poucos tópicos no banco de varejo geraram tanta atenção quanto pagamentos digitais - transações que não envolvem cartões físicos ou dinheiro. O surgimento de sistemas de pagamento projetados para funcionar perfeitamente com dispositivos móveis, métodos no aplicativo ou navegadores provocou uma ampla inovação de bancos, gigantes digitais e fintechs. O volume de pagamentos digitais está aumentando e, até 2020, provavelmente abordará US $ 5 trilhões em todo o mundo e US $ 800 bilhões nos Estados Unidos.
Esse crescimento traz novas oportunidades e riscos para os bancos de varejo. Os bancos que não acompanham o ritmo dos líderes de mercado em pagamentos digitais perderão parcela para não bancos - e qualquer redução nas interações de pagamento terá um efeito cascata no restante dos negócios, pois os pagamentos geralmente servem como o principal gateway de relacionamento entre bancos e clientes. Consequentemente, o terreno de cedimento na arena de pagamentos pode resultar em menores receitas em outros lugares. Essa mudança já está prejudicando os bancos na China e na Índia, que estão rapidamente perdendo terreno para os principais fintechs.
Para combater essa ameaça, os bancos precisam redesenhar e personalizar a experiência de pagamentos, colaborar estrategicamente para acompanhar os gigantes digitais e melhorar substancialmente sua abordagem para proteger e monetizar dados. mantimentos para pagar pelo transporte público. Com os terminais de pagamento da NFC agora comuns, mais e mais consumidores preferem realizar transações sem contato, através de telefones próximos ao terminal. E, como as interfaces de usuário digital melhoraram para aplicativos e sites, os consumidores acham fácil renunciar ao dinheiro ao pagar por uma ampla gama de bens e serviços. O resultado é um rápido crescimento nos pagamentos digitais. Nos EUA, por exemplo, é provável que os pagamentos digitais aumentem de 10% do volume total de pagamentos em 2017 para 15% em 2020 (consulte a Figura 1.)
The Impact of Digital in Payments
Smartphones are now ubiquitous worldwide, and consumers use them for a multitude of daily transactions, from buying groceries to paying for public transport. With NFC payment terminals now commonplace, more and more consumers prefer to conduct contactless transactions, through phones in close proximity to the terminal. And as digital user interfaces have improved for apps and websites, consumers are finding it easy to forgo cash when paying for a wide range of goods and services. The result is rapid growth in digital payments. In the US, for example, digital payments are likely to increase from 10% of total payment volume in 2017 to 15% in 2020. (See Exhibit 1.)
The continuing move to digital payments will powerfully affect retail banks because payments remain central to their customer relationships. Although continued low interest rates, reduced transaction fees, and margin pressures have made the business more challenging, payment-related revenue (including revenue from accounts, noncard payments, debit cards, and credit cards) still accounts for a third of banks’ top line. As transaction volume for digital payments in large and small amounts continues to grow, the payment provider stands front and center to the customer.
Nonbank providers have jumped at this opportunity. Many of them now play a mainstream role in storing value or enabling exchange. This crowded space includes digital giants such as Apple and Google, fintechs such as PayPal and TransferWise, and merchants such as Amazon and Starbucks. Companies like WeChat and Grab, which began as nonfinancial service providers, have amassed so many users that they now offer payment services to support their wider e-commerce ambitions.
Três tipos de carteiras digitais - os dispositivos que permitem que as pessoas realizem transações eletrônicas - estarão na linha de frente da batalha para os usuários. Visa, MasterCard e American Express oferecem diferentes sabores de carteiras de rede de cartões that largely preserve the status quo for issuers, while offering consumers a better experience than manual cards can. carteiras de dispositivos, dos gigantes digitais, podem conter vários cartões e podem eventualmente fornecer armazenamento de valor independente (como em dinheiro da maçã) ou link diretamente à conta bancária do cliente. Fintechs, como PayPal/Venmo e Paytm, estão oferecendoP2P wallets, which completely remove banks from the consumer interface by performing direct account-to-account transfers. (See Exhibit 2.)
Although no dominant wallet type has yet emerged, banks have much to be concerned about. Customers are adopting device wallets at a growth rate equivalent to that of WhatsApp and similar social disruptors. With improved infrastructure for near-field communication, device wallets will gain further momentum. The digital giants can exploit their control of these devices to offer a seamless omnichannel experience across point-of-sale, in-app, and browser channels, giving device wallets an inherent advantage over competing payment types.
P2P (person-to-person) wallets are spreading rapidly, too, especially among younger consumers who appreciate their social aspect. In China, fintechs already manage more than 60% of all online payments. Taking advantage of that scale, they’ve quickly developed offerings in mainstream financial services, many of which focus on delivering a superior customer experience. To compete, banks’ payment offerings must be intuitive, engaging, and highly relevant to customers’ specific needs.
Device wallets and P2P wallets threaten the primacy of banks in two ways. First, they pose a threat to data by reducing the number of bank transactions, leaving banks with less data on their customers and less value stored in customer accounts. Second, they pose a threat to engagement by deterring customers from deepening their relationship with the bank. Primary customers rely on a bank for deposits, checking, and other core banking services; as a result, they generate up to 15 times as much value as casual customers do—so this second threat is especially serious.
Alguns bancos, especialmente aqueles que têm uma vantagem de primeiro lugar ou colaboram efetivamente, estão prosperando na arena de pagamento digital. Introduzido há pouco mais de dois anos, o aplicativo de pagamento VIPPS P2P do DNB Bank é tão popular que metade dos consumidores da Noruega agora o usa. O pagamento de Cingapura - um esforço conjunto dos principais bancos do país - atraiu mais de 500.000 usuários, um décimo da população adulta, em seu primeiro mês. Além desses exemplos, no entanto, a maioria dos esforços liderados por bancos não conseguiu obter tração. Os bancos devem fazer a inscrição e o uso de produtos de pagamento o mais sem fricção e facilidade possível. Esse resultado requer reimaginar e redesenhar a jornada de pagamento. Os bancos líderes dobraram suas taxas de conversão e aumentaram suas pontuações líquidas de promotores em mais de 15%, repensando o processo de aplicação e configuração para cartões de crédito. Em nossa experiência, no entanto, esse processo é um fator relativamente menor na satisfação do cliente e no custo operacional. Os clientes se preocupam mais em aprender como tirar o máximo proveito de seu novo cartão, resgatar pontos de recompensa, pagar contas, atualizar cartões, resolver instâncias de fraude e alterar as configurações de conta - todas as quais envolvem múltiplas interações. Abordar eles de ponta a ponta também pode proporcionar uma economia substancial de custos, principalmente através da implantação de tecnologias de processamento inteligente. Ferramentas como aprendizado de máquina e robótica podem obter economia de 25% a 35% nas despesas operacionais de back-office endereçáveis, além de melhorar a satisfação do cliente. Os bancos podem reinvestir essas economias na experiência do front-end.
How Banks Can Respond
To improve their payment offerings and provide a more engaging customer experience, banks need to build on their core strengths, focusing on four imperatives.
Create a frictionless payment experience. To discourage customer defection to nonbank providers, banks must make signing up for and using payment products as frictionless and seamless as possible. Such a result requires reimagining and redesigning the payment journey.
To date, most banks have focused their redesigns on winning new account and credit card customers. Leading banks have doubled their conversion rates and increased their Net Promoter Scores by more than 15% by rethinking the application and setup process for credit cards. In our experience, however, this process is a relatively minor factor in customer satisfaction and operating cost. Customers care more about learning how to get the most out of their new card, redeeming reward points, paying bills, upgrading cards, resolving instances of fraud, and changing account settings—all of which involve multiple interactions.
To make their offerings more appealing, banks must pay greater attention to these aspects of the customer experience. Addressing them end-to-end can also deliver substantial cost savings, particularly through deployment of smart processing technologies. Tools such as machine learning and robotics can achieve savings of 25% to 35% in addressable back-office operating expenses, while also improving customer satisfaction. Banks can then reinvest these savings in the front-end experience.
Personalizar e recompensar pagamentos. Durante anos, os bancos usaram dados para gerar leads, mas a nova tecnologia lhes permite personalizar recompensas, recursos, níveis de serviço e taxas para incentivar a venda cruzada e a aquisição de clientes. Agora, os bancos podem usar análises avançadas para personalizar a oferta certa no canal certo, no momento certo. Os ganhos em potencial são substanciais, pois alguns jogadores aumentaram a receita em 15% e reduziram a rotatividade em 10%. A Ant Financial da China, afiliada de serviços financeiros da Alibaba, usou métodos financeiros baseados em cenários para agrupar serviços financeiros internos e fornecer ofertas personalizadas financiadas pelo comerciante. Muitos bancos que já estão explicitamente nas recompensas que oferecem em seus produtos para atrair clientes e selar o relacionamento resultante. Esses programas recompensam esses comportamentos que aumentam o relacionamento como transações maiores e mais frequentes, pagamento da conta, pagamentos sem contato e a adição de produtos complementares. Most banks underexploit the data available to them. For years banks have used data to generate leads, but new technology enables them to personalize rewards, features, service levels, and fees to encourage cross-selling and customer acquisition. Banks can now use advanced analytics to personalize the right offer in the right channel at the right time.
In practice, this means tailoring contact, rewards, and pricing to customers on virtually a one-to-one basis. The potential gains are substantial, as some players have boosted revenue by 15% and reduced churn by 10%. China’s Ant Financial, the financial services affiliate of Alibaba, has used scenario-based finance methods to bundle in-house financial services and provide personalized merchant-funded offers.
Banks can also fight back against competition from digital wallets with redesigned transaction and payment products that motivate customers to make banks their primary providers. Many banks already explicitly tier the rewards they offer on their products to attract customers and seal the resulting relationship. These programs reward such relationship-enhancing behaviors as larger and more frequent transactions, bill payment, contactless payments, and the addition of complementary products.
colabore para oferecer uma resposta credível a terceiros. Muitos bancos agora reconhecem que o controle da interface do smartphone facilita para os gigantes digitais fornecer uma experiência omnichannel perfeita. Para combater essa ameaça, os bancos devem desenvolver um novo padrão, muito mais simples para pagamentos digitais-particularmente para o navegador, onde a digitação em um número de cartão de 16 dígitos é um importante ponto de dor. Caso contrário, eles correm o risco de ceder esse espaço a não bancos. As nonbanks pose an increasingly serious threat, banks are becoming more open to collaborating with other banks on industry-wide solutions. Many banks now recognize that control of the smartphone interface makes it easier for the digital giants to provide a seamless omnichannel experience. To counter that threat, banks must develop a new, much simpler standard for digital payments—particularly for the browser, where keying in a 16-digit card number is a major pain point. Otherwise, they risk ceding this space to nonbanks altogether.
No curto prazo, os bancos individuais podem ser pragmáticos e trabalhar com as carteiras de dispositivos dos gigantes digitais, pois isso aumentará seu volume de transações de cartões. Mas eles precisam fazer mais para levar seus cartões ao topo das carteiras de terceiros. Além de estabelecer parcerias estratégicas, os bancos devem diferenciar com base nos serviços que prestam em torno do pagamento. Em particular, os bancos podem eliminar a diferenciação nas áreas de insight financeiro e controle financeiro. Tais ofertas roçam os clientes de volta aos canais do banco, criando novos caminhos para manter e aprofundar o relacionamento do cliente. (Consulte o Anexo 3.) Por exemplo, os clientes podem querer ligar e desligar os cartões, resgatar recompensas, abordar uma disputa de transação diretamente dentro do aplicativo ou alternar ou atualizar os produtos facilmente. Separadamente, os bancos devem implantar estratégias por meio de marketing, recompensas ou recursos integrados para garantir que seus cartões sejam "o topo da carteira de terceiros". Um exemplo de uma colaboração mutuamente benéfica é a do JPMorgan Chase e o PayPal, que permite que os titulares de cartões da Chase adicionem facilmente seus cartões de perseguição às contas do PayPal, consulte uma representação digital de um cartão de perseguição na interface do PayPal e redimente os pontos de recompensa da perseguição na rede PayPal.
Protect e monetize dados. O melhor uso dos dados pode fornecer melhorias substanciais de back-end, principalmente no que diz respeito a fraudes, subscrição, operações e TI. Apesar de gastar US $ 2 bilhões em dados e análises, os grandes bancos comerciais e de varejo nos dados da BCG e a pesquisa de avaliação de maturidade de dados geraram até agora pouco retorno comercial sobre seu investimento. Banks sit on vast troves of data that they can use to understand customer behavior and to identify commercial opportunities. Better use of data can deliver substantial back-end improvements, particularly with regard to fraud, underwriting, operations, and IT. Despite spending $2 billion on data and analytics, the large retail and commercial banks in BCG’s data and analytics maturity assessment survey have so far generated relatively little commercial return on their investment.
Bancos agora precisam avaliar todas as fontes de dados e identificar novos casos de uso para monetizar. Alguns bancos desenvolveram novos produtos ou serviços a partir de seus dados, demonstrando que novos modelos de negócios podem emergir de dados superiores e práticas de análise. Por exemplo, o BBVA criou o Paystats, uma interface de programação de aplicativos para fornecer dados de transações anonimizados e agregados a partir de cartões BBVA e terminais no ponto de venda. As empresas de terceiros podem comprar esses dados do BBVA para uso de inteligência de negócios na análise dos hábitos do consumidor e no desenvolvimento de suas próprias oportunidades comerciais. No entanto, poucos bancos de varejo estão pensando estrategicamente sobre pagamentos como fonte de vantagem competitiva. Para permanecer relevante, esses bancos devem redefinir a experiência de pagamentos, criar conexões personalizadas com os clientes, colaborar pragmaticamente com outros bancos e não bancos e obter novos benefícios financeiros orientados a dados. Movendo -se de maneira rápida e estrategicamente - e construindo seus pontos fortes - eles podem oferecer uma experiência de pagamento competitiva e convincente e proteger seus relacionamentos principais do cliente. Stefan Dab
The consumer payments sector is at a tipping point. Yet far too few retail banks are thinking strategically about payments as a source of competitive advantage. To remain relevant, these banks must redefine the payments experience, build personalized connections with customers, collaborate pragmatically with other banks and nonbanks, and realize new data-driven financial benefits. By moving swiftly and strategically—and building on their core strengths—they can offer a competitive and compelling payment experience and safeguard their primary customer relationships.
