Por anos, as empresas usaram tecnologias da cadeia de suprimentos digitais para melhorar os níveis de serviço e reduzir custos. Mas a incapacidade de conectar sistemas díspares, fornecer visibilidade de ponta a ponta à cadeia de suprimentos e crocalizar quantidades enormes de dados, entre outros problemas, impediu que muitas empresas atendessem a todo o potencial de suas cadeias de suprimentos. Agora, graças à ampla disponibilidade e adoção de tecnologias digitais muito mais poderosas, incluindo análises avançadas e soluções baseadas em nuvem, as empresas estão gerando retornos dramaticamente melhores em seus investimentos. Reduções, em média, do que os retardados. Eles têm margens operacionais 40% a 110% mais altas e 17% a 64% menos dias de conversão de caixa. Com a ajuda de três estratégias principais, essas empresas ágeis estão deixando rapidamente para trás seus concorrentes menos ágeis.
A study by The Boston Consulting Group shows that the leaders in digital supply chain management are enjoying increases in product availability of up to 10 percentage points, more than 25% faster response times to changes in market demand, and 30% better realization of working-capital reductions, on average, than the laggards. They have 40% to 110% higher operating margins and 17% to 64% fewer cash conversion days. With the help of three key strategies, these agile companies are quickly leaving behind their less nimble competitors.
O que os líderes estão fazendo
Com tantas palavras -chave por aí, pode ser difícil para os executivos discernir as áreas mais estratégicas de investimento em tecnologias da cadeia de suprimentos. Ajudar a separar o sinal do ruído, desenhamos nosso trabalho nesta área com dezenas de empresas para destilar as estratégias que as empresas líderes estão usando para alcançar resultados hoje.
Corrija lacunas de desempenho. Por exemplo, o Avanced Analytics ajuda os gerentes a calcular dinamicamente as alocações ideais de inventário e prevê a demanda com mais precisão - duas áreas que sempre foram difíceis com os processos tradicionais baseados em sistemas estáticos e monolíticos de planejamento de recursos de empresas (ERP). Muitas vezes, as tecnologias digitais mais recentes andam em cima dos sistemas legados, tornando -os mais flexíveis e mais fáceis de operar. Isso evita as soluções alternativas que frequentemente afetam os lançamentos de novas tecnologias e incentiva os funcionários a usar o sistema integrado, em vez de dispersar planilhas do Excel. Por fim, as empresas podem criar uma versão única da verdade, melhorando assim a tomada de decisão, atendimento ao cliente e utilização de ativos e capital do trabalho. Some companies apply digital technologies to relatively straightforward supply chain problems that are too cumbersome to address with conventional approaches. For example, advanced analytics help managers dynamically calculate optimal inventory allocations and forecast demand more accurately—two areas that have always been difficult with traditional processes based on static, monolithic enterprise resource planning (ERP) systems. Often, newer digital technologies ride on top of legacy systems, making them more flexible and easier to operate. That avoids the workarounds that often plague new-technology rollouts and encourages employees to use the integrated system rather than dispersed Excel spreadsheets. Ultimately, companies can create a single version of the truth, thus improving decision making, customer service, and asset and working-capital utilization.
Considere o objetivo da transparência na cadeia de suprimentos. Visibilidade em tempo real em que as mercadorias estão no armazém, que estão na estrada e quais são difíceis as máquinas em execução com os sistemas ERP tradicionais. Uma rede global da cadeia de suprimentos gera uma quantidade enorme de dados por minuto e é preciso uma quantidade enorme de inteligência de máquina para filtrar as informações e apresentá -las de uma maneira fácil de entender. As tecnologias digitais podem executar essas tarefas automaticamente, dando aos funcionários a visão necessária para direcionar otimicamente a rede global.
ou tomar processos de ordem para caixa. Quando as empresas recebem pedidos, geralmente usam técnicas manuais para tarefas como verificar a disponibilidade de produtos individuais. As ferramentas de ordem para caixa digital, por outro lado, usam algoritmos inteligentes e adaptativos para lidar com até 95% das transações automaticamente; As ferramentas ERP aprimoradas ajudam os seres humanos a lidar com os 5%restantes. Por exemplo, um varejista europeu de moda com US $ 1 bilhão em receita instalou portões RFID em todas as lojas para rastrear e gerenciar o reabastecimento na loja. O resultado aumenta drasticamente a disponibilidade na prateleira de produtos. Graças aos insights das enormes quantidades de dados que os sensores RFID produzem, o varejista pode entender melhor os ciclos de reabastecimento na loja e, assim, melhorar a eficiência do reabastecimento das salas dos fundos e armazéns ou permitir a entrega direta nas lojas. Como resultado, as vendas estão aumentando de 2% a 3% e os custos de entrega da loja estão caindo de 3% a 5%. Considere o potencial da reposição automatizada para transformar processos manuais. A Amazon, por exemplo, oferece o botão de traço, um dispositivo habilitado para a Internet que os consumidores pressionam-sem ter que fazer logon em uma conta-para reordenar detergente para a roupa, fraldas e outros itens de supermercado. As equipes monitoram e direcionam atividades em toda a cadeia de suprimentos, aproveitando os dados em tempo real sobre demanda, estoque, capacidade e outros fatores para ajustar a rede global de uma maneira que não era possível antes. A análise avançada ajuda a equipe a obter a raiz dos problemas de desempenho, a desenvolver estratégias para lidar com as interrupções da cadeia de suprimentos e melhorar o serviço de entrega e a velocidade. Dependendo do padrão de clicar no site em um país ou região, um membro da equipe pode ajustar os inventários, embora os clientes ainda não tenham feito pedidos. A empresa também pode manter mais ações nos locais certos, o que diminui o lead time prometeu aos clientes e aumenta sua disposição de comprar.
After years of showing more promise than results, radio-frequency identification (RFID) is also generating value as a result of focused applications—if companies exploit the big data streams in a meaningful way. For example, a European fashion retailer with $1 billion in revenue has installed RFID gates in every store to track and manage in-store replenishment. The result is drastically increased on-shelf availability of products. Thanks to insights from the massive amounts of data that RFID sensors produce, the retailer can better understand in-store replenishment cycles and thereby improve the efficiency of replenishment from back rooms and warehouses or enable direct delivery to stores. As a result, sales are rising by 2% to 3% and store delivery costs are falling by 3% to 5%.
Innovate business processes. Digital supply chain technologies are helping some companies achieve a step change in performance in more complex areas. Consider the potential of automated replenishment to transform manual processes. Amazon, for example, offers the Dash Button, an Internet-enabled device that consumers press—without having to log on to an account—to reorder laundry detergent, diapers, and other grocery items.
Cross-functional teams whose members are colocated in hubs known as supply chain control towers are another innovative example. The teams monitor and direct activities across the supply chain, taking advantage of real-time data about demand, inventory, capacity, and other factors to fine-tune the global network in a way that was not possible before. Advanced analytics help the team get at the root of performance issues, develop strategies to deal with supply chain disruptions, and improve delivery service and speed.
For example, a global life-sciences company that generates nearly half of its $3 billion in revenue through an e-commerce platform uses a control tower and advanced analytics for replenishment and inventory planning. Depending on the pattern of customer clicks on the website in a country or region, a team member can adjust inventories even though customers have not yet placed orders. The company can also hold more stock in the right locations, which decreases the lead time promised to customers and increases their willingness to buy.
No passado, uma empresa deu a um cliente uma data de entrega com base em cálculos desatualizados do tempo que levaria para obter componentes de fornecedores, montar produtos na fábrica e executar outras etapas em uma cadeia de suprimentos fortemente isolada. Muitas vezes, era impossível unificar, analisar e interpretar todas as informações necessárias de diferentes sistemas de computador e construir uma representação de ponta a ponta razoável da cadeia de suprimentos. para os clientes quando as coisas dão errado. Alguns clientes até pagam mais por informações da cadeia de suprimentos atualizadas e entrega confiável de componentes críticos da missão encontrados em tudo, desde telefones celulares a motores a jato. Como resultado de torres de controle, as receitas e lucros melhoram à medida que as empresas aceleram as atividades da cadeia de suprimentos, aumentam a eficiência e descobrem novos fluxos de receita. Uma empresa química global, por exemplo, introduziu um algoritmo avançado de alocação para decidir quais clientes deveriam receber mercadorias com oferta limitada. Com base nas informações que o sistema forneceu sobre o custo para atender a um cliente e margens esperadas, os gerentes podem determinar o ideal
Now, increasingly sophisticated and integrated control-tower technologies can automatically track components down to the individual unit in real time, enabling teams to predict delivery times much more accurately, quickly reroute parts around disruptions, and communicate solutions proactively to customers when things go wrong. Some customers will even pay more for up-to-the-minute supply chain information and reliable delivery of mission-critical components found in everything from mobile phones to jet engines. As a result of control towers, revenues and profits improve as companies speed up supply chain activities, increase efficiency, and uncover new revenue streams.
In addition to establishing control towers, companies can find more intelligent and integrated ways to balance supply and demand in asset-intensive, inflexible production systems. A global chemical company, for instance, introduced an advanced allocation algorithm to decide which customers should receive goods that are in limited supply. On the basis of information the system provided about the cost to serve a customer and expected margins, managers could determine the optimal
Alocação. Como resultado, as margens aumentaram em média 0,5 pontos percentuais. Estamos vendo muitos outros usos inovadores de big data e análises avançadas que produzem resultados substanciais, como visualização dinâmica de rede de rotas, previsão de demanda e planejamento de rede de distribuição. (Ver "
The new asset-utilization system allowed the company to switch to a customer-centered approach based on supply and demand. As a result, margins rose by an average of 0.5 percentage points. We’re seeing many other innovative uses of big data and advanced analytics that are yielding substantial results, such as dynamic route-network visualization, demand forecasting, and distribution network planning. (See “ Fazendo o Big Data funcionar: Gerenciamento da cadeia de suprimentos , ”Artigo do BCG, janeiro de 2015.)
Desrugue a cadeia de suprimentos. Exemplo, uma empresa pode eliminar um canal de distribuição desenvolvendo recursos diretos para clientes internamente, alimentados por tecnologias digitais, economizando assim em custos de distribuição de terceiros e capturando a margem que distribuía previamente controlada. O robô de braço duplo colaborativo da ABB, possibilita mover a montagem final ou o processamento mais perto dos clientes finais e, assim, melhorar o serviço. As soluções baseadas em nuvem também permitem que as equipes de especialistas centralizadas supervisionem redes cada vez mais complexas. A Amazon apresentou uma patente para um caminhão de entrega de impressão 3-D móvel que possibilitaria imprimir o pedido de um cliente de um arquivo de dados enviado para o veículo mais próximo. Essa inovação permitiria que a empresa levasse itens aos compradores muito mais rapidamente e reduziria seu espaço de armazém. Leading companies are using digital supply chain technologies to redesign their operating models and go-to-market approaches in order to generate significant growth in revenues and margins. Companies can find new routes to customers, decentralize activities, and substantially speed up delivery, among other tactics.
For example, a company can eliminate a distribution channel by developing direct-to-customer capabilities in-house, powered by digital technologies, thereby saving on third-party distribution costs and capturing the margin that distributors previously controlled. It can fully automate filling and packing with advanced robotics to enable small-scale distribution, at a tenth of the cost a decade ago. More readily available advanced technologies, such as the YuMi collaborative dual-arm robot from ABB, make it possible to move final assembly or processing closer to end customers and thus improve service. Cloud-based solutions also let centralized expert teams oversee increasingly complex networks.
Building products radically closer to the customer in mobile manufacturing units can speed up delivery substantially. Amazon has filed a patent for a mobile 3-D-printing delivery truck that would make it possible to print out a customer’s order from a data file sent to the nearest vehicle. This innovation would let the company get items to shoppers much more quickly and reduce its warehouse space.
Já estamos vendo interrupções nos negócios farmacêuticos, graças à detecção mais detalhada e precisa da demanda. A lei dos EUA exige que as empresas dêem a cada medicamento uma identificação única e a rastreie em toda a cadeia de suprimentos para combater a falsificação. Ao colocar sensores no fundo de um frasco de comprimidos, as empresas também podem rastrear se os pacientes estão tomando seus medicamentos. O nível de preenchimento pode ser transmitido em tempo real, permitindo que as empresas farmacêuticas enviem outra garrafa para a farmácia e, em seguida, solicitem ao paciente reabastecer a prescrição.
How to Begin
To put these strategies into practice, operations leaders we’ve worked with move through the following stages.
Immerse yourself in the possibilities. As empresas devem colocar suas melhores pessoas para trabalhar a digitalização do cenário do gerenciamento da cadeia de suprimentos digitais. Essa “equipe de imersão digital” pode coletar idéias inovadoras de fora da empresa - mesmo de outros setores - sobre maneiras de inovar e interromper seus negócios, em vez de simplesmente melhorar os processos existentes. Os membros da equipe devem saber como explorar a experiência de novas pessoas, encontrar aplicativos de outras indústrias e melhorar idéias promissoras. Visitas às principais empresas de tecnologia em focos digitais, como o Vale do Silício e a Road Shows, nos quais os fornecedores exibem as mais recentes tecnologias digitais podem iniciar o processo. (Consulte Anexo 1.)
To organize this exploration of the landscape of digital supply chain management, we have developed a map of the major areas of activity to use as a starting point. (See Exhibit 1.)
Prioritize the opportunities. Out of the hundreds of ideas that may result from this research, companies should select the ones that could be relevant and useful—the digital applications that have the potential to create significant value for the business and address gaps in performance. Managers can then map those ideas against current business challenges in order to identify areas of alignment. Finally, they should develop a business case—based on the potential uplift in sales and decrease in costs or inventory, for instance—for the opportunities that seem the most relevant, realistic, and financially rewarding. (See Exhibit 2.)
Launch pilots. Following the immersion and prioritization phases, companies should design a handful of pilots that can help them learn what works before they scale initiatives throughout the company. For example, the design phase of the pilot could look at elements of the supply chain that might be candidates for a new performance-management dashboard.
As they roll out pilots, leading companies are testing ideas on a small scale in a high-priority area of the business, selectively refining the approach and identifying new opportunities that emerge. To get the best results, they assemble a group of people to lead the project who can constructively challenge and develop ideas. If a pilot proves successful and applicable to other areas of the business, companies develop an implementation plan that includes the high-level business case and the resources required. Securing senior-level buy-in and developing a change management process are often essential before companies can take pilots to scale.
Construa a infraestrutura para o sucesso em escala. As empresas geralmente precisam criar recursos, sistemas, estruturas e processos exclusivos para o seu contexto da indústria e dos negócios para ter sucesso. Consulte Anexo 3 para áreas em que as empresas com as quais trabalhamos frequentemente precisam investir. Assuma o papel do planejador de demanda. Enquanto o planejador usado para simplesmente coletar informações de vendas, hoje a função exige habilidades analíticas altamente desenvolvidas. Os mecanismos de previsão estatística, por exemplo, requerem manutenção constante de cientistas de dados, que ajustam os parâmetros e misturam métodos estatísticos. Uma empresa de ciências da vida emprega 20 cientistas de dados para verificar e adaptar constantemente o algoritmo que orienta o reabastecimento global em sua rede de armazém, a fim de garantir o melhor atendimento ao cliente possível. As empresas devem se adaptar ao aumento da descentralização, desenvolver novos modelos de governança e centralizar as atividades certas para alcançar economias de escala. Outras alterações envolvem a transição de sistemas monolíticos para soluções de "estilo de aplicativo" na nuvem e manuseio de processos mais automatizado que se concentra no gerenciamento de exceções, e não nas tarefas repetitivas. As organizações precisam se mover rapidamente para aplicar as mais altas oportunidades de prioridade ao seu contexto de negócios e indústria. Eles devem encontrar a mistura certa de fixação de lacunas de desempenho, inovar processos de negócios e interromper a cadeia de suprimentos. Even the best-designed pilots will fail if the organization is not ready for them. Companies often need to build capabilities, systems, structures, and processes unique to their industry and business context in order to succeed. See Exhibit 3 for areas where companies we work with frequently need to invest.
Digital technologies often require a substantially different skill set than traditional supply chain tools do. Take the role of the demand planner. Whereas the planner used to simply collect sales information, today the role calls for highly developed analytical skills. Statistical forecasting engines, for example, require constant maintenance from data scientists, who adjust parameters and blend statistical methods. One life-sciences company employs 20 data scientists to constantly check and adapt the algorithm that guides global replenishment within its warehouse network in order to ensure the best possible customer service.
Going digital also has major implications for organization structures. Companies must adapt to increasing decentralization, develop new governance models, and centralize the right activities to achieve economies of scale. Other changes involve transitioning from monolithic systems to “app style” solutions on the cloud and more automated process handling that focuses on exception management rather than on repetitive tasks.
Digital supply chain management has matured and is generating substantial value. Organizations need to move quickly to apply the highest priority opportunities to their business and industry context. They must find the right mix of fixing performance gaps, innovating business processes, and disrupting the supply chain.
As empresas não podem esperar. A competição já está fazendo movimentos, e os líderes no gerenciamento da cadeia de suprimentos digitais estão construindo uma vantagem financeira que será mais difícil de superar a cada ano que passa. Stefan Gstettner
