IT strategies—as well as an understanding of digital technologies and related new requirements, such as agile development, continuous delivery, and the hybrid integration of legacy and cloud environments. ¹ 1 Entrega contínua refere -se à capacidade de atualizar e liberar o software rapidamente, continuamente, em resposta às mudanças nas necessidades de negócios.

Ao criar a estratégia de TI digital, é imperativo que o departamento de TI trabalhe em estreita colaboração com a função de negócios para ajudá -lo a entender essas tecnologias, avaliar seu potencial valor comercial e descobrir como realizar esse valor. Esse papel consultivo é especialmente importante para empresas de não tecnologia, como bancos, seguradoras e varejistas, que não possuem departamentos de P&D. Uma maneira pela qual a organização de TI pode desempenhar efetivamente esse papel é estabelecer equipes conjuntas com a função de negócios, compreendendo o pessoal que reúne o know-how de negócios e uma profunda compreensão da tecnologia e seu impacto relacionado. Essas equipes devem ser incorporadas ao longo do processo de desenvolvimento de produtos; Se o pessoal de TI não estiver integralmente envolvido por toda parte, há uma boa chance de que a função de negócios, agindo de forma independente, enquadre os requisitos inconsistentes com os princípios da estratégia de TI da empresa. O departamento de TI também deve ser proativo. Em vez de simplesmente vetar quaisquer idéias que não cumpram a estratégia atual de TI da empresa, o departamento de TI deve criar alternativas adequadas. Inovadores digitais como o Spotify, por meio de seu modelo de "esquadrão", mostraram como essa abordagem colaborativa pode funcionar na prática. Os esquadrões do Spotify são cross-silo, multi-

To get the business function to buy into this joint-team approach, the corporate IT department must invest heavily in developing the skills necessary to help the business explore and test technologies. The IT department should also be proactive. Rather than simply veto any ideas that do not comply with the company’s current IT strategy, the IT department should come up with suitable alternatives. Digital innovators such as Spotify, through its “squad” model, have shown how this collaborative approach can work in practice. Spotify’s squads are cross-silo, multi-
equipes disciplinares que compreendem indivíduos das funções de produto e engenharia. As equipes compartilham uma visão e estão sujeitas a princípios orientadores comuns (em relação, por exemplo, como as interfaces são construídas), mas buscam seus objetivos autonomamente. As "equipes de duas pizzas" da Amazon-equipes ágeis, resumidas, com apenas alguns membros, que podem ser alimentados com duas pizzas-são outro exemplo de como esse tipo de abordagem pode funcionar de maneira eficaz. Para a implantação e o gerenciamento contínuo de tecnologias, juntamente com a TI corporativa, o departamento pode se basear nos escritórios digitais ou de estratégia da empresa. Eles também podem permitir interações diretas com os clientes de uma empresa, como quando os clientes bancários procuram consultoria financeira em tempo real ou clientes de fabricação buscam configurar produtos em um ambiente de ordem personalizada. Para entregar totalmente nesse potencial, no entanto, a experiência do cliente deve ser gerenciada com uma perspectiva de ponta a ponta. Ele tem uma visão ampla e abrangente dos processos de negócios da empresa e uma experiência considerável em apoiá -los centralmente, fornecendo serviços de TI. Ele também coordena as necessidades das diferentes unidades de negócios: entende as tecnologias que eles decidem empregar e as implicações dessas opções para processos e aplicativos relacionados e na infraestrutura da empresa. Além disso, ele entende as interações das unidades com interfaces internas e externas. Por fim, o departamento de TI está posicionado para alinhar essas necessidades e requisitos técnicos com a estratégia mais ampla da empresa, mantendo uma visão de alto nível de custos e complexidade. lagos. O departamento de TI tem vantagens únicas nessa frente, incluindo sua capacidade de alavancar o conhecimento e a experiência de seus fornecedores. O departamento de TI também pode suportar destacamentos de desenvolvedores e analistas de negócios internos selecionados para fornecedores e empresas de tecnologia, e pode formar parcerias de pesquisa focadas com start-ups e universidades. O conhecimento adicionado adquirido com esses esforços pode ajudar o departamento de TI a integrar com mais eficácia as várias tecnologias digitais empregadas em toda a empresa e em seu ecossistema digital.

The Integration of Digital Initiatives with the Existing Customer Experience

Digital technologies and trends can enable cross-functional and seamless customer experiences, such as those provided by omnichannel retailing. They can also enable direct interactions with a company’s customers, such as when banking clients look for real-time financial advice or manufacturing customers seek to configure products in a custom-order environment. To deliver fully on this potential, however, the customer experience must be managed with an end-to-end perspective.

The corporate IT department is uniquely qualified to take on this role. It has a broad, encompassing view of the company’s business processes and considerable experience in supporting them centrally by providing IT services. It also coordinates the needs of the different business units: it understands the technologies that they decide to employ and the implications of those choices for related processes and applications and on the company’s infrastructure. Furthermore, it understands the units’ interactions with internal and external interfaces. Finally, the IT department is positioned to align these needs and technical requirements with the company’s broader IT strategy while maintaining a high-level view of costs and complexity.

To deliver fully in this role, the corporate IT department will need to build up its understanding of the real value and maturity of evolving digital technologies and trends that hold promise for the business function, such as robotic-process automation and the data-storage repositories known as data lakes. The IT department has unique advantages on this front, including its ability to leverage its vendors’ knowledge and experience. The IT department can also support secondments of select internal developers and business analysts to vendors and tech companies, and it can form focused research partnerships with start-ups and universities. The added knowledge gained through these efforts can help the IT department more effectively integrate the various digital technologies that are employed across the company and its digital ecosystem.

Recebendo o papel do integrador também exigirá que o departamento de TI corporativo se reconceitualize e se reposicionará; A maioria dos departamentos de TI atualmente se vê em grande parte como prestadores de serviços para o negócio. A formação de equipes conjuntas e de TI, como discutido acima, pode ajudar um departamento de TI a dar esse salto. Isso é especialmente verdadeiro para indústrias voltadas para o cliente, como bens de consumo e varejo, bancos, seguros e mídia, onde as preferências e expectativas do consumidor podem mudar aparentemente da noite para o dia. A maioria das empresas, no entanto, ainda depende fortemente de grandes sistemas herdados e paisagens técnicas que geralmente são incompatíveis com as tecnologias digitais, impedindo que a empresa as adote rapidamente e a implante. Assuntos compostos, a maioria das empresas terá que permanecer casada com seus sistemas herdados, em parte ou todo, pelo menos nos próximos anos.

The Flexible Implementation of Digital Technologies

To fully capture the many business opportunities that digital technologies afford today—for example, the ability to win new customers with real-time responses—companies must implement these technologies quickly. This holds especially true for such customer-facing industries as consumer goods and retail, banking, insurance, and media, where consumer preferences and expectations can change seemingly overnight. Most companies, however, are still heavily dependent on large legacy systems and technical landscapes that are often incompatible with digital technologies, preventing the company from rapidly adopting and deploying them. Compounding matters, most companies will have to remain wedded to their legacy systems, in part or whole, for at least the next few years. ² 2 Para mitigar os efeitos da dependência dos sistemas herdados, várias organizações de TI bem -sucedidas se voltaram para as tecnologias e práticas "IT4IT", como operações contínuas de entrega e desenvolvimento (DevOps). Este último é uma abordagem na qual os engenheiros de desenvolvimento e operações trabalham juntos durante todo o ciclo de vida de um aplicativo - não apenas durante os estágios de desenvolvimento e implantação - em um esforço para facilitar maior velocidade e maior qualidade.

Para apoiar adequadamente os negócios em meio a esses desafios, o Departamento de TI corporativo deve garantir que a funcionalidade digital esteja disponível para os negócios-e o faça sem fazer alterações demoradas e caras em toda a arquitetura ou desligar temporariamente os sistemas existentes da empresa. Isso requer o uso de novas tecnologias que podem integrar os mundos digitais e legados, incluindo soluções baseadas em nuvem, como a plataforma de integração como um serviço (IPAAs) e ferramentas híbridas que permitem a integração suave de novos ambientes de nuvem e ofertas de SaaS com mainframes e máquinas Unix. O departamento de TI também precisará garantir que possa permitir a integração dos sistemas de parceiros e clientes com os sistemas e dispositivos existentes da empresa. Isso exigirá o uso de interfaces do programa de aplicativos (APIs) e microsserviços - e fará demandas significativas na infraestrutura técnica subjacente da Companhia em geral. A coleta e o gerenciamento dessas informações, que incluirá dados estruturados e não estruturados, exigirá novos recursos, incluindo mestre multidimensional-

In addition to the direct challenge of integration, both the corporate IT department and the business function will be forced to tackle the related challenge of managing the enormous amounts of data that these integrated processes will generate. Collecting and managing this information, which will include both structured and unstructured data, will require new capabilities, including multidimensional master-
Gerenciamento de dados e o uso de lagos de dados. O Departamento de TI deve fazer parte de cada iniciativa de gerenciamento de dados mestre e aconselhar sobre um processo de governança e diretrizes para garantir que os modelos de gerenciamento de dados das operações e linhas de negócios do país individual da empresa sejam compatíveis. A fim de mitigar riscos relacionados à tecnologia, o departamento de TI também deve aconselhar a empresa sobre as tecnologias que seus esforços de gerenciamento de dados empregarão, capitalizando a experiência do departamento com os ciclos de vida de hardware, software e tecnologia em geral. Além das maneiras pelas quais o ágil é normalmente usado. A Holanda do Banco, por exemplo, implantou princípios ágeis em toda a sua organização, em vez de confinar seu uso apenas ao desenvolvimento de TI. A aplicação de modelos e filosofias rápidas e flexíveis, como entrega contínua e DevOps, pode ajudar ainda mais a empresa a implantar novos recursos em pequenos quadros de tempo muito curto. A equipe de TI precisará fazer a transição da prestação de serviços técnicos para se tornar mais integrativa e orquestradora. O desafio da transformação cultural necessária não deve ser subestimada. Gerenciar com sucesso implicará a contratação de talentos de TI-e competir com as grandes empresas de tecnologia e start-ups para fazê-lo. (Ver

In conjunction with the execution of these measures, the corporate IT department will need to adopt a way of working that heavily leverages agile paradigms in a manner that goes beyond the ways that agile is typically used. ING Bank Netherlands, for example, has deployed agile principles across its entire organization instead of confining their use solely to IT development. The application of fast, flexible models and philosophies, such as continuous delivery and DevOps, can further help the company deploy new features in very short time frames.

Trying to achieve all of this will force the corporate IT department to change not only its standards and organizational setup but also its culture and mentality. The IT staff will need to transition from providing technical services to becoming more integrative and orchestrating. The challenge of the required cultural transformation should not be underestimated. Managing it successfully will entail hiring top IT talent—and competing with the big technology companies and start-ups to do so. (See O poder das pessoas na transformação bancária digital , BCG Focus, novembro de 2015.)

Como facilitar a transformação

As tecnologias digitais em rápida evolução de hoje transformarão muitos negócios. Os departamentos de TI corporativos, liderados pelo CIO, podem ativar e impulsionar essas transformações, alavancando sua experiência e ponto de vista exclusivo dentro da empresa. Vimos vários departamentos de TI gerenciarem com êxito essa evolução, tomando as seguintes ações:

• Alterando a autopercepção da TI corporativa do provedor de serviços para o consultor de negócios e o inovador tecnológico. Isso geralmente exigiu uma atualização das capacidades e habilidades do departamento de TI, que podem ser alcançadas por vários meios: conduzindo "hackathons" para explorar o desenvolvimento de novas jornadas de clientes, alavancando redes de inovação para identificar as tendências digitais e focadas na contratação dos melhores talentos, entre outros. Função para que os requisitos digitais da empresa possam ser atendidos de maneira rápida e eficiente. Os departamentos de TI fizeram isso adotando abordagens revolucionárias e evolutivas. Uma abordagem revolucionária inclui a construção de uma arquitetura rápida, flexível e ajustável e o cenário de processo e alavancagem de gerenciamento multidimensional de dados mestre, entrega contínua e DevOps. Uma abordagem evolutiva inclui a digitalização de processos principais do cliente, alavancagem de APIs para reduzir a complexidade e o uso de ferramentas de integração híbrida e IPAAs para garantir a interoperabilidade suave das tecnologias e sistemas digitais e legados. As organizações de TI podem se beneficiar estudando as práticas inovadoras dessas empresas, como a nova abordagem "NoOPS" baseada em nuvem da Netflix para gerenciar o desenvolvimento e as operações. Os departamentos de TI corporativos aumentaram suas habilidades, por exemplo, incluindo métodos de treinamento inovadores, destacamentos de funcionários para start-ups e empresas de tecnologia, a contratação de treinadores versados ​​em metodologias ágeis e um fluxo contínuo de novos talentos. No uso de novas tecnologias, como mantendo atividades conjuntas de inovação e criando equipes que compõem as pessoas e as pessoas de TI. Não exigir muito envolvimento da TI corporativa. Relatório.
• Ensuring digital readiness on the part of both the IT department and the business function so that the business’s digital requirements can be met quickly and efficiently. IT departments have done this by adopting both revolutionary and evolutionary approaches. A revolutionary approach includes building a fast, flexible, and adjustable architecture and process landscape and leveraging multidimensional master-data management, continuous delivery, and DevOps. An evolutionary approach includes digitizing core customer processes, leveraging APIs to reduce complexity, and using hybrid integration and iPaaS tools to ensure the smooth interoperability of digital and legacy technologies and systems.
• Creating a truly agile organization by leveraging the experiences of start-ups and technology companies. IT organizations can benefit by studying these companies’ innovative practices, such as Netflix’s novel, cloud-based “NoOps” approach to managing development and operations.
• Expanding internal IT skills through various means. Corporate IT departments have boosted their skills by, for example, including innovative training methods, secondments of staff to start-ups and technology companies, the hiring of coaches versed in agile methodologies, and a continuous inflow of new talent.

IT departments have also optimized their relationship with the business function by taking the following actions:

• Aligning themselves closely with the business in the use of new technologies, such as by holding joint innovation activities and creating teams that comprise business and IT people.
• Clearly communicating the advantages of a unified digital IT strategy to the rest of the company.
• Teaming up with their companies’ strategy and digital departments to manage the deployment and operation of digital technologies that do not require much involvement from corporate IT.

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By emulating these efforts, corporate IT departments can help ensure that their companies realize the full value of their digital efforts—and that the IT department remains an integral driver of that process.

Acknowledgments

The authors would like to thank Gerry Hill for his assistance in writing this report.