In a world of economic uncertainty, Nordic countries have stood apart. The countries’ gross domestic products have continued to grow strongly. Nordic equity markets have done well. And the countries have a good track record of building sustainable growth companies.
That these accomplishments have not come at the expense of equality, trust, and collaboration—bedrock values in the Nordics—has increased the world’s admiration for the countries. Tiny Denmark, Finland, Norway, and Sweden have been able to increase their standards of living, maintain their social benefit systems, and retain political stability for the better part of 50 years.
Mas o modelo econômico subjacente ao sucesso dos nórdicos está em risco, à medida que os desafios externos e internos se destacam nas vantagens dos países. Externamente, concorrentes como a Coréia do Sul e a Eslováquia se moveram muito mais rápido para transformar seus ambientes de negócios, expondo áreas nas quais os nórdicos foram muito deliberados. Internamente, a liderança de inovação e P&D dos nórdicos foi prejudicada pelo abraço lento dos países de digitalização. Certamente há mais de um motivo para o aumento nas taxas de mortalidade entre as empresas nórdicas nos últimos anos, mas o apoio menos do que a testa de uma agenda digital certamente não ajudou. Da mesma forma, pode não haver uma única razão de que tão poucas das principais empresas da nórdica (variando de uma em cada seis empresas da Suécia na Finlândia) chegaram a existir nos últimos 20 anos. Mas um claro obstáculo é a ambivalência nórdica sobre o empreendedorismo-uma ambivalência parcialmente enraizada nas próprias políticas dos países. Uma coisa é clara: a mudança incremental não fará. Com as mudanças que ocorrem globalmente, países nórdicos e empresas nórdicas devem buscar uma transformação maior e persegui -la juntas (consulte o Anexo 1). Empresas e países devem treinar os trabalhadores existentes, adotar a tecnologia digital, promover mais um espírito empreendedor (em alguns casos, atraindo imigrantes de alta qualificação) e comprar o que não conseguem construir. Tudo isso leva dinheiro. Eles também devem gerar fluxo de caixa para ter os recursos necessários para investir em iniciativas de crescimento. As 73 empresas nórdicas de crescimento sustentadas que estudamos (a lista foi derivada de uma análise de 1.301 empresas públicas com sede nos nórdicas) têm um bom desempenho nesse sentido. Seu rendimento médio de fluxo livre aumentou um fator de 2,5 nos últimos cinco anos, contra um declínio de fluxo de caixa para outras empresas nórdicas.
BCG has done a wide-ranging analysis of Nordic countries’ growth challenges to understand how Nordic companies must adapt to intensifying competition, and the role of Nordic governments in revitalizing their private sectors. One thing is clear: incremental change won’t do. With the changes taking place globally, Nordic countries and Nordic companies must aim for a larger transformation and pursue it together (see Exhibit 1).
Funding the Journey
The sort of change needed in the Nordics requires investment. Companies and countries must both retrain existing workers, embrace digital technology, foster more of an entrepreneurial spirit (in some cases by attracting high-skill immigrants), and buy what they can’t build. This all takes money.
Nordic companies must find ways to preserve margins even while they’re growing. They must also generate cash flow in order to have the resources they’ll need to invest in growth initiatives. The 73 sustained growth Nordic companies we studied (the list was derived from an analysis of 1,301 public companies headquartered in the Nordics) have clearly performed well in this regard. Their average free-cash-flow yield rose by a factor of 2.5 over the last five years, versus a cash-flow decline for other Nordic companies.
Por sua parte, os países nórdicos - que, com exceção da Noruega, têm déficits desde a crise financeira de 2008 - deve fazer um trabalho melhor em gerenciar suas despesas públicas e melhorar a produtividade. Se não o fizerem, não terão a flexibilidade de contribuir com iniciativas privadas e apoiar pesquisas em novas indústrias promissoras. Anexo 2). Se as empresas nórdicas se destacaram em comercializar suas idéias, os números de P&D enfraquecidos podem não ser tão preocupantes. Infelizmente, a comercialização de P&D não é uma força. São necessários esforços mais coordenados, incluindo parcerias de inovação público-privada. As empresas nórdicas estão em desvantagem devido a regulamentos que restringem novos modelos de negócios e que inadvertidamente desencorajam a atividade de inicialização. Os países precisam desenvolver agendas de tecnologia que sejam prospectivas e devem fazer mais para promover o empreendedorismo. Isso inclui o aumento da disponibilidade de capital de risco, que se tornou um dos lubrificantes mais eficazes da formação de novas empresas globalmente nos últimos 45 anos. Os altos impostos são comuns nesses países, e isso explica em parte por que tantos empresários levam suas empresas a um determinado tamanho e depois não tentam aumentar. (Muitos dos benefícios pessoais que esses proprietários derivariam de terem empresas maiores e mais lucrativas seriam devoradas em impostos.)
Winning in the Medium Term
The Nordics’ shrinking lead in innovation and R&D shows up in metrics like R&D intensity (that is, R&D spending as a percent of GDP) and in the number of patents applied for in the Nordics versus elsewhere (see Exhibit 2). If Nordic companies excelled at commercializing their ideas, the weakening R&D numbers might not be so worrisome. Unfortunately, R&D commercialization isn’t a strength. More coordinated efforts are needed, including public-private innovation partnerships.
A particularly big concern relates to digital. Nordic companies are at a disadvantage because of regulations that restrict new business models and that inadvertently discourage startup activity. The countries need to develop technology agendas that are forward-looking and must do more to promote entrepreneurship. This includes increasing the availability of venture capital, which has become one of the most effective lubricants of new-company formation globally in the last 45 years.
Nordic countries must also look for ways to get their small and medium-sized enterprises (SMEs) to focus on growth. High taxes are common in these countries, and that partly explains why so many business owners get their companies to a certain size and then don’t try to get any bigger. (A lot of the personal benefit these owners would derive from having bigger, more profitable businesses would be eaten up in taxes.)
Política tributária - especialmente no que se refere a incentivar a atividade de inicialização - certamente é algo que pode ser analisado quando se trata de crescimento das PME. Formas de apoio mais diretas também seriam uma boa idéia. As exportações aumentadas permitiriam que as PME se transformassem em empresas de médio porte mais dinâmicas, ajudando potencialmente os nórdicos a criar algo semelhante ao vibrante da Alemanha
For instance, by putting more resources into agencies specializing in international trade, Nordic countries could help their SMEs expand geographically. Increased exports would allow SMEs to grow into more dynamic midsized firms, potentially helping the Nordics create something akin to Germany’s vibrant Mittelstand Nível das empresas. E, é claro, algumas PME iriam mais longe e se tornariam verdadeiras multinacionais, trazendo benefícios correspondentemente maiores para seus países. Mas não haveria nada repetível em um modelo de crescimento - e o modelo não poderia gerar ganhos sustentáveis - se dependesse inteiramente da inspiração. O crescimento sustentado também deve ser uma capacidade organizacional: parte do DNA de uma empresa. Inclui colocar discussões importantes de estratégia e crescimento antes dos processos burocráticos, e não vice -versa, como pode acontecer em empresas que tentam se espremer em suas principais decisões estratégicas, juntamente com outros aspectos do plano anual. Spotify é um bom exemplo. Esta empresa sueca usa esquadrões autônomos-telhas de até oito pessoas-para fazer um rápido desenvolvimento de produtos e manter a empresa relevante no mercado global de mudança de música on-line. Estar disposto a experimentar diferentes estruturas e modelos operacionais é uma abordagem que as empresas mais nórdicas devem considerar, especialmente se isso lhes permitir criar algo de valor comercial ou chegar ao mercado mais rápido. O principal deles é a interrupção que a digitalização está introduzindo em suas economias. Entre agora e 2025, a digitalização tornará obsoleta até 600.000 empregos nos nórdicos. Muitos trabalhadores precisarão ser atualizados e reimpletados. Além disso, a Dinamarca, a Finlândia, a Noruega e a Suécia precisarão expandir suas bases de mão -de -obra doméstica e adotar novas políticas de imigração para garantir que seus pools de talentos sejam suficientes, em tamanho e habilidades, para transportá -los para o futuro. Alto crescimento-o ímpeto deve vir pelo menos em parte do setor privado e de empreendedores individuais. Mas não é por acaso que muitas das empresas mais dinâmicas do mundo cresceram em países que são financeiramente estáveis; que apóiam a ciência e a indústria em nível nacional; que têm ambientes regulatórios flexíveis; e que têm forças de trabalho educadas e altamente motivadas (incluindo populações de imigrantes consideráveis). Esses países fornecem uma ótima base para a formação da empresa. Suas melhores empresas, por sua vez, se tornam parte integrante de suas economias e polem sua reputação internacional. A longo prazo, um reabastecimento de empresas desbotadas com novas dinâmicas é essencial para evitar um declínio secular. Há todas as razões para as empresas e países nórdicos se pensarem como parceiros. Eles estão nisso juntos.
Organizing for Sustained Performance
Being able to generate great commercial ideas and fund their development are characteristics of the best growth companies. But there would be nothing repeatable about a growth model—and the model could not generate sustainable gains—if it depended entirely on inspiration. Sustained growth must also be an organizational capability: part of a company’s DNA.
The organizational imperative starts with executives whose focus on growth is obvious in everything they say and do. It includes putting important strategy and growth discussions ahead of bureaucratic processes, and not vice versa as can happen at companies that try to squeeze in their major strategic decisions alongside other aspects of the annual plan.
Finally, companies should be agile in their approach to growth, including in their willingness to experiment with unconventional organization and operating models. Spotify is a good example. This Swedish company uses autonomous squads—teams of up to eight people—to do rapid product development and keep the company relevant in the fast-changing global market for online music streaming. Being willing to experiment with different structures and operating models is an approach that more Nordic companies should consider, especially if it allows them to create something of commercial value or get to market faster.
At the macroeconomic level, Nordic countries face their own talent and organizational challenges. Chief among these is the disruption that digitization is introducing into their economies. Between now and 2025, digitization will make as many as 600,000 jobs obsolete in the Nordics. A lot of workers will need to be retrained and redeployed. In addition, Denmark, Finland, Norway, and Sweden will need to expand their domestic labor bases and adopt new immigration policies to make sure their talent pools are sufficient, in both size and skills, to carry them into the future.
The Urgency to Move Forward
Countries can’t just will their industrial sectors to be high-growth—the impetus must come at least partly from the private sector and from individual entrepreneurs. But it’s no accident that many of the world’s most dynamic companies have grown up in countries that are financially stable; that support science and industry on a national level; that have flexible regulatory environments; and that have highly motivated, educated workforces (including sizable immigrant populations). These countries provide a great foundation for company formation. Their best companies, in turn, become an integral part of their economies and burnish their international reputations.
In the short run, there are still enough big, successful Nordic companies to keep the countries’ economies healthy. In the long run, a replenishment of fading companies with dynamic new ones is essential to avoid a secular decline. There is every reason for Nordic companies and countries to think of each other as partners. They’re in this together.
