Por que toda empresa Medtech precisa de uma estratégia baseada em valor

In response to health care’s ongoing cost crisis and the growing awareness of unnecessary variation in outcomes across health systems, more and more stakeholders in the industry are embracing value-based health care. The approach emphasizes the systematic measurement of health outcomes and costs by disease, condition, or risk group and the development of customized interventions, including new approaches to care delivery, that improve the ratio of outcomes to costs for the Subpopulações definidas. ¹ 1 Para uma discussão abrangente sobre cuidados de saúde baseados em valor, consulte Michael E. Porter e Elizabeth Olmsted Teisberg, Redefinindo os cuidados de saúde: criando concorrência baseada em valor nos resultados, Harvard Business School Press, 2006 e Valor em assistência médica: Estando a Fundação para a Transformação do Sistema de Saúde, Fórum Econômico Mundial, abril de 2017.

Enquanto alguns CEOs da MedTech estiveram na vanguarda dessa tendência, muitos permanecem cautelosos ao adotar totalmente uma estratégia baseada em valor. Alguns estão preocupados com os modelos de reembolso baseados em valor-em quais fabricantes de dispositivos são pagos não apenas pelos produtos que vendem, mas também pelos resultados que entregam-prejudicarão os modelos de negócios tradicionais. Outros apontam para a incerteza sobre a rapidez com que os cuidados de saúde baseados em valor serão implementados e o risco de que, se eles se moverem muito cedo, acabarão canibalizando seus negócios existentes antes que seja absolutamente necessário. Outros ainda se recusam ao custo dos investimentos necessários para criar os recursos necessários. As empresas não têm luxo para esperar. A mudança para o reembolso baseado em valor não é apenas uma possibilidade futura; Cada vez mais, é uma realidade e já está minando modelos tradicionais de negócios da indústria. Por exemplo, em um estudo recente do impacto econômico dos cuidados abrangentes obrigatórios do US Medicare do US Medicare para o Programa de Pagamento de Reposição Conjunta (CJR), os pesquisadores descobriram que os pagamentos para implantes caíram 30% e representaram cerca de 80% da poupança sob o
Such caution may be understandable, but it is strategically misguided. Companies don’t have the luxury to wait. The shift to value-based reimbursement isn’t just a future possibility; increasingly, it is a reality, and it is already undermining traditional industry business models. For example, in a recent study of the economic impact of the US Medicare program’s mandatory Comprehensive Care for Joint Replacement (CJR) bundled-payment program, researchers found that payments for implants declined by 30% and accounted for about 80% of the savings under the novo modelo. ² 2 Amol S. Navathe, et al., “ Custo da substituição da articulação usando modelos de pagamento agrupados ”,” JAMA Medicina Interna, 2017; 177 (2): 214-222. Portanto, mesmo de um ponto de vista puramente defensivo, as empresas precisam agir agora e desenvolver uma estratégia clara de como competir em um mundo baseado em valor. A demanda por assistência médica - e, portanto, a tecnologia médica - está crescendo rapidamente nesses mercados. Mas dois fatores-a falta de infraestruturas de assistência médica bem desenvolvidas e, em particular, a ausência de uma massa crítica de médicos altamente treinados, que foram os clientes tradicionais dos produtos Medtech-fazem com que as empresas desenvolvam novas soluções que apóiam a entrega de bons resultados de saúde a um custo muito menor. (Ver "

What’s more, the ability of medtech companies to improve health care value is proving to be an especially important criterion in fast-growing emerging markets. Demand for health care—and, therefore, medical technology—is growing rapidly in these markets. But two factors—the lack of well-developed health care infrastructures and, in particular, the absence of a critical mass of highly trained clinicians, who have been the traditional customers for medtech products—make it imperative for companies to develop new solutions that support the delivery of good health outcomes at a much lower cost. (See “ Guia de um membro para a transformação dos cuidados de saúde , "Comentário do BCG, dezembro de 2015.)

O motivo mais importante, no entanto, por que as empresas não deveriam hesitar é que os cuidados de saúde baseados em valor representem uma enorme oportunidade de negócios-que as empresas medtech são bem posicionadas para explorar os relatórios do setor e os documentos tradicionais do setor e as empresas de altos toques que fazem com que as empresas da MedTech, que não são críticas, por exemplo, os pagadores fortes com relatos fortes com fortes documentos de alto toque do setor e que as empresas de medtech são mais importantes (que não são mais importantes), que são mais importantes que os pagadores e os pacientes que são bem-intencionados, que não são bem-sucedidos, os pacientes que são bem-sucedidos e que os pacientes que são bem-intencionados, que não são bem-sucedidos, os que estão bem posicionados para explorar os relatórios. Ao contrário de muitas empresas farmacêuticas, elas têm uma profunda compreensão da prestação de cuidados para intervenções específicas, como substituição da articulação, cuidados cardíacos ou certos procedimentos críticos de diagnóstico. Abordando os cuidados de saúde baseados em valor, não apenas defensivamente, mas ofensivamente, no processo abrindo novos pool de lucros e expandindo sua parte da torta de gastos com saúde. Dependendo do setor ou mercado específico, os principais medtechs já estão buscando estratégias promissoras que todas as empresas devem considerar. Aqui estão três exemplos.

To do so, however, companies need to start now to develop coherent value-based strategies and to build the capabilities necessary to execute those strategies successfully.

Three Value-Based Strategies

Although the strategic implications will vary depending on the specific sector or market, leading medtechs are already pursuing promising strategies that all companies should be considering. Here are three examples.

De produtos independentes a soluções baseadas em valor

A estratégia que é menos perturbadora para o modelo de negócios existente de uma empresa é complementar uma oferta de produto tradicional com novos produtos ou serviços projetados para melhorar os resultados da saúde, reduzir custos ou fazer os dois. 

Para uma ilustração simples, considere o problema das infecções do local que às vezes ocorrem após a implantação cirúrgica de dispositivos cardíacos. Tais infecções são relativamente raras (dependendo do estudo citado, ocorrem em 1% a 4% dos casos), mas extremamente perigoso. Metade dos pacientes que se infectam morrem como resultado da infecção dentro de três anos. Além de ser fatal para os pacientes, as infecções no local também são extremamente caras para tratar, exigindo uma cirurgia importante e a substituição de dispositivos caros. Os custos para fixar infecções pós-implantação no local cirúrgico nos EUA foram estimados em aproximadamente US $ 50.000 por caso. 

Para resolver esse problema, a Medtronic criou um envelope antibacteriano envolvido nos marcapassos e desfibriladores da empresa e implantado junto com o dispositivo no peito do paciente. O envelope se dissolve nas semanas após a cirurgia, liberando antibióticos no bolso ao redor do dispositivo cardíaco. Foi demonstrado que a abordagem reduz o risco de infecção pela metade, melhorando os resultados da saúde e reduzindo os custos. A Medtronic está tão confiante de que o envelope antibacteriano melhora o valor da assistência médica que está assinando acordos inovadores de compartilhamento de riscos com prestadores e companhias de seguros nas quais a empresa paga descontos substanciais para o custo de remoção de um dispositivo Medtronic infectado e implantando um novo, nessas situações em que o antibacterial envelope é usado para falhar, mas a prevenção de um novo que o antibacterial. As estratégias de melhoria de valor colocam o foco em fornecer uma solução abrangente, em vez de vender um produto independente. A tendência para soluções integradas está em andamento, por exemplo, no mercado de implantes ortopédicos. Em resposta à nova realidade de pagamentos em pacote, como o programa de CJR do Medicare, os fabricantes de implantes começaram a oferecer uma ampla gama de serviços de apoio nas áreas de educação e engajamento do paciente, preparação cirúrgica e gerenciamento de salas de operação, recuperação e reabilitação pós-cirurgia e até resultados e rastreamento e melhoria de custos. (Consulte o Anexo 1.)

As this example suggests, value-improvement strategies put the focus on providing a comprehensive solution rather than selling a stand-alone product. The trend toward integrated solutions is well underway, for instance, in the orthopedic implant market. In response to the new reality of bundled payments such as Medicare’s CJR program, implant makers have begun to offer a broad range of support services in the areas of patient education and engagement, surgical preparation and operating-room management, postsurgery recovery and rehabilitation, and even outcomes and cost tracking and improvement. (See Exhibit 1.)

Value-based solutions also position medtech companies to take advantage of the recent trend toward value-based procurement. In 2014, the European Parliament passed a directive encouraging public contracting authorities to move away from procurement policies that focus exclusively on price to more holistic approaches that factor in quality, total costs across the product life cycle, and overall value provided to patients. Increasingly, medtech companies are partnering with hospitals and health systems to develop value-based procurement programs focused on solutions rather than just products. (See Aquisição: O fator inesperado dos cuidados de saúde baseados em valor= , BCG Focus, dezembro de 2015.)

Soluções baseadas em valor também estão incorporando novos recursos digitais. Por exemplo, a Zimmer Biomet Signature Solutions combina os serviços tradicionais de consultoria da empresa na sala de operações e no gerenciamento de pacientes com novas tecnologias de "tele-reabilitação" que permitem que a empresa forneça fisioterapia personalizada e apoiada por médicos após cirurgia para pacientes em suas próprias casas. O objetivo do serviço é ajudar os provedores a cumprir suas novas responsabilidades para os resultados dos pacientes muito além do próprio procedimento cirúrgico, acelerando a reabilitação pós -operatória. O BCG estima que, de 2016 a 2020, o mercado de serviços MedTech aumentará em aproximadamente 50%, de US $ 50 bilhões para US $ 75 bilhões, com algumas áreas como consultoria de melhoria de processos e coleta e análise de dados crescendo em até 40% ao ano.

New value improvement services like Zimmer Biomet’s represent a major area for growth in the medtech sector. BCG estimates that from 2016 through 2020, the medtech services market will grow by roughly 50%, from $50 billion to $75 billion, with some areas such as process improvement consulting and data collection and analysis growing by as much as 40% per year.

Medição de valor de alavancagem

Transparência dos dados relevantes, padronizados e oportunos de resultados de saúde é o passo mais importante para os cuidados de saúde baseados em valor. Uma segunda estratégia que algumas empresas da Medtech estão buscando é entrar em medição de valor. Como a coleta de dados é altamente escalável, ela abre oportunidades para as empresas coletarem dados que demonstram o valor superior de seus produtos e serviços e desenvolvam novas ofertas baseadas em dados que se concentram no benchmarking e na melhoria contínua.

O ponto de partida dessa tendência é o uso dos dados dos resultados como evidência do mundo real no processo de aprovação regulamentar. A terapia da válvula transcateter é uma tecnologia relativamente nova. O tratamento tradicional para pacientes que sofrem de doença cardíaca valvular tem sido uma cirurgia cardíaca aberta para inserir uma válvula cardíaca artificial. Mas muitos sofredores da doença (em particular, os idosos e aqueles que têm várias comorbidades) são candidatos a cirurgia invasiva. As terapias da válvula transcateter usam um sistema de entrega de cateter inserido em uma artéria ou veia e guiado por imagens médicas para colocar o dispositivo da válvula cardíaca enquanto o coração continua a bater - uma abordagem muito menos invasiva. 

Take the example of the Transcatheter Valve Therapy Registry. Transcatheter valve therapy is a relatively new technology. The traditional treatment for patients suffering from valvular heart disease has been open heart surgery to insert an artificial heart valve. But many sufferers of the disease (in particular, the elderly and those who have multiple comorbidities) are poor candidates for invasive surgery. Transcatheter valve therapies use a catheter delivery system inserted into an artery or vein and guided by medical imaging to place the heart valve device while the heart continues to beat—a far less invasive approach. 

Fundada em 2012, o Registro de Terapia Valvela Transcateter é uma parceria inovadora dos EUA que reúne fabricantes de dispositivos (Edwards Life Sciences, Medtronic e Abbott Vascular), Sociedades Profissionais Médicos (Sociedade de Sociedade e Sociedade de Cirurgiões Federal e Americana de Cardiologia) e Reguladores do Governo e Pedidos (Pedidos Federal e Pedidos Medicadores. ³ 3 John D. Carroll, et al., “ O Registro de Terapia Valvela Transcateter é um modelo para inovação e vigilância de dispositivos médicos ” Assuntos de Saúde, 2015;34(2):328-334. O registro captura dados detalhados no nível do paciente de todos os pacientes que receberam o novo dispositivo de válvula cardíaca e se tornaram um mecanismo de aprendizado contínuo para os profissionais da terapia válvula transcateter e um meio importante de avaliar a contribuição de vários dispositivos no mercado após a aprovação regulatória. É também um modelo do tipo de colaboração das partes interessadas que será uma característica da assistência médica baseada em valor. Banco de dados maciço sobre procedimentos de resultados de saúde envolvendo seus dispositivos. A empresa está usando esses dados para direcionar a padronização e a redução da variação de resultados em seus clientes, uma nova capacidade que a empresa considera cada vez mais central para sua proposta de valor. No futuro, é provável que algumas empresas da MedTech comecem a usar esses dados para criar negócios de dados completos, vendendo acesso a dados e análises que acompanham o benchmarking para pagadores e fornecedores. As empresas da MedTech também podem desempenhar um papel de liderança no rastreamento e referência dos resultados em mercados, como os EUA, onde os sistemas de saúde são altamente fragmentados e onde a rede de registros nacionais de qualidade é subdesenvolvida. No mínimo, as empresas da MedTech devem promover e apoiar ativamente os esforços nacionais e globais para estabelecer padrões para medir os resultados. 

Other companies are taking a more proprietary approach, using outcomes data to inform models for risk sharing in reimbursement or even to provide new benchmarking and value improvement services to payers and providers.

For instance, one orthopedic implant maker has accumulated a massive database on health outcomes procedures involving its devices. The company is using this data to drive standardization and the reduction of outcomes variation at its customers, a new capability that the company sees as increasingly central to its value proposition. In the future, it’s likely that some medtech companies will start using such data to create full-fledged data businesses, selling access to data and accompanying analytics such as benchmarking to payers and providers.

Strategies that leverage systematic value measurement are especially relevant to companies that are trying to introduce new devices or therapies. Medtech companies could also play a leading role in outcomes tracking and benchmarking in markets, such as the US, where health systems are highly fragmented and where the network of national quality registries is underdeveloped. At a minimum, medtech companies should actively promote and support national and global efforts to set standards for outcomes measurement. 

Investir na prestação de cuidados baseados em valor

Medição de valor leva as empresas MedTech substancialmente além do modelo de negócios tradicional baseado em produtos. Uma estratégia ainda mais radical é que as empresas se movam decisivamente para a prestação de cuidados baseados em valor, construindo franquias de fornecedores e cuidados totalmente integrados. Essa abordagem requer o maior grau de comprometimento estratégico e investimento considerável. Mas é também a estratégia que, se for bem-sucedida, provavelmente oferecerá uma vantagem de primeira vez, porque é uma oportunidade para uma empresa "possuir" prestação de cuidados para uma determinada condição ou doença.  O objetivo: tornar-se uma “loja em uma loja” do ecossistema de prestação de cuidados maior. Fresenius é a única empresa Medtech que é ativa em toda a cadeia de valor - desde equipamentos de venda e suprimentos de diálise para operar mais de 800 centros que fornecem diálise peritoneal e hemodiálise para medicamentos e marketing renal. Nos EUA, a empresa também opera uma rede de 65 centros de assistência vascular e de cirurgia ambulatorial ambulatoriais que não apenas preparam os pacientes para o tratamento com diálise, mas também tratam uma variedade de condições relacionadas. E Fresenius está envolvido em uma variedade de pilotos nos quais a empresa assume total responsabilidade pelos inúmeros problemas de saúde que frequentemente afligem pacientes com doenças renais em estágio terminal, como diabetes, doenças cardiovasculares e úlceras crônicas.

Germany’s Fresenius Medical Care is pursuing this strategy in the domain of end-stage renal disease. Fresenius is the only medtech company that is active across the entire value chain—from selling equipment and dialysis supplies to operating more than 800 centers that provide peritoneal dialysis and hemodialysis to manufacturing and marketing renal drugs. In the US, the company also operates a network of 65 outpatient vascular care and ambulatory surgery centers that not only prepare patients for dialysis treatment but also treat a variety of related conditions. And Fresenius is engaged in a variety of pilots in which the company takes full responsibility for the myriad health issues that frequently afflict patients with end-stage renal disease such as diabetes, cardiovascular disease, and chronic ulcers.

Outro exemplo recente é a mudança da Medtronic para os cuidados com o diabetes. Em 2015, a empresa adquiriu o diabeter de clínica e pesquisa holandês, que desenvolve abordagens abrangentes e personalizadas para tratar crianças e adultos jovens que sofrem de diabetes tipo 1. o ciclo completo de cuidados. Como resultado, foi capaz de alcançar alguns dos melhores resultados de saúde para pacientes com diabetes tipo 1 na Holanda. O Diabeter conseguiu usar seu sucesso demonstrado no fornecimento de resultados superiores de saúde para obter a aprovação de reembolso de pagadores privados holandeses que não cobriam seus serviços no passado. A empresa está pensando em expandir o modelo baseado em valor do diabeter para o tratamento da população (muito maior) de pessoas com diabetes tipo 2. Para esse fim, a Companhia também adquiriu uma clínica de obesidade holandesa para abordar a síndrome metabólica, um dos principais mecanismos de doença no diabetes tipo 2. A Medtronic também está considerando replicar o modelo de diabeter em outros mercados da Europa e do Oriente Médio. 

Diabeter takes a value-based approach to care, founded on the systematic tracking of health outcomes and the creation of multidisciplinary teams of doctors, nurses, dietitians, psychologists, and administrative staff who take joint responsibility for the full cycle of care. As a result, it has been able to achieve some of the best health outcomes for type 1 diabetes patients in the Netherlands. Diabeter has been able to use its demonstrated success at delivering superior health outcomes to win reimbursement approval from Dutch private payers that have not covered its services in the past.

The acquisition of Diabeter gives Medtronic a promising new platform for growth. The company is considering expanding Diabeter’s value-based model to the treatment of the (far larger) population of people with type 2 diabetes. To that end, the company has also acquired a Dutch obesity clinic in order to address metabolic syndrome, one of the main disease mechanisms in type 2 diabetes. Medtronic is also considering replicating the Diabeter model in other markets in Europe and the Middle East. 

Nem toda empresa MedTech buscará uma estratégia de prestação de cuidados baseada em valor. É mais apropriado para condições como diabetes ou atendimento cardíaco, no qual os dispositivos desempenham um papel fundamental no manejo contínuo da doença, a via de entrega é clara, o grupo de pacientes é relativamente homogêneo e as soluções são escaláveis. A abordagem é menos apropriada, no entanto, para situações nas quais os problemas que os pacientes enfrentam são mais heterogêneos e os dispositivos médicos desempenham menos papel nas terapias padrão - por exemplo, cuidados com os idosos. Onde no espectro do fabricante de dispositivos para o provedor de soluções de saúde completo, uma empresa deve operar? Até que ponto ele deve ir “além do dispositivo”, seja a montante da educação e da preparação do paciente ou a jusante para a reabilitação, o monitoramento e os cuidados pós -gansos? Deveria considerar a oferta de serviços de informações e informações de saúde, além dos dispositivos? (Consulte Anexo 2.)

Deciding Where to Play

As the various strategies suggest, one of the key issues facing medtech companies will be deciding where to play. Where on the spectrum from device maker to complete health solution provider should a company operate? How far should it move “beyond the device,” whether upstream into patient education and preparation or downstream into rehabilitation, monitoring, and postacute care? Should it consider offering data and health information services in addition to devices? (See Exhibit 2.)

There are four basic steps to answering these questions:

1. Size the opportunity. First, determine the size of the opportunity in the therapeutic areas where the company is competing. Are the diseases or conditions large enough in terms of financial impact and is outcomes variation pronounced enough to warrant major investment? If not, are there adjacent therapeutic areas that the company could grow into, through either organic investment or acquisition?
2. Map o ciclo de prestação de cuidados. Quais são as principais fontes de variação desnecessária de resultados? Quais são os principais fatores de custo? Quais são as maiores barreiras que impedem a melhoria da qualidade dos cuidados? Once the most promising opportunities have been identified, the next step is to map the full care delivery cycle in a company’s target therapeutic areas. What are the leading sources of unnecessary outcomes variation? What are the major drivers of cost? What are the biggest barriers standing in the way of improving the quality of care?
3. Desenvolver o conjunto de soluções. Que soluções provavelmente melhorarão decisivamente o valor da assistência médica? Quais recursos a empresa teria que desenvolver ou adquirir para fornecer essas soluções? Que métricas precisariam ser rastreadas para demonstrar o sucesso da oferta da empresa? The next step is to develop a comprehensive inventory of potential solutions to address and alleviate the problems. What solutions are most likely to decisively improve health care value? What capabilities would the company have to develop or acquire in order to deliver these solutions? What metrics would need to be tracked in order to demonstrate the success of the company’s offering?
4. Projete o modelo de negócios. A Companhia possui algum ativo ou recursos existentes que possa servir como uma vantagem de primeiro lugar-por exemplo, um banco de dados proprietário que permitirá que ele aprenda mais rápido que seus concorrentes e melhore sua oferta mais rapidamente? Caso contrário, existe um caminho para desenvolver esses ativos - por exemplo, alavancando a liderança de categoria existente da empresa ou em parceria com os principais fornecedores no desenvolvimento de novos produtos, soluções ou caminhos de atendimento? Existem segmentos de clientes específicos que desbloquearão o maior valor e, portanto, devem ser o foco dos esforços da empresa?  Finally, a company needs to carefully design a business model that is both financially sustainable and competitively advantaged. Does the company have any existing assets or capabilities that can serve as a first-mover advantage—for instance, a proprietary database that will allow it to learn faster than its competitors and improve its offering more quickly? If not, is there a pathway to develop such assets—for example, by leveraging the company’s existing category leadership or by partnering with leading providers in the development of new products, solutions, or care pathways? Are there specific customer segments that will unlock the most value and, therefore, should be the focus of the company’s efforts? 

Essas quatro etapas são as atividades básicas da estratégia corporativa e de negócios. Quando se trata da resposta do setor de Medtech aos cuidados de saúde baseados em valor, é agora o momento da estratégia. Laura Lüdtke