Os negócios dos negócios não são mais apenas negócios

M Qualquer líder empresarial passou suas carreiras em tempos de relativa previsibilidade econômica e estabilidade política, pontuada por crises ocasionais do mercado. Como conseqüência, eles foram capazes de se concentrar em atividades diretamente relacionadas aos "negócios dos negócios", como estratégia competitiva, inovação, operações e recursos humanos. realidades políticas. Isso muda a relação entre negócios e outras partes da sociedade; Eles também têm implicações profundas para a estratégia e a vantagem competitiva.

In hindsight, yesterday’s business game was a relatively easy one to play.

Leaders today increasingly find themselves in unfamiliar territory marked by high levels of uncertainty and instability, a global economy that is growing more slowly, and new political realities. These change the relationship between business and other parts of society; they also have profound implications for strategy and competitive advantage.

Political and Economic Uncertainty Matters

Today’s multidimensional uncertainty is in part a byproduct of two important drivers of economic growth in the past 40 years: global economic integration and technological innovation. Together, they have increased global prosperity but have also contributed to inequality within countries, giving rise to protectionist policies that directly affect trade, taxation, and Mobilidade de talentos. ¹ 1 M. Reeves e J. Harnoss, “ Uma agenda para o futuro dos negócios globais ”, Hb.org, 27 de fevereiro de 2017. As duas forças também acoplaram as sociedades, economias e empresas com mais intricados do que nunca. Uma análise recente do BCG Henderson Institute que aplica processamento de linguagem natural (PNL) à comunicação de investidores das empresas S&P 500 mostra que muitos executivos agora dedicam mais atenção a reagir e moldar questões políticas e econômicas. (Consulte o Anexo 1.)

In this tightly intertwined world, companies feel the impact of political and economic factors more acutely. A recent BCG Henderson Institute analysis applying natural language processing (NLP) to S&P 500 companies’ investor communications shows that many executives now devote more attention to reacting to and shaping political and economic issues. (See Exhibit 1.) 

isso importa? Nossa pesquisa mostra que as empresas mais expostas a feedback político e econômico tendem a ter margens de lucro mais baixas. (Consulte o Anexo 2.)

Isso não é uma surpresa. Intervenção política e regulatória e volatilidade econômica geralmente não ajudam os lucros. Mas, curiosamente, os efeitos no crescimento e na criação de valor são mais ambíguos. Mesmo em situações de alta exposição política e econômica, os líderes experientes podem mitigar efeitos negativos e criar vantagem competitiva. Da perspectiva dos líderes corporativos, isso se traduz em aumento da mudança e incerteza sistêmica, com consequências tangíveis dos negócios. A diferença de desempenho entre vencedores e perdedores em todos os setores já é maior do que nunca, e grandes empresas em particular estão lutando para encontrar crescimento. Como resultado, as empresas agora estão morrendo mais cedo-a taxa de mortalidade de cinco anos aumentou de 5% em 1970 para cerca de 32%

The increasing interconnectedness of business, economic, and political spheres causes disturbances to spread more quickly. From the perspective of corporate leaders, that translates into increased change and systemic uncertainty, with tangible business consequences. The performance gap between winners and losers in all industries is already bigger than ever, and large companies in particular are struggling to find growth. As a result, companies are now dying sooner—the five-year mortality rate has risen from 5% in 1970 to around 32% hoje. ² 2 M. Reeves e J. Harnoss, “ Não deixe sua empresa ficar presa pelo sucesso,” hbr.org, November 19, 2015, and M. Reeves, S. Levin, and D. Ueda, “ The Biology of Corporate Survival ” Harvard Business Review, janeiro a fevereiro de 2016.

Um novo modelo mental: do xadrez a bonecas Matryoshka

Para prosperar nesse novo clima, os líderes precisam de um modelo mental diferente para a estratégia de negócios. Em vez de vê-lo como um jogo de xadrez independente, os líderes talvez devam visualizá-lo como russomatryoshka doll, the endearing set of wooden figures that are stacked inside one another. Why? Business today is part of a nested set of so-called complex adaptive systems: interconnected, dynamic systems in which local perturbations can give rise to unpredictable global effects and vice versa. As a consequence, leaders need to be able to both grasp each level and master the art of playing on more than one level at a time.

What does such a nested set of systems look like in business? Companies are part of business ecosystems, which in turn are embedded in local and national economies, which are interwoven with societies. Changes at lower levels (within industries and between firms) influence higher levels, such as the economy and the political system, which in turn reshape the fates of the systems within them—namely, companies.

In more predictable times, there is a stable equilibrium between levels, permitting business to focus mainly on business considerations. Today, the opposite is true. Many business leaders tell us that political and economic considerations currently impact performance expectations more than purely competitive considerations do. It is impossible to run a business nowadays without at least considering what is happening on other levels.

Sistemas adaptativos complexos aninhados na prática

Pegue o setor de varejo dos EUA, por exemplo. Incentivados pela entrada da China na OMC em 2001, os varejistas dos EUA construíram cadeias de suprimentos fortemente orquestradas em todo o mundo, aproveitando uma nova oportunidade politicamente induzida para a arbitragem de custos globais. Essas decisões de fornecimento e logística tiveram efeitos significativos nos níveis econômicos, sociais e políticos. Um primeiro resultado direto foi a redução dos preços domésticos para muitos bens domésticos - na verdade, esse efeito foi tão forte que o Federal Reserve dos EUA levou em consideração ao decidir sobre as taxas de juros. Um resultado mais indireto dessas decisões de negócios foi o deslocamento da atividade de produção nos EUA, levando a perdas de empregos, um novo senso de insegurança social e econômica e, finalmente, uma reação política nativista contra as políticas comerciais que iniciaram essa roda em particular. Nos últimos anos, os varejistas dos EUA tentam aumentar o peso da fonte doméstica. Isso chega tarde, possivelmente tarde demais para preservar o modelo atual de arbitragem econômica global. Um imposto de fronteira, ainda em consideração em alguns círculos políticos dos EUA, pode até minar esse jogo inteiramente eliminando a maioria dos do setor

These effects were complicated by technological advances, which increased factory productivity and further reduced manufacturing employment even as domestic manufacturing output increased. In recent years, US retailers have been trying to increase the weight of domestic sourcing. This comes late, possibly too late to preserve the current model of global economic arbitrage. A border tax, still under consideration in some US policy circles, could even undermine this game entirely by wiping out a majority of the industry’s lucros. ³ 3 J. Rose e M. Reeves, “ Repensando sua cadeia de suprimentos em uma era do protecionismo ”, Hb.org, 22 de março de 2017.

Imperativos para líderes empresariais

O que os líderes empresariais devem fazer agora? Acima de tudo, eles precisam entender que o foco apenas no jogo estreito dos negócios se tornou uma proposta arriscada. Eles precisam de novas abordagens para entender, gerenciar e moldar os fenômenos que surgem de sistemas dinâmicos aninhados. No futuro, os líderes devem abraçar cinco imperativos para expandir seu jogo e garantir que suas empresas prosperem em condições mais complexas. Para isso, eles precisam primeiro desenvolver capacidades de análise política e econômica para entender o que está acontecendo em cada camada e para modelar implicações e escolhas estratégicas. Essa análise deve confiar não apenas na teoria dos livros didáticos e nas previsões de pontos, mas também em evidências empíricas de situações análogas. Considere o risco de taxa de câmbio. Embora a economia de livros didáticos sugira que a depreciação da libra britânica aumentaria os preços (e reduziriam a demanda) para as importações, a experiência passada com ajustes na taxa de câmbio mostra que o efeito em uma empresa específica em relação aos concorrentes depende de muitos fatores específicos da empresa. Os líderes devem então investigar os efeitos das mudanças políticas e sociais em suas estratégias. O pensamento contingente ajuda. Isso envolve o desenvolvimento de cenários ricos e amplos o suficiente para desafiar as suposições implícitas por trás de estratégias, planos de investimento e iniciativas. Idealmente, a análise de cenários não é um exercício único (ou anual), mas parte de um exame contínuo da estratégia. Os líderes podem usar esses cenários para definir sinalizadores ("Se virmos eventos do tipo X, isso valida a crença Y"), construa melhores antenas para captar sinais mais cedo ("Se veremos X, os eventos do tipo X provavelmente ocorrerão em breve") e discutir ações condicionais ("se veremos x, então sim"). Isso é mais fácil dizer do que fazer. Veja as empresas de serviços públicos europeus, por exemplo, que - apesar de capacidades políticas substanciais e habilidades sofisticadas de análise de cenários - ainda lutou para entender o impacto das preferências e políticas de energia verde em seus modelos de negócios. 

1. Build multilevel scenario analysis skills. In this new environment, firms need to become more politically and economically astute. For that, they first need to develop political and economic analysis capabilities in order to understand what is happening in each layer and to model implications and strategic choices. This analysis should rely not only on textbook theory and point predictions but also on empirical evidence from analogous situations. Consider exchange rate risk. While textbook economics suggests that the depreciation of the British pound would increase prices (and lower demand) for imports, past experience with exchange rate adjustments shows that the effect on a particular company relative to competitors depends on many firm-specific factors. Leaders should then probe the effects of political and social shifts on their strategies. Contingent thinking helps. This involves developing scenarios that are rich and broad enough to challenge the implicit assumptions behind strategies, investment plans, and initiatives. Ideally, scenario analysis is not a one-off (or annual) exercise but part of an ongoing examination of strategy. Leaders can use these scenarios to define signposts (“If we see events of type x, this validates belief y”), build better antennae to pick up signals earlier (“If we see x, type x events are likely to occur soon”), and discuss conditional actions (“If we see x, then do y”). This is easier said than done. Take European utility companies, for example, which—despite substantial political capacities and sophisticated scenario analysis skills—still struggled to grasp the impact of green energy preferences and policies on their business models. 
2. Torne -se mais resiliente. Isso significa que as empresas precisam se tornar mais resistentes para que possam sustentar e possivelmente até obter vantagem relativa de choques externos. Os sistemas biológicos evoluíram essa qualidade ao longo do tempo. Em nossa pesquisa, descobrimos que as organizações são mais robustas se tiverem três qualidades de tais sistemas: elementos redundantes (em sua rede de fabricação, por exemplo), a diversidade interna (como em abordagens de solução de problemas) e modularidade (uma rede de peças vagamente ligadas em vez de fortemente integradas). Por exemplo, quando um incêndio destruiu as linhas de produção de um dos principais fornecedores da Toyota, a empresa conseguiu ativar rapidamente e mudar para outros fornecedores, evitando interrupções na linha de montagem que poderiam custar milhões de dólares à Toyota. Given the inherent unpredictability of nested complex systems, not every adverse effect on business can be foreseen or mitigated. This means businesses need to become more resilient so that they can sustain and possibly even gain relative advantage from external shocks. Biological systems have evolved this quality over time. In our research, we found that organizations are more robust if they have three qualities of such systems: redundant elements (in their manufacturing network, for instance), internal diversity (such as in problem-solving approaches), and modularity (a network of loosely linked instead of tightly integrated parts). For example, when a fire destroyed the production lines of one of Toyota’s key suppliers, the company was able to quickly activate and switch to other suppliers, avoiding assembly line interruptions that could have cost Toyota millions of dollars.
3. Moldar o sistema. Eles podem fazer isso controlando o contexto em que o valor é criado ou trocado. A formação do ecossistema (de fornecedores e parceiros, por exemplo) é uma dessas estratégias, porque pode permitir que o orquestrador molde o contexto, estabelecendo controle sobre fluxos de informações e mecanismos de precificação. Considere a Amazon. Ao fazer parceria com milhares de players menores de comércio eletrônico independentes, a Amazon vê choques externos mais cedo, pode percorrer as mudanças em suas próprias operações mais rapidamente e pode ajustar o grau de acoplamento entre si e os jogadores, alterando os termos de troca. Ele também pode se bufar contra a mudança, sendo agnóstico ao portfólio de produtos transacionado em suas plataformas. To moderate their exposure to uncertainty, large firms can strategically shape their immediate neighborhood to build safe havens of relative predictability. They can do so by controlling the context in which value is created or exchanged. Ecosystem formation (of suppliers and partners, for instance) is one such strategy, because it can allow the orchestrator to shape the context by establishing control over information flows and pricing mechanisms. Consider Amazon. By partnering with thousands of smaller independent e-commerce players, Amazon sees external shocks sooner, can percolate change within its own operations faster, and can adjust the degree of coupling between itself and players by changing the terms of exchange. It can also buffer itself against change by being agnostic to the product portfolio transacted on its platforms.
4. Recrie a narrativa. Para ter uma idéia melhor do surgimento de idéias que podem se espalhar e moldar camadas sociais e políticas, as empresas precisam envolver diversos públicos além de seus clientes -alvo e ouvir mais de perto. A partir desse ponto de partida, eles também devem ter como objetivo moldar a discussão. As narrativas, idéias essencialmente armazenadas, são poderosas porque podem redefinir o que é legítimo e valioso. Veja GE, por exemplo. Em um discurso bem recebido e amplamente citado em 2016, CEO In the long run, few things are as powerful as ideas. To get a better feel for the emergence of ideas that can spread and shape social and political layers, firms need to engage diverse audiences beyond their target customers and listen more closely to them. From that starting point, they should also aim to shape the discussion. Narratives, essentially storified ideas, are powerful because they can redefine what is legitimate and valuable. Take GE, for example. In a well-received and widely cited speech in 2016, CEO Jeff Immelt estabeleceu uma nova visão Para o futuro da globalização e reiterou o compromisso da GE em construir centros e capacidades de fabricação em todo o mundo. Em outras palavras, a GE está tentando reescrever a narrativa da globalização para abordar falhas ampliadas no prevalecente. Para fazer isso, os líderes precisam ampliar seu repertório de liderança. Em particular, eles precisam aumentar sua contribuição como
5. Reframe leadership. Leaders need to continue focusing on value creation for customers and shareholders, but they must do so within new constraints created by economic and political layers in the broader system. To do so, leaders need to broaden their leadership repertoire. In particular, they need to increase their contribution as Antenas Aquele sentido muda os sinais políticos e sociais e AS Desruptores que traduzem a mudança externa em sinais em ação organizacional e supere a inércia organizacional. Para moldar o sistema e a narrativa, os líderes devem equilibrar a necessidade de maior visibilidade e influência nas camadas econômicas e políticas com um senso de humildade sobre seu próprio grau de controle sobre os resultados desejados. Em tempos como esses, os negócios dos negócios exigem mais do que apenas executar ou pensar sobre os negócios. Para refrescar o jogo, os líderes devem ver suas empresas incorporadas em sistemas locais e globais interconectados e aninhados. Os líderes que entendem e são capazes de manobrar neste novo ambiente posicionarão suas empresas para aproveitar essas novas complexidades. Insights de negócios, tecnologia e ciência, adotando a poderosa tecnologia das idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite 

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Individuals, companies, economies, societies, and political systems are increasingly and inextricably connected, making it harder than ever to understand and steer individual firms in terms of business considerations alone. In times like these, the business of business requires more than just executing or thinking about business. To refresh their game, leaders should see their firms as embedded in interconnected, nested local and global systems. Leaders who understand and are able to maneuver in this new environment will position their companies to take advantage of these new complexities.

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The BCG Henderson Institute is Boston Consulting Group’s strategy think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit  Insights em destaque .