Semeando as sementes de recuperação

O agronegócio enfrentou um ambiente desafiador para a criação de valor nos últimos anos. As 40 empresas globais de agronegócio na amostra de criadores de valor da BCG geraram um retorno médio total dos acionistas de 7% ao ano de 2012 a 2016 - mais baixo do que todos, exceto dois outros grupos do setor, pesquisados. (O TSR é o retorno percentual anual aos proprietários, que vem de ganhos de capital mais dividendos.) Esse desempenho é uma reviravolta de 180 graus em comparação com 2007 a 2011, quando o TSR do setor de agronegócio foi superior ao de todos os outros setor pesquisados. Como as empresas do agronegócio podem recuperar o impulso e criar retornos exagerados para seus acionistas? Os preços do milho, por exemplo, caíram mais de 50% desde 2012. Nos EUA, o colapso dos preços das commodities reduziu a receita agrícola líquida para menos da metade do pico atingido em 2013. A pressão resultante na economia dos agricultores reduziu as margens para insumos agrícolas, como sementes e equipamentos.

What triggered this sharp reversal in performance? How can agribusiness companies regain momentum and create outsized returns for their shareholders?

For many agribusinesses, depressed prices for agricultural commodities have been the main factor impeding value creation. Corn prices, for example, have fallen by more than 50% since 2012. In the US, the collapse of commodity prices has driven down net farm income to less than half of the peak reached in 2013. The resulting pressure on farmers’ economics has reduced margins for farm inputs, such as seeds and equipment.

Os produtores de fertilizantes foram mais atingidos: depois de liderar o grupo de pares do agronegócio em TSR de 2007 a 2011, essas empresas viram queda nos preços dos fertilizantes de que a queda de TSR negativa. Os produtores de proteínas processadas se tornaram os principais artistas de TSR, pois maiores taxas de alimentação / preço para gado promoveram um crescimento mais forte da receita e margens operacionais mais altas. Um aumento nos múltiplos de avaliação entre os subgrupos da indústria reflete a expectativa do mercado de que uma recuperação cíclica dos preços das commodities aumentará o desempenho a longo prazo. Após um declínio acentuado, a atividade de fusões e aquisições parece pronta para se recuperar. O valor combinado do negócio das fusões pendentes de aprovação em 2017 é mais do que o de todas as fusões concluídas nos dez anos anteriores. As principais empresas concentram seus investimentos em P&D em inovações que impulsionam melhorias fundamentais na economia dos agricultores. Eles também desenvolvem ofertas integradas que facilitam a escolha dos agricultores a combinação certa de produtos e serviços. Os criadores de maior valor gerenciam seus próprios custos agressivamente, evitando investimentos excessivos em áreas de baixo valor e melhorando continuamente a eficiência operacional. Esses líderes também têm como alvo rigorosamente oportunidades de fusões e aquisições para alcançar seus objetivos estratégicos e operacionais. Em muitas regiões, o aumento dos custos e os preços da commodities agrícolas combinaram-se para gerar declínios acentuados na receita agrícola líquida. Nos EUA, por exemplo, muitos agricultores de milho, algodão e soja viram os custos totais exceder o valor da produção nos últimos anos. O endividamento da fazenda aumentou acentuadamente, forçando os agricultores a adiar ou reorientar os investimentos. Dados aumentos projetados nos custos de combustível e no aumento das despesas de juros em níveis mais altos de dívida, o Departamento de Agricultura dos EUA prevê que os agricultores gastos com insumos (sementes, fertilizantes e produtos químicos) por acre permanecerão planos nos próximos anos. O milho é um exemplo em questão. A tendência de longo prazo sugere que os preços, ajustados pela inflação, estão se estabelecendo em um andar. Consistente com isso, os analistas esperam que os preços do milho permaneçam ligados a alcance em níveis baixos no curto prazo. Condições favoráveis ​​da colheita nos EUA resultaram em fortes rendimentos e grandes quantidades de ações existentes, enquanto as previsões para o Brasil mostram sinais iniciais de produção recorde em 2017. A demanda por combustível de etanol, produzida a partir do milho, foi visto como promovendo preços mais altos, mas o crescimento da demanda é que o crescimento é que não é um pouco de que não é um respingo. Como observado, o TSR anual médio para empresas de agronegócios foi de 7% de 2012 a 2016 (ver Anexo 1.) Durante esse período de cinco anos, o índice S&P Global 1200 ganhou 11% anualmente (a média histórica de longo prazo para ações é de aproximadamente 9%). Entre as outras indústrias pesquisadas no relatório anual dos criadores de valor do BCG, apenas os setores de petróleo e mineração, sofrendo de maneira semelhante com preços de deprimidos, tiveram menor TSR anual média durante esse período de cinco anos. Horizon, o que o agronegócio pode fazer para criar valor para os acionistas? Como as empresas de agronegócios de melhor desempenho entendem, a resposta está na criação de valor para os agricultores.

To sow the seeds of recovery in this challenging economic environment, agribusiness executives must recognize that creating value for shareholders goes hand in hand with creating value for farmers. Leading companies focus their R&D investments on innovations that drive fundamental improvements to farmers’ economics. They also develop integrated offerings that make it easier for farmers to choose the right combination of products and services. The top value creators manage their own costs aggressively by avoiding excessive investments in low-value areas and continually improving operational efficiency. These leaders also rigorously target M&A opportunities to achieve their strategic and operational objectives.

Agribusiness Performance Is Tied to Farmers’ Economics

Farmers’ economics are the starting point for assessing the fundamentals of the agribusiness industry. In many regions, rising costs and falling agricultural-commodity prices have combined to drive steep declines in net farm income. In the US, for example, many farmers of corn, cotton, and soybeans have seen total costs exceed the value of production in recent years. Farm indebtedness has risen sharply, forcing farmers to delay or refocus investments. Given projected increases in fuel costs and rising interest expenses on higher debt levels, the US Department of Agriculture forecasts that farmer spending on inputs (seed, fertilizer, and chemicals) per acre will remain flat in the coming years.

Many farmers will continue to operate at a loss, as few catalysts exist to lift commodity prices above their current depressed levels. Corn is a case in point. The long-term trend suggests that prices, adjusted for inflation, are settling at a floor. Consistent with this, analysts expect corn prices to remain range-bound at low levels in the near term. Favorable crop conditions in the US have resulted in strong yields and large amounts of existing stock, while forecasts for Brazil show early signs of record-breaking production in 2017. Demand for ethanol fuel, produced from corn, has been seen as promoting higher prices, but demand growth is likely to stay flat or decline.

Given farmers’ financial stress, it is no surprise that many agribusinesses that sell to farmers have struggled to create value. As noted, the average annual TSR for agribusiness companies was 7% from 2012 through 2016. (See Exhibit 1.) During this five-year period, the S&P Global 1200 index gained 11% annually (the long-term historical average for equities is approximately 9%). Among the other industries surveyed in BCG’s annual Value Creators report, only the oil and mining sectors, similarly suffering from depressed commodity prices, had lower average annual TSR over that five-year period.

With no major shift in the industry’s economics on the horizon, what can agribusinesses do to create value for shareholders? As top-performing agribusiness companies understand, the answer lies in creating value for farmers.

Entendendo a amostra

The BCG Value Creators sample of agribusiness companies consists of public companies that generate most of their revenues from the direct production of agricultural inputs (such as seeds) or outputs (such as processed meat). These 40 pure-play agribusiness companies include a mix of developed- and developing-market organizations with market capitalizations from $1 billion to more than $40 billion. (See the Appendix for a list of the companies in our sample.)

Because of the criteria used, the sample leaves out some important entities that play key roles in the agribusiness value chain:

• Empresas estatais, como Belaruskali e Cofco
• Empresas privadas, como Cargill, J.R. Simplot e Koch Industries
• Diversified companies with significant agribusiness activities, such as DuPont, Dow Chemical, BASF, and Bayer
• Companies that do not create value primarily through agricultural activity, such as Hormel and Fromageries Bel, which have large consumer-focused businesses
• Cooperatives, including Fonterra, Land O’Lakes, Dairy Farmers of America, and CHS
• Farmers themselves: large- and small-scale producers of agricultural commodities

The sample is divided into five subgroups: processed-protein producers, agricultural-equipment manufacturers, agricultural-chemical and seed producers, processed-crop producers, and fertilizer producers. These subgroups are diverse in their business models. For instance, the agricultural-chemical and seed subgroup is R&D intensive, focused on discovering new traits, molecules, and formulations, while the fertilizer subgroup is more capital intensive, focused on achieving the best possible use of physical assets. The subgroups also have very different industry structures: the agricultural-chemical and seed subgroup is highly concentrated, for instance, while the processed-protein subgroup is far more fragmented.

Five-Year TSR Performance

BCG uses the lens of TSR to measure a company’s value creation over time. TSR can be expressed as a total or it can be broken down into its drivers—such as fundamental performance (a company’s profits and cash flows) and investors’ expectations (the valuation multiple applied to those profits and cash flows).

For the overall agribusiness sample, the valuation multiple—the ratio of enterprise value (EV) to earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization (EBITDA)—contributed 9 percentage points to TSR from 2012 through 2016. The fundamental return (sales growth and margin change plus cash flow) reduced shareholder returns by 2 percentage points, producing the average annual TSR of 7%. (See Exhibit 2.) Negative sales growth and shrinking EBITDA margins reduced TSR for all subgroups, except processed-protein producers. Net debt increased by 67%, diluting TSR by 3 percentage points. The overall sample’s ratio of debt to EV increased from 0.2 to 0.3, while the ratio of debt to EBITDA—a common measure of company leverage—grew from 1.8 to 3.2.

The top ten agribusiness companies each had average annual TSR greater than 13%. These top performers provided shareholders with an approximately 3.5 times return on investment from 2012 through 2016, while the rest of the sample generated barely any return on investment. Sales growth and an increase in valuation multiples were the most important factors contributing to the TSR performance of the top ten, seven of which are processed-protein producers.

A note on methodology: for companies whose shares trade in a currency different from the one used for financial reporting, we converted all values to the reporting currency in calculating TSR. This methodology, while necessary, mixes the effects of corporate value creation with the effects of investors’ implied positions in currency exchange rates. Depending on exchange rates, the methodology may result in a company’s TSR being inflated or depressed. For example, PhosAgro, a Russia-based fertilizer producer, reports its financials in rubles but trades in US dollars. The company had an especially high average annual TSR of 35% owing to the ruble’s deterioration during the five-year period covered by our analysis. Reversing the methodology to convert financials to trading currency results in an average annual TSR of 19% for the company. Companies that report in US dollars but trade in currencies that have depreciated against the dollar have lower average annual TSR as a result of this methodology. These companies include Agrium, Golden Agri-Resources, and Wilmar.

Subgroup Performance

Among the five subgroups, only processed-protein producers outperformed the overall market in terms of average annual TSR from 2012 through 2016, while only fertilizer producers had negative TSR. (See Exhibit 3.) This performance reflects the dramatic shift in industry profit pools since 2011.

Processed-Protein Producers. O grupo de processamento de proteínas gerou o maior retorno na amostra: 17%. Esse TSR foi impulsionado pelas mais altas contribuições do crescimento da receita (6 pontos percentuais) e da melhoria da margem do EBITDA (3 pontos percentuais) entre os subgrupos. O crescimento do lucro dessas empresas ocorreu devido aos preços das proteínas, tendo ultrapassado os preços da ração animal. De 2012 a 2016, a proporção de valor de produção sobre os preços de entrada aumentou 66% para carne bovina, 47% para aves e 15% para carne de porco. Os preços dos peixes aumentaram ainda mais dramaticamente, com os preços do salmão norueguês quase triplicando. (Veja a barra lateral “Criação de valor na aquicultura.”)

Processed-protein producers include companies that produce meat, dairy products, and fish—three very distinct markets. Even within the meat category, there are significant differences in the methods and cost structures of chicken, pork, and beef production. But despite these differences, expenses for all protein processors are largely a function of the cost of animal feed. Agricultural commodities, such as corn and wheat, are the main ingredients of livestock feed. Thus, the decline in crop prices has helped protein processors thrive, and they are the only subgroup posting positive margin growth in our sample.

Global trends related to wellness and environmental protection will have a significant impact on protein producers in the coming years, as consumers continue to seek healthier proteins and protein alternatives. Tyson Foods recently became the first major meat company to seriously investigate protein alternatives, with an investment in Beyond Meat, a company that produces a vegan protein alternative. Although global food demand is increasing, protein producers must be prepared to adapt to shifting consumption patterns.

Agricultural-Equipment Manufacturers. The agricultural-equipment subgroup generated a 9% TSR. Despite negative sales growth and shrinking EBITDA margins, this subgroup’s EBITDA multiple contributed a sample-leading 11 percentage points to TSR—an indication that investors see better days ahead.

However, the recent sharp decline in agricultural commodity prices does not bode well for agricultural-equipment producers in the short term. Farmers tend to spend more on equipment when agricultural-commodity prices are high. But they can delay equipment purchases only temporarily, no matter how low commodity prices may be. Farmers’ somewhat inelastic demand for farm equipment explains why TSR for the subgroup has not shifted significantly over the past five years.

Kubota’s 23% TSR makes it an outlier among agricultural-equipment manufacturers. Revenue growth, driven by a weakening yen and a well-executed global M&A strategy, contributed 10 percentage points to this return, while margin expansion stemming from organizational restructuring accounted for an additional 5 percentage points.

The future performance of agricultural-equipment companies will depend in large part on the success of their innovation pipelines and on their ability to respond to disruptive digital technologies. Innovation in precision data collection and cloud-based storage and transfer protocols, as well as improved analytics capabilities, present both threats and opportunities, with the boundaries between agricultural-equipment companies and new competitors in construction machinery and robotic defense technology becoming more and more blurred. Faced with market uncertainty, companies must increasingly turn to innovation as a means to sustain growth.

Produtores agrícolas-químicos e de sementes. A quantidade de dinheiro devolvida aos acionistas aumentou, apesar das pesadas despesas de P&D do setor. Por exemplo, desde 2012, a Monsanto manteve seu extenso orçamento de P&D de US $ 1,5 bilhão por ano, ao retornar mais de US $ 12 bilhões aos acionistas por meio de dividendos e recompras de compartilhamento. Os agricultores compram sementes anualmente e aplicam produtos químicos agrícolas, tanto premieiros quanto pós -emergência. Como resultado, a demanda por sementes e produtos químicos agrícolas é menos sensível aos preços das commodities do que a demanda por produtos de outros subgrupos. Como discutimos abaixo, se e quando essas fusões forem concluídas, as empresas recém-formadas representarão mais de dois terços do já concentrado mercado de sementes agrícolas e de sementes. Novos produtos devem demonstrar benefícios significativos para os agricultores em termos de redução de rendimento ou custo. As inovações devem se concentrar na aplicação de análises preditivas para ajudar os agricultores a otimizar os insumos, reduzir custos e aumentar os rendimentos. A plataforma de pesquisa de sistemas agrícolas integrados da Monsanto, por exemplo, oferece algoritmos proprietários de prescrição e tomada de decisão para melhorar as recomendações aos agricultores. Essas idéias abordam algumas das principais preocupações dos agricultores em relação à proteção de culturas, fertilidade e disponibilidade de água. Uma contribuição de 7 pontos percentuais do EBITDA múltipla compensação do impacto diluidor de outros fatores. Dois terços das empresas da amostra de subgrupo sofreram crescimento negativo de vendas durante o período. Quando os preços das commodities são altos, os processadores de culturas podem cobrar dos clientes preços mais altos para compensar os custos de entrada mais altos. Quando os preços das commodities caem, como nos últimos anos, os aumentos de preços que foram repassados ​​ao cliente podem ou não ficar. Isso ilustra a importância da inovação para os processadores de culturas, pois os preços altos são justificáveis ​​para produtos de valor agregado que foram aprimorados através do processamento. Os altos retornos foram apoiados por contribuições da margem EBITDA e dos fluxos de caixa. As aquisições que aumentam o valor e uma estratégia de crescimento focadas em ingredientes especiais promoveram a expansão da margem, enquanto os pagamentos consistentes de dividendos e as recompras de ações retornaram em dinheiro aos acionistas. A empresa colaborou com uma variedade de parceiros para testar novas tecnologias quanto a processos de agregação de valor. Por exemplo, a startup ginkgo bioworks está ajudando o Adm a desenvolver cepas personalizadas de microorganismos usados ​​na produção de ingredientes cultivados. EBITDA multiple and free cash flow contributed to this subgroup’s five-year TSR of 8%. The amount of cash returned to shareholders increased despite the sector’s heavy R&D expenditures. For example, since 2012, Monsanto has maintained its extensive R&D budget of $1.5 billion per year, while returning more than $12 billion to shareholders through dividends and share repurchases.

This subgroup’s TSR was in the midrange compared with the rest of the subgroups, reflecting these producers’ importance at various stages of the agricultural production chain. Farmers purchase seeds annually and apply agricultural chemicals both preemergence and postemergence. As a result, the demand for seeds and agricultural chemicals is less sensitive to commodity prices than the demand for other subgroups’ products.

Although the business models within this subgroup are diverse, the industry has seen a wave of consolidation, with three megadeals recently announced: Dow and DuPont, ChemChina and Syngenta, and Bayer and Monsanto. As we discuss below, if and when these mergers are completed, the newly formed companies will represent over two-thirds of the already concentrated agricultural-chemical and seed market.

The health of this subgroup’s R&D pipeline is critical to its success. New products must demonstrate significant benefits to farmers in terms of yield or cost reduction. Innovations should focus on applying predictive analytics to help farmers optimize inputs, reduce costs, and increase yields. Monsanto’s Integrated Farming Systems research platform, for example, offers proprietary prescription and decision-making algorithms to improve recommendations to farmers. These insights address some of farmers’ key concerns around crop protection, fertility, and water availability.

Processed-Crop Producers. The crop-processing subgroup generated only a 3% TSR. A 7 percentage point contribution from EBITDA multiple offset the dilutive impact of other factors. Two-thirds of the companies in the subgroup sample suffered from negative sales growth over the period.

Crop processors can be both buyers and sellers of agricultural commodities, so fluctuations in commodity prices have varying effects on them. When commodity prices are high, crop processors are able to charge customers higher prices to offset higher input costs. When commodity prices fall, as in recent years, price increases that were passed along to the customer may or may not stick. This illustrates the importance of innovation for crop processors, as high prices are justifiable for value-added products that have been enhanced through processing.

Ingredion had the subgroup’s highest average annual TSR: 21%. The high returns were supported by contributions from EBITDA margin and cash flows. Value-enhancing acquisitions and a growth strategy focused on specialty ingredients promoted margin expansion, while consistent dividend payouts and share repurchases returned cash to shareholders.

Archer Daniels Midland’s TSR of 13% was the second highest in the subgroup. The company has collaborated with a variety of partners to test new technologies for value-adding processes. For example, startup Ginkgo Bioworks is helping ADM develop custom strains of microorganisms used in the production of cultured ingredients.

Produtores de fertilizantes. A queda do preço começou quando a China, o maior consumidor de fertilizantes do mundo, o crescimento do consumo de fertilizantes limitados em 1%, direcionando o crescimento de 0% até 2020. Como observado, os preços deprimidos de commodities também pesaram na economia dos agricultores, restringindo o crescimento do volume e dos preços dos produtores de fertilizantes. As receitas caíram 26% desde 2011, enquanto os custos de entrada (custo dos bens vendidos como porcentagem de receita) aumentaram 3 pontos percentuais, de 64% para 67%. Pontos percentuais. No entanto, os múltiplos de EBITDA deste subgrupo contribuíram com 9 pontos percentuais para o TSR, sinalizando que os investidores acreditam que os preços dos fertilizantes acabarão se recuperando. Fertilizer prices have dropped by 40% to 50% since 2011, driving an annual average TSR of –6% for the fertilizer subgroup. The price declines began as China, the world’s biggest fertilizer consumer, capped fertilizer consumption growth at 1%, targeting 0% growth by 2020. As noted, depressed commodity prices have also weighed on farmer economics, constraining both volume and price growth for fertilizer producers. Revenues are down 26% since 2011, while input costs (cost of goods sold as a percentage of revenue) have increased by 3 percentage points, from 64% to 67%.

Given this painful set of figures, it is no surprise that negative profit growth dragged down fertilizer producers’ TSR from 2012 through 2016. Negative sales growth reduced TSR by 4 percentage points and shrinking EBITDA margins diluted returns by 11 percentage points. However, this subgroup’s EBITDA multiples contributed 9 percentage points to TSR, signaling that investors believe fertilizer prices will eventually rebound.

O ritmo da atividade de fusões e aquisições foi lento nos últimos anos, mas os megadeais estão no horizonte, como a fusão proposta de iguais entre PotashCorp e Agrium. As fusões e aquisições podem muito bem desempenhar um papel significativo para as empresas de fertilizantes, pois o setor se consolida para gerar economia adicional de custos. Existem três tipos principais de nutrientes da colheita: nitrogênio, fosfato e potássio. Cada um possui processos de produção distintos, estruturas de custos e dinâmica da indústria - e muitas empresas produzem mais de um tipo de nutriente. O gás natural é seu principal mattrock e motorista de custo. Os efeitos combinados da revolução do gás de xisto e a Grande Recessão levaram a um forte declínio nos preços dos gases naturais na América do Norte. Embora os preços permaneçam baixos nos últimos cinco anos, isso não compensou suficientemente as receitas decrescentes dos produtores de nitrogênio, resultando em um TSR baixo. No entanto, os preços da potássio diminuíram dramaticamente nos últimos anos devido a uma onda de aumento da produção. Os declínios de preço também resultaram do rompimento de grupos como a Bielorrusian Potash Company, que conseguiu a produção para manter os preços da potássio altos. A nova capacidade de produção continua sendo desenvolvida para o Potash, que prejudicou os retornos dos produtores de potássio. Várias dessas empresas estão entre os piores desempenhos da amostra, com TSR negativo. Além dos custos de energia e mão -de -obra e impostos sobre recursos, uma grande parte da estrutura de custos consiste em insumos químicos, especificamente nitrogênio e enxofre. Muitos produtores de fosfato, incluindo Agrium, Mosaic e PotashCorp, também produzem potash. Os prêmios de acordo dobraram, em média, amortecendo as perspectivas de criação de valor liderada por M&A. A atividade de fusões e aquisições foi especialmente moderada em 2016, com muitas empresas parecendo estar adotando uma atitude de esperar para ver a aprovação de quatro megadeais. (Consulte Anexo 4.)

Although fertilizer prices typically exhibit a strong positive correlation with underlying crop prices, the cost of producing fertilizer varies depending on the nutrient type. There are three primary types of crop nutrients: nitrogen, phosphate, and potash. Each has distinct production processes, cost structures, and industry dynamics—and many companies produce more than one type of nutrient.

Nitrogen producers (such as CF Industries, Yara, and Incitec Pivot) use a chemical process for production; natural gas is their primary feedstock and cost driver. The combined effects of the shale gas revolution and the Great Recession led to a sharp decline in natural-gas prices in North America. While prices have remained low during the past five years, this has not sufficiently offset nitrogen producers’ decreasing revenues, resulting in a low TSR.

The cost structures of potash producers are complex and determined primarily by fuel prices, resource taxes, and labor costs. However, potash prices have declined dramatically over the past few years owing to a wave of increased production. Price declines also resulted from the breakup of groups such as Belarusian Potash Company, which had managed production to keep potash prices high. New production capacity continues to be developed for potash, which has hurt returns for potash producers. Several of these companies are among the worst performers in the sample, with negative TSR.

Phosphate producers have even more complex cost structures than those of potash producers. In addition to energy and labor costs and resource taxes, a large portion of the cost structure consists of chemical inputs, specifically nitrogen and sulfur. Many phosphate producers, including Agrium, Mosaic, and PotashCorp, also produce potash.

Coming Soon: The M&A Revival

M&A activity reached a record high in 2011 but slowed dramatically thereafter among the companies in our sample, and the average deal size declined. Deal premiums doubled, on average, dampening the prospects for M&A-led value creation. M&A activity was especially subdued in 2016, with many companies appearing to be taking a wait-and-see attitude pending the approval of four megadeals. (See Exhibit 4.)

Esses fusões propostas resultaram em um grande oleoduto de negócios (excedentes de US $ 200) em que as pessoas que se aprofundam), que são de que as pessoas que se aprofundam em um grande número de transferências de que as pessoas que se aprofundam em um grande número de transferências que se usam em um grande número de transferências que se usam em um grande número de transferências de que as pessoas que se aprofundam são de um grande número de transferências, que são incorporadas em um grande número de transferências, que são incorporadas em um grande número de transferências, que são incorporadas em um grande número de transferências que serem usadas em um grande número de transferências. Os jogadores de "Big AG" envolvidos em acordos pendentes - Bayer, Dow e DuPont - foram excluídos da nossa amostra de TSR devido a seus negócios diversificados, é importante entender o que está motivando os maiores players do setor a unir forças. Os grandes jogadores da AG não escaparam dos efeitos da economia restrita dos agricultores. A sensibilidade dos preços dos agricultores reduziu as receitas e as margens, enquanto a produtividade de P&D diminuiu e os custos de P&D aumentaram constantemente. Diante desses desafios, os grandes jogadores estão combinando para alcançar uma variedade de objetivos, incluindo:

• Capturando sinergias de custo por meio de aumento de escala e venda reduzida, despesas gerais e administrativas
• Gaining the ability to provide a fully integrated seed-and-chemical offering to farmers
• Enabling growth through geographic expansion
• Aumentando a eficácia de P&D e reduzindo o tempo para comercializar novas ofertas

Se todas as três megadeais envolvendo produtores de sementes que químicos e sementes forem aprovadas, as empresas recém-criadas controlarão quase 70% do mercado de pesticidas globais, mais de 60% de sementes. Não é de surpreender que o escrutínio regulatório tenha sido intenso nos EUA e na Europa. As combinações propostas levantaram questões sobre como a maior concentração do mercado afetaria o incentivo das empresas para inovar e os preços que eles cobram dos agricultores por seus produtos e serviços. Dado o requisito de desinvestimentos, outros grandes players (como a BASF) terão a oportunidade de criar valor adquirindo ativos estratégicos. Por exemplo, o valor de mercado da FMC Corporation subiu em mais de US $ 1 bilhão (15%) no dia em que anunciou a aquisição de uma parte do negócio de proteção de culturas da DuPont em termos favoráveis. Por outro lado, as empresas que não conseguem encontrar o parceiro de fusões e aquisições certas podem perder uma oportunidade significativa e se encontrarem em desvantagem competitiva.

The outcome of the regulatory process will dictate how the broader market is affected. Given the requirement for divestitures, other large players (such as BASF) will have an opportunity to create value by acquiring strategic assets. For example, FMC Corporation’s market value soared by more than $1 billion (15%) on the day it announced its acquisition of a portion of DuPont’s crop protection business on favorable terms. In contrast, those companies that are unable to find the right M&A partner may miss a significant opportunity and find themselves at a competitive disadvantage.

Acredita -se que os reguladores estejam buscando garantias para encerrar os clientes das entidades consolidadas, a fim de garantir que haja aumentos mínimos ou nenhum aumento de preços. Tais garantias protegiam os agricultores enquanto pressionavam mais o preço dos agronegócios. Da mesma forma, os reguladores levaram as empresas incorporadas a se comprometeram com níveis mínimos de gastos com P&D, apesar dos produtos redundantes, o que poderia levar as empresas a mudar mais gastos com P&D em direção à inovação de ponta em uma busca por retornos mais altos do investimento. (Veja a barra lateral “Colocando grandes apostas na AgTech.”)

Weathering the Downturn

The forces pressuring agribusiness economics show no signs of abating in the near term, as commodity prices are likely to remain range-bound at depressed levels. The ongoing strain on farmers’ economics will promote an increasingly intense battle among agribusinesses for a share of farmers’ spending.

To emerge as top performers in this challenging environment, agribusinesses must take a farmer-centric approach to value creation that includes these elements:

• Decisões de inovação base na economia dos agricultores. Em vez de se concentrar no rendimento, as empresas devem priorizar as inovações que permitirão as maiores e mais demonstráveis ​​melhorias em economia dos agricultores. O agronegócio deve reconhecer que os agricultores estão mudando seus investimentos limitados para extremos tecnológicos. Eles estão adotando tecnologias de ponta (como biológicas) com ganhos de rendimento demonstrados ou soluções de baixa tecnologia de baixo custo (como aplicação de cal). Alguns agricultores estão até optando por reduzir ou eliminar certos insumos. Para tomar as decisões de inovação certas, os agronegócios devem obter uma compreensão profunda de como os custos dos agricultores podem ser fundamentalmente melhorados e usar essas idéias para reavaliar seus portfólios de P&D e definir novas prioridades. Ao desenvolver ofertas integradas, as empresas podem ajudar os agricultores a "cortar o ruído". Os objetivos devem ser simplificar as decisões de compra dos agricultores e facilitar a seleção do pacote ideal de produtos e serviços. The rise in commodity prices prior to 2012 promoted significant investments in innovation, which resulted in more yield-enhancing products and services than farmers need or can afford at current commodity price levels. Rather than focusing on yield, companies should prioritize innovations that will enable the largest and most demonstrable improvements to farmer economics. Agribusinesses must recognize that farmers are shifting their limited investments toward technological extremes. They are adopting either cutting-edge technologies (such as biologics) with demonstrated yield gains or low-cost, low-tech solutions (such as lime application). Some farmers are even opting to reduce or eliminate certain inputs. To make the right innovation decisions, agribusinesses must gain an in-depth understanding of how farmers’ costs can be fundamentally improved and use those insights to reassess their R&D portfolios and set new priorities.
• Develop an integrated product portfolio. Farmers face an increasingly wide array of options for products and services, offered by a growing number of vendors. By developing integrated offerings, companies can help farmers “cut through the noise.” The objectives should be to simplify farmers’ purchasing decisions and facilitate their selection of the optimal bundle of products and services.
• Concentre -se na eficiência dos custos. Como essas melhorias geralmente exigem grandes despesas de caixa ou assumindo dívidas significativas, as empresas devem avaliar cuidadosamente os ganhos de eficiência em relação aos possíveis riscos do balanço dos balanços foram a demanda ou os preços globais que caem ainda mais. Como observado acima, as fusões podem promover sinergias de custo, permitir o desenvolvimento de ofertas integradas e melhorar a eficiência e o escopo dos programas de P&D. o longo prazo. A questão é quais empresas enfrentarão os desafios de curto prazo, navegarão por um campo lotado de tecnologias de melhoria de rendimento e emergirá como os concorrentes mais fortes. Acreditamos que serão aqueles que colocam a economia dos agricultores no centro de tomada de decisão. Ao semear as sementes de recuperação, essas empresas de agronegócios se posicionarão para colher uma colheita abundante para seus acionistas. Decker Walker To maintain margins, companies must manage costs aggressively and pursue continuous improvements in operational efficiency. Because such improvements often require making major cash outlays or taking on significant debt, companies must carefully assess efficiency gains against the potential balance sheet risks were global demand or prices to fall further.
• Pursue M&A to achieve value creation objectives. Companies with available cash should use M&A as a means to achieve strategic and operational objectives. As noted above, mergers can promote cost synergies, enable the development of integrated offerings, and improve the efficiency and scope of R&D programs.

---

Notwithstanding the agribusiness industry’s ongoing challenges, several long-run demand trends—including population growth, higher per capita calorie consumption, and the increasing use of crops in biofuel—will continue to support opportunities for value creation over the long term. The question is which companies will weather the near-term challenges, navigate through a crowded field of yield-enhancing technologies, and emerge as the strongest competitors. We believe it will be those that place farmers’ economics at the center of decision making. By sowing the seeds of recovery, these agribusiness companies will position themselves to reap a bountiful harvest for their shareholders.