They say you can’t cut your way to growth. The same is true for value creation. While plenty of companies are generating significant savings with Orçamento baseado em zero (ZBB) Até o momento, os programas a maioria de seus resultados foram limitados ao lado do custo da equação. Nossa experiência mostra que existe uma maneira melhor. Muitos CEOs já estão atacando sua base de custos ou sentindo pressão de seus conselhos e investidores para estabelecer grandes objetivos de redução de custos. Eles têm boas razões: o ambiente econômico de crescimento lento, iniciativas de investidores ativistas de alto perfil e projeções de reveladoras das principais empresas, algumas das quais direcionaram reduções de custos de nove figuras nas áreas de venda, despesas gerais e administrativas (SG&A); produtividade; custo dos bens vendidos; distribuição; e simplificação organizacional.
Zero-Based Blues?
ZBB continues to be a hot topic, especially in the consumer packaged goods (CPG) industry. Many CEOs are either already attacking their cost base or feeling pressure from their boards and investors to set big cost reduction objectives. They have good reasons: the slow-growth economic environment, high-profile activist investor initiatives, and eye-opening projections from major companies, some of which have targeted nine-figure cost reductions in the areas of selling, general, and administrative (SG&A) expenses; productivity; cost of goods sold; distribution; and organizational simplification.
À medida que os resultados desses movimentos entram, no entanto, surge uma imagem mista. Os cortes podem ser impressionantes, e isso é uma grande vitória. Ao mesmo tempo, é difícil encontrar evidências de crescimento acelerado, e várias grandes empresas que implementaram programas da ZBB realmente sofreram receitas de queda. Alguns estão questionando a abordagem pesada da ZBB, que visa certas funções e departamentos, e perguntando se os cortes que o ZBB ditames são sustentáveis a longo prazo. E quando é aplicado desajeitadamente, o ZBB pode ter um impacto desmoralizante que distraia a organização da criação de crescimento e valor. A abordagem envolve repensar o processo de orçamento, direitos de decisão, metas e incentivos e cultura da empresa. Mas, para serem mais produtivos, os programas ZBB precisam ser fortemente integrados à estratégia da empresa e com as alavancas de crescimento para os negócios. O mais importante, o ZBB não é um sistema único; Cada empresa precisa desenvolver sua própria versão e alinhá -la às circunstâncias e objetivos específicos da empresa. Ele busca diferenciar entre despesas que resultam em altos valores e custos que agregam pouco ou nenhum valor - e para reduzir o último permanentemente. Ele desafia as empresas a pensar em como elas operam entre funções, geografias, divisões e unidades de negócios para fazer as coisas de uma maneira mais eficiente e focada em valor. E reinveste o excesso de dinheiro para impulsionar o crescimento.
A Better-Than-Zero Approach
Our work with clients has shown that ZBB can create significant value. The approach involves rethinking the budgeting process, decision rights, targets and incentives, and company culture. But to be most productive, ZBB programs need to be tightly integrated with the company’s strategy and with growth levers for the business. Most important, ZBB is not a one-size-fits-all system; each company needs to develop its own version and align it with the company’s particular circumstances and goals.
Our approach, which we call “margin reset,” helps companies achieve new operating margins and cost structures for the future. It seeks to differentiate between expenses that result in high added value and costs that add little or no value—and to reduce the latter permanently.
It establishes a new cost culture and its critical enablers: the right accountability structure, supporting tools, and tracking system, as well as strong incentives that reward hitting targets. It challenges companies to think about how they operate across functions, geographies, divisions, and business units to do things in a more efficient and value-focused way. And it reinvests excess cash to drive growth.
Aqui estão várias áreas em que nossa abordagem é diferente. Para produzir o máximo impacto com o ZBB, é fundamental ter uma visão clara da ambição geral de economia e quanto dinheiro será reinvestido nos fatores de valor dos negócios. O resultado final de um programa ZBB bem-sucedido deve ser um círculo virtuoso que melhora o desempenho final e de primeira linha, mudando os gastos de onde é um desperdício ou tem baixo impacto para onde gera crescimento de primeira linha. Nossa primeira regra do ZBB é não fazer mal ao cortar atividades de valor agregado. Nosso segundo é reinvestir as economias (ao mesmo tempo em que são realizadas) nas atividades que geram novas vendas. O tempo é importante. Cortes e reinvestimentos devem ocorrer simultaneamente para evitar uma situação em que os investidores acham que vêem as economias sendo realizadas - mas ver os custos subindo de volta.
Growth. Sustainable value creation is substantially a function of growth. To produce maximum impact with ZBB, it’s critical to have a clear view of the overall saving ambition and how much money will be reinvested in value drivers of the business. The end result of a successful ZBB program should be a virtuous circle that improves both bottom-line and top-line performance by shifting spending from where it is wasteful or has low impact to where it generates top-line growth. Our first rule of ZBB is to do no harm by cutting value-adding activities. Our second is to reinvest savings (at the same time as they are realized) in the activities that drive new sales. Timing is important. Cuts and reinvestments should take place concurrently to avoid a situation in which investors think they see savings being realized—but then see costs creeping back in.
Custos diferenciados. Em vez disso, as empresas diferenciam os custos e se concentram em cortes que terão um impacto positivo no desempenho, causando pouco ou nenhum dano colateral. Utilizamos as próprias prioridades estratégicas de uma empresa para definir os princípios que governarão as escolhas durante e após um projeto. As empresas podem então desenvolver uma visão geral abrangente dos gastos, um aspecto importante é a criação de transparência de dados. Isso inclui a coleta e a limpeza de dados dos sistemas de planejamento e compras da empresa e traduzindo -os em ações em vez de relatórios. O primeiro é reduzir os gastos que não agregam diretamente aos clientes ou afetam a linha superior (instalações e suprimentos, por exemplo). Muitas empresas de CPG, por exemplo, podem racionalizar as despesas de publicidade e promoção, bem como consolidar orçamentos de pesquisa de mercado, desagregando as despesas de pesquisa de mercado, separando os testes rotineiros de projetos de pesquisa estratégica. A maioria das empresas pode cortar gastos indiretos ficando sem papel ou avaliando as despesas de viagem de acordo com os propósitos das viagens - por exemplo, visitando os clientes para fazer vendas versus viajar para reuniões internas. Eles também podem usar a tecnologia (como mídia social, e-learning e videoconferência) para substituir viagens de rotina e participação na conferência, em vez de exigir que seus funcionários permaneçam em hotéis menos caros ou até compartilhem um quarto. Descobrimos que, quando as empresas de CPG cortam áreas de gastos que não conseguem gerar receitas ou produzir apenas retornos baixos, elas podem reduzir os custos indiretos em 10% a 30%. We have helped companies achieve sustainable cost reductions of as much as 25% (sometimes even more) by going beyond reducing head count and slashing budgets. Instead, companies differentiate costs and focus on cuts that will have a positive impact on performance while causing little or no collateral damage. We use a company’s own strategic priorities to define the principles that will govern choices during and after a project. Companies can then develop a comprehensive overview of spending, an important aspect of which is creating data transparency. That includes collecting and cleaning data from enterprise resource planning and procurement systems and translating it into actions rather than reports.
Three ways to make cuts have a sustainable impact on costs while safeguarding growth and value. The first is to reduce spending that doesn’t directly deliver value to customers or have an effect on the top line (facilities and supplies, for example).
The second is to decrease costs by approaching the drivers of the top line—such as advertising, promotion, and the sales force—with an eye on ROI. Many CPG companies, for example, can rationalize advertising and promotion expenditures as well as consolidate market research budgets by disaggregating market research expenses, separating routine testing from strategic research projects.
The third, and most important, way to make cuts arises from differentiating costs within expense categories. Most companies can cut indirect spending by going paperless or by evaluating travel expenses according to the purposes of the trips—for example, visiting customers to make sales versus traveling for internal meetings. They can also use technology (such as social media, e-learning, and videoconferencing) to replace routine travel and conference attendance, rather than requiring their employees to stay in less expensive hotels or even share a room. We have found that when CPG companies cut areas of spending that either fail to generate revenues or produce only low returns, they can reduce indirect costs by 10% to 30%.
Novos modelos operacionais. Nossa abordagem se concentra mais em como as empresas atingem a economia do que em como estabelecem e aplica as metas. Procuramos casar com referências com uma visão de baixo para cima das prioridades e oportunidades em toda a empresa, permitindo assim discussões e alterações cruzadas no modelo operacional como um todo, em vez de modificações de um item de linha específico no orçamento. Dito de outra maneira, em vez de entregar um programa de cortes consultores-orquestrados, procuramos apresentar uma alta gerência com uma série de opções para mudar custos, realizar economias e reinvestir para que os líderes possam fazer escolhas sobre como integrar o ZBB com a estratégia de negócios da empresa. Essas mudanças podem incluir processos simplificados para focar os gastos em atividades que agregam valor real, como simplificar estruturas de bônus para confiar em algumas métricas discretas que estão sob controle dos funcionários ou reduzindo variações nos termos de crédito do cliente para exigir menos intervenções e erros manuais. Outro exemplo é repensar a proposta de valor do funcionário e substituir mecanismos caros, mas geralmente subvalorizados, para o reconhecimento com recompensas de funcionários com mais valores, como horas flexíveis ou compartilhamento de empregos. satisfação. Essas informações nos ajudaram a descobrir quais áreas de gastos estavam agregando valor aos clientes e funcionários e quais não eram. A empresa conseguiu obter grandes economias remodelando as carreiras para reduzir as viagens, reduzir as despesas das reuniões e eliminar as renocações frequentes dos funcionários, que reduziram os custos e removeram uma importante fonte de insatisfação da força de trabalho. Além disso, a empresa conseguiu fazer tudo isso sem reduzir os números da força de vendas ou o tempo com os clientes. De fato, a equipe de vendas realmente ganhou mais tempo para gastar com os clientes e aprofundar os relacionamentos. Mais importante do que determinar a fonte real dos cortes, no entanto, está alcançando uma mudança na cultura, para que os executivos se sintam mais como proprietários que estão escolhendo como gastar seu próprio dinheiro. Todos com uma participação em uma área específica devem estar envolvidos no desenvolvimento da solução para reduzir custos. As metas agressivas são boas, mas uma prioridade maior deve ser tornar os proprietários responsáveis e dar a eles controle através de um menu de opções ou opções sobre como cumprir esses objetivos. O processo de seleção e implementação de cortes ajuda a criar novos canais para o diálogo e o pensamento expandido sobre o melhor uso de cada dólar. Também acreditamos que as empresas podem alcançar mudanças significativas sem alguns dos movimentos mais draconianos que se tornaram parte da tradição do ZBB, como negar benefícios dos funcionários ou sacrificar os níveis de serviço, o que pode levar a erros mais caros no caminho. Por exemplo, um programa que instituímos com um cliente recente entregou a redução de custos da SG&A de 15% em três anos - pelo menos metade das quais foram capturadas no primeiro ano. Mais importante, o trabalho estabeleceu as bases para uma mudança de cultura em direção ao aumento da propriedade de custos e uma mentalidade de proprietário-operador em todo o gerenciamento de unidades corporativas e de negócios que acelerou a realização de benefícios além das expectativas. Todos podem apoiar uma abordagem que enfatiza o crescimento e o valor, mas os funcionários precisam ouvir sobre os objetivos e propósitos completos do programa para não chegar à conclusão de que a empresa está adotando uma campanha de corte e queima. A empresa também precisa seguir e comunicar exemplos concretos de progresso, ilustrando o retorno do reinvestimento, bem como o impacto dos cortes. The hallmark of the typical ZBB approach is a top-down, process-oriented methodology that applies benchmarks, sets targets, creates budgets, and holds people accountable—in other words, it has a strong focus on the mechanics. Our approach concentrates more on how companies achieve the savings than on how they establish and enforce the targets. We seek to marry benchmarks with a bottom-up view of company-wide priorities and opportunities, thereby enabling cross-functional discussions and changes to the operating model as a whole instead of modifications of a particular line item in the budget. Put another way, rather than delivering a program of consultant-orchestrated cuts, we seek to present top management with a series of options for shifting costs, realizing savings, and reinvesting so that leaders can make choices about how to integrate ZBB with the company’s business strategy.
Often, opportunities arise for executives to finally execute the win-win changes that they have long wanted to make but couldn’t push through. These changes can include simplifying processes to focus spending on activities that add real value, such as streamlining bonus structures to rely on a few discrete metrics that are within employees’ control or reducing variations in customer credit terms to necessitate fewer manual interventions and errors. Another example is rethinking the employee value proposition and replacing expensive but often undervalued mechanisms for recognition with more-valued employee rewards, such as flexible hours or job sharing.
We examined the cost of one CPG company’s sales force from multiple points of view (including those of management and sales personnel) to gain a comprehensive picture of the non-labor-related costs, the drivers of current spending levels, and associated issues, such as employee satisfaction. This information helped us figure out which areas of spending were delivering value to customers and staff and which were not. The company was able to achieve major savings by remodeling career paths to reduce travel, cut meeting expenses, and eliminate frequent employee relocations, which both slashed costs and removed a major source of workforce dissatisfaction. What’s more, the company was able to do all this without reducing sales force numbers or time with customers. In fact, the sales staff actually gained more time to spend with customers and deepen relationships.
Engagement. Success in these and other areas depends in large part on enabling the organization to capture value through the right governance and financial tracking models. More important than determining the actual source of the cuts, however, is achieving a shift in culture so that executives feel more like owners who are choosing how to spend their own money. Everyone with a stake in a particular area should be engaged in developing the solution to cut costs. Aggressive targets are good, but a greater priority should be to make owners accountable and give them control through a menu of options or choices about how to meet those targets. The process of selecting and implementing cuts helps create new channels for dialogue and expanded thinking about the best use of every dollar. We also believe that companies can achieve significant changes without some of the more draconian moves that have become part of ZBB lore, such as denying employee benefits or sacrificing service levels, which can lead to more costly errors down the road.
Our approach can result in cost reductions as large as those of any other ZBB program, without disempowering managers. For example, one program that we instituted with a recent client delivered SG&A cost reductions of 15% over three years—at least half of which were captured in the first year. More important, the work laid the foundation for a culture shift toward increased cost ownership and an owner-operator mentality throughout corporate and business unit management that accelerated the realization of benefits beyond expectations.
It is critical to make the reason for the exercise clear to the entire organization. Everyone can get behind an approach that emphasizes growth and value, but employees need to hear about the program’s full goals and purpose so they don’t jump to the conclusion that the company is adopting a slash-and-burn campaign. The company also needs to follow through and communicate concrete examples of progress, illustrating the payback from reinvestment as well as the impact of the cuts.
Processos de melhoria contínua. Os programas bem-sucedidos da ZBB permitem que a empresa gerencie custos com mais eficiência do que confiar em equipes de consultores que usam machados. Os objetivos devem ser ambiciosos: não apenas fazendo cortes agressivos, mas definindo novos modelos que redefinem os custos para níveis que podem ser sustentados ao longo do tempo. Incentivos e recompensas são importantes: grandes bônus de vantagem por atingir alvos (100% do salário básico, por exemplo) e penalidades igualmente altas por alvos ausentes (mesmo nenhum pagamento de incentivo em algumas circunstâncias) intensificar o foco nos resultados. Change management includes embedding in the organization an owner-operator mindset based on the concepts of simplicity, efficiency, and effectiveness. Successful ZBB programs enable the company to manage costs more effectively than by relying on teams of axe-wielding consultants. The goals should be ambitious: not just making aggressive cuts but defining new models that reset costs to levels that can be sustained over time. Incentives and rewards are important: large upside bonuses for hitting targets (100% of base pay, for example) and equally high penalties for missing targets (even no incentive payout in some circumstances) intensify the focus on results.
ZBB can be a powerful catalyst for rethinking cost structures and budgeting. But for CEOs who are seeking to boost growth in mature and competitive markets, ZBB needs to go further—targeting new operating models and ways of working that closely align with the company’s growth strategy and culture. The overriding goal should be to go beyond unlocking deep savings to enable the company’s overall growth agenda.
