IMPRENSA ALÉM DO MODELO "MATCHAN" EM MEDTECH

Three years ago, BCG published the results of its landmark global benchmarking study that concluded that Empresas de tecnologia médica estava dependendo de um modelo comercial desatualizado, que chamamos de modelo "Milkman". ¹ 1 No relatório original, descrevemos o modelo comercial predominante em Medtech como "análogo aos leites que entregam leite em um mundo dominado por megastores". As altas margens brutas do setor estavam mascarando custos insustentáveis ​​e habilidades comerciais subdesenvolvidas. (Veja Corrigindo o Modelo Comercial MedTech , BCG Focus, julho de 2013.) Recentemente, os líderes da Medtech nos perguntaram se o setor fez progresso na fixação do modelo comercial e onde deve focar seus esforços de inovação de modelos de negócios. maiores empresas) em todo o mundo.

In our comprehensive follow-up study, BCG surveyed 6,000 employees in commercial functions, conducted more than 100 interviews with senior leaders, and benchmarked financial and organization data for 100 medtech businesses (including 9 of the 10 largest companies) worldwide.

Os resultados são notáveis. No geral, a indústria fez pouco progresso na refazer seu modelo comercial e atualizar seus níveis de habilidade. No entanto, as empresas que agiram com as recomendações de nosso estudo original estão vencendo no mercado e gerando retornos de acionistas muito superiores. De fato, os últimos resultados de benchmarking mostram uma bifurcação de empresas. Alguns estão saindo do pacote, enquanto outros ainda não começaram e, portanto, enfrentam uma necessidade cada vez mais urgente de mudar. Além disso, o estudo de acompanhamento identificou oportunidades promissoras para investir em modelos de negócios inovadores que se concentram nos cuidados de saúde, digitalização e custos mais baixos baseados em valor. Os sistemas globais de saúde estão lutando com resultados e custos altamente variáveis ​​de pacientes que estão fora de controle. Acreditamos que a MedTech está posicionada de maneira única para agregar valor substancial, ajudando os provedores a enfrentar esses desafios. Nos anos seguintes, essas tendências se fortaleceram. O poder continua a mudar de compradores clínicos, como médicos individuais, para tomadores de decisão institucionais em hospitais independentes, corpos centralizados e comitês em grandes sistemas hospitalares e grupos de compras, e agências governamentais regionais e nacionais e pagadores privados que controlam o acesso a um pouco de um pouco de um pouco de um pouco de um pouco de fútil. preferência. No geral, a produtividade da inovação está em declínio. Em algumas categorias de produtos, os concorrentes de baixo custo-incluindo os de mercados emergentes-cresceram rapidamente e tomaram participação de mercado de concorrentes estabelecidos. Ao mesmo tempo, os compradores estão se tornando mais insistentes nas evidências do mundo real de que os dispositivos médicos premium criam valor, melhorando os resultados dos pacientes e reduzindo os custos totais do atendimento. E obstáculos regulatórios mais difíceis e avaliações de tecnologia da saúde estão aumentando o custo de fazer negócios. Além disso, os cuidados de saúde baseados em valor estão se tornando mais comuns em alguns mercados, mudando a base da concorrência ainda mais radicalmente para a indústria da Medtech. As mudanças estão estimulando as empresas a ir além dos produtos e em direção a proposições e soluções de valor mais abrangentes que abordam todo o caminho do paciente. Em 2012, as despesas médias de vendas, gerais e administrativas (SG&A) da empresa médica-medidas como uma porcentagem do custo dos produtos vendidos-foram 3,5 vezes os de uma empresa de tecnologia típica. Nossa análise mais recente indica que essa lacuna permanece tão ampla. No entanto, os preços têm

Powerful Shifts in the Market Are Gaining Momentum

Our first study highlighted a number of trends—including downward pressure on prices and drastic changes in buying processes—that were squeezing medtech companies’ gross margins. In the years since, these trends have strengthened. Power continues to shift from clinical buyers such as individual physicians to institutional decision makers at standalone hospitals, centralized bodies and committees in large hospital systems and buying groups, and regional and national government agencies and private payers that control access to an entire market.

In many medtech segments, a good is good enough mentality is spreading, as growing numbers of decisions are made on the basis of clinical acceptability rather than individual clinician preference. Overall, innovation productivity is in decline. In some product categories, low-cost competitors—including those from emerging markets—have grown rapidly and taken market share from established competitors. At the same time, purchasers are becoming more insistent on real-world evidence that premium medical devices create value by improving patient outcomes and reducing the total costs of care. And tougher regulatory hurdles and health technology assessments are adding to the cost of doing business. Furthermore, value-based health care is becoming more common in some markets, shifting the basis of competition even more radically for the medtech industry. The changes are spurring companies to move beyond products and toward more comprehensive value propositions and solutions that address the entire patient pathway.

Limited Progress in Fixing the Old Commercial Model

While these trends have been accelerating, medtech commercial models still entail unsustainably high costs. In 2012, the average medical-device company’s selling, general, and administrative (SG&A) expenses—measured as a percentage of the cost of goods sold—were 3.5 times those of a typical technology company. Our most recent analysis indicates that this gap remains just as wide. Yet prices have caído ² 2 Nossa análise é baseada em uma amostra atualizada de empresas de dispositivos médicos e de tecnologia listados publicamente e dados comparáveis ​​do estudo original em 2012. : O prêmio de preço relativo para a MedTech em comparação com os participantes da tecnologia diminuiu de um múltiplo de 1,9 para 1,6. As margens estão sendo espremidas, mas poucas empresas tomaram os movimentos ousados ​​necessários para criar um modelo comercial mais enxuto. (Ver Anexo 1.) As empresas que empregam principalmente um modelo focado no clínico geram receitas por representante de vendas que, em média, são de 35% a 50% das receitas geradas por empresas cujos modelos comerciais têm como alvo os tomadores de decisão administrativos. (As receitas por representante de vendas de empresas que usam alguma combinação dos dois modelos estão no meio desse intervalo.)

Our review of sales force models reveals that the patterns we described in 2012 are still in place. (See Exhibit 1.) Those companies that employ primarily a clinician-focused model generate revenues per sales rep that, on average, are 35% to 50% of the revenues generated by companies whose commercial models target administrative decision makers. (The revenues per sales rep of companies that use some combination of the two models are in the middle of that range.)

A produtividade da força de vendas entre as regiões mostra uma imagem semelhante. A produtividade dos representantes de vendas dos EUA é maior que a dos representantes de vendas na Europa, e a produtividade na Europa é maior do que no Japão. Essas diferenças, maiores para o modelo de vendas orientadas pela administração, são o resultado de vários fatores, incluindo, nos EUA, preços mais altos e a crescente consolidação de hospitais institucionais. Em geral, as empresas ainda têm mais funcionários no back office do que em funções voltadas para o cliente, como vendas e gerenciamento de contas-chave. Compondo esses problemas, muitas empresas da Medtech não estão explorando as economias de escala. Ainda há uma tremenda oportunidade para as empresas da Medtech reexaminarem e reformulam seu gerenciamento de funções de back-office, incluindo a centralização de certas atividades atualmente realizadas em vários países individuais.

The industry has also made limited progress in improving back-office operations. In general, companies still have more employees in the back office than in customer-facing functions such as sales and key account management. Compounding these problems, many medtech companies are failing to exploit economies of scale. There is still a tremendous opportunity for medtech companies to reexamine and revamp their management of back-office functions, including centralizing certain activities that are currently conducted in multiple individual countries.

Nossa revisão dos recursos comerciais do setor revelou uma história semelhante. (Veja o Anexo 2.) Como parte de nossa análise de benchmarking original, mais de 4.500 funcionários da MedTech classificaram as capacidades comerciais de suas empresas em cinco principais disciplinas funcionais: vendas, gerenciamento de contas principais, marketing, reembolso e preços e serviços. Em média, os participantes em 2012 deram a suas próprias empresas apenas uma classificação básica para intermediária. A maioria dos mais de 6.000 funcionários que participaram da pesquisa de 2015 deu a suas empresas semelhantes básicos às classificações intermediárias. Uma mudança digna de nota é que as prioridades mudaram de vendas e gerenciamento de contas principais para acesso e preço do mercado. Os entrevistados continuaram enviando uma mensagem clara de que os recursos da maioria das empresas da Medtech não acompanharam as poderosas mudanças de mercado discutidas acima. Em 2012, apenas uma empresa classificou suas próprias capacidades como fortes. Não é por acaso que esta empresa tem sido um dos melhores desempenhos do setor em termos de criação de valor dos acionistas nos últimos cinco anos.

Since our survey in 2012, the picture has not changed materially. Most of the more than 6,000 employees who participated in the 2015 survey gave their companies similar basic to intermediate ratings. One noteworthy change is that priorities have shifted from sales and key account management to market access and pricing. Respondents continued to send a clear message that the capabilities of most medtech companies have not kept pace with the powerful market shifts discussed above.

Companies That Have Taken Action Are Reaping Rewards

Some companies, however, have acted on the recommendations we made in the original study. In 2012, only one company rated its own capabilities as strong. It is no coincidence that this company has been one of the industry’s best performers in terms of shareholder value creation over the past five years.

A análise de 2015 revelou uma bifurcação da indústria. Uma parcela maior das empresas relatou recursos aprimorados, e é evidente que aqueles que tomaram medidas estão vencendo no mercado. (Para um estudo de caso, consulte a barra lateral, “Uma empresa MedTech reformula seu modelo comercial e gera US $ 1,5 bilhão em valor do acionista.”) Por outro lado, aqueles que ainda não tomaram medidas enfrentam um mandato cada vez mais urgente para a mudança. Todos

As Exhibit 3 illustrates, they are becoming more profitable and delivering superior shareholder value. (For a case study, see the sidebar, “A Medtech Company Revamps Its Commercial Model and Generates $1.5 Billion in Shareholder Value.”) By contrast, those that have not yet taken action face an increasingly urgent mandate for change.

Winning in the Medium Term

Medtech leaders asked us what, in addition to improving commercial models, they should focus on during the next leg of the journey. Our response? Business model innovation that encompasses three promising themes: value-based health care, digitization, and low-cost products and services.

Value-Based Health Care

In our view, value-based health care is the most pressing issue facing the indus-try. Ten years ago, Michael Porter of Harvard Business School and Elizabeth Teisberg of Dell Medical School at the University of Texas at Austin formulated a simple equation for determining value in health care: outcomes that matter to patients divided by the cost of delivering those outcomes. Since then, however, most health systems have made little progress in bringing value to health care.

The denominator of the equation—health care costs—is most visible to medtech companies. After all, unsustainable cost increases around the world are the root cause of the pricing pressures the industry now faces. Still, the numerator—patient outcomes—is arguably more important.

Even for routine procedures, outcomes vary from one hospital to the next. For example, depending on where they are treated, bypass surgery patients in the UK face a fourfold higher risk of dying, radical prostatectomy patients in the Netherlands face a ninefold higher risk of tough complications, and hip replacement patients in Germany face an 18-fold higher risk of a necessary second operation. It is hard to imagine customers accepting such quality shortcomings in any other industry.

Yet there are already some signs of a shift to value-based care. For example, under the US Affordable Care Act, the Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS) now link reimbursement for joint replacement procedures to quality metrics. Care bundles for 48 other medical conditions have been introduced successfully, and by 2018, 90% of CMS services will be reimbursed on the basis of value. (This, of course, is subject to uncertainties created by the 2016 US presidential election.)

Abordagens semelhantes, incluindo pagamentos agrupados ou reimbuses de bônus baseados em desempenho, estão se apegando a outros países, incluindo a Suécia e a Holanda. Na Alemanha, foi aprovada uma lei federal sobre reembolso baseado em qualidade aos serviços hospitalares em 2015. E na UE, uma nova diretiva de compra pública incentiva a avaliação de propostas com base em custos de ponta a ponta e índices de qualidade de preço. (Ver Aquisição: O fator inesperado dos cuidados de saúde baseados em valor= , BCG Focus, dezembro de 2015.)

Nesse contexto, a MedTech tem uma oportunidade clara de se tornar parte da solução - e também evitar a comoditização. O setor está posicionado exclusivamente para ajudar os provedores a oferecer melhores resultados a custos mais baixos. A maioria das variações de resultados é atribuída a variações práticas: os profissionais de saúde realizam em diferentes níveis de competência que refletem sua experiência, julgamento e capacidades. Cerca de 70% dos custos com saúde estão relacionados à prestação de cuidados (5% a 10% dos custos são para produtos médicos e 15% a 20% são para produtos farmacêuticos) e, de acordo com nossa pesquisa, quase um terço desses custos decorre de ineficiências. Graças a suas inovações, conhecimento terapêutico e de negócios e relações profundas com provedores, Medtech - mais do que qualquer outra indústria, até os produtos farmacêuticos - podem ajudar a melhorar os dois elementos da equação de valor. Em muitos casos, os médicos carecem de dados adequados e, portanto, não têm como determinar o desempenho do desempenho. As empresas podem ajudar médicos e hospitais a avaliar seu desempenho e compará -lo a doenças concretas e diferentes coortes de pacientes. Trabalhando com muitos tipos de provedores em muitos locais, as empresas da MedTech podem comparar caminhos de atendimento e resultados e custos de referência. Dessa forma, eles podem aplicar medidas de resultados reconhecidas internacionalmente - como as desenvolvidas pelo consórcio internacional para medidas de resultados de saúde - e colaborar com academia, órgãos regulatórios, organizações de provedores e até mesmo os concorrentes para estabelecer as variadas de resultados. E, finalmente, a MedTech pode ajudar seus clientes a aplicar essas alavancas, permitindo o desenvolvimento de novas soluções e abrindo caminho para mais modelos de negócios baseados em resultados-mesmo, talvez acordos de compartilhamento de risco. Outras iniciativas melhoraram a recuperação de pacientes pós -cirúrgicos, reduziram as taxas de reinternações e atenuaram as complicações de doenças crônicas. Para alguns grupos de pacientes com problemas de saúde particularmente difíceis de gerenciar-por exemplo, adolescentes com diabetes tipo 1 e pacientes com doença renal em estágio terminal-as empresas de Medtech se tornaram prestadores de cuidados com base total de valor. Tais inovações promissoras são apenas as etapas iniciais do que se tornará uma área principal de modelo de negócios - e produto - innovation. Big data, inteligência artificial, aplicativos móveis, impressão 3D, robótica, sensores avançados e outras tecnologias estão criando novas oportunidades para as empresas Medtech. E eles também estão atraindo uma nova concorrência para o setor. (See Exhibit 4.)

To capture this opportunity, medtech should aim to provide customer solutions that improve clinical practices. In many cases, physicians lack adequate data and, therefore, have no way of determining how well they are performing. Companies can help physicians and hospitals gauge their performance and benchmark it for concrete diseases and different patient cohorts. Working with many provider types in many locations, medtech companies are able to compare care pathways and benchmark outcomes and costs. In this way, they can apply internationally recognized outcome measures—such as those developed by the International Consortium for Health Outcomes Measurement—and collaborate with academia, regulatory bodies, provider organizations, and even competitors to establish outcome registries.

Medtech can then determine the root causes of outcome variations and identify the levers and critical intervention points for reducing variations. And finally, medtech can help its customers apply these levers, allowing for the development of new solutions and paving the way for more outcome-based business models—even, perhaps, risk-sharing arrangements.

We have seen many innovative, value-based solutions in our work with medtech companies, including programs that have dramatically increased the efficiency of care delivery and reduced costs by 20% to 30% while improving medical outcomes. Other initiatives have improved the recovery of postsurgical patients, reduced rehospitalization rates, and mitigated the complications of chronic illnesses. For some patient groups with particularly difficult to manage health problems—for example, adolescents with type 1 diabetes and patients with end-stage renal disease—medtech companies have themselves become full value-based care providers. Such promising innovations are only the initial steps in what will become a main area of business model—and product—innovation.

Digitization

The second theme in business model innovation is digitization, the most widely discussed topic in our interviews with senior leaders. Big data, artificial intelligence, mobile applications, 3D printing, robotics, advanced sensors, and other technologies are creating new opportunities for medtech companies. And they are also attracting new competition to the industry.

An increasing amount of money is going into digital health care: venture funding reached a record $7 billion in 2016, three times the amount invested in 2013. In all, digital health care businesses were worth $145 billion in 2015—and by 2020, will be worth a projected $260 billion. (See Exhibit 4.)

We see three ways that medtech companies can use digital technology in business model innovation: strengthening the value proposition for a company’s products and services, enhancing the go-to-market model, and streamlining internal Processos.

Fortalecendo a proposta de valor. A Medtronic, por exemplo, fez parceria com a Samsung Electronics para desenvolver um novo produto que integra bombas de insulina e dispositivos móveis e vestíveis em um sistema de gerenciamento de diabetes, permitindo que pacientes e médicos visualizem os dados do diabetes remotamente e ajustem os planos de atendimento. Entre os muitos exemplos de cuidados com o diabetes, está o aplicativo móvel do WellDoc que fornece orientação médica e intervenções para pacientes com diabetes tipo 2. O aplicativo foi considerado tão eficaz quanto os principais medicamentos para diabetes e foi a primeira oferta móvel a ganhar o reembolso das seguradoras. Some medtech companies are already applying digital technology to improve patient care. Medtronic, for example, has partnered with Samsung Electronics to develop a new product that integrates insulin pumps and mobile and wearable devices into a diabetes management system, allowing patients and doctors to view diabetes data remotely and adjust care plans. Among the many diabetes care examples is WellDoc’s mobile app that provides medical guidance and interventions for patients with type 2 diabetes. The app was found to be as effective as leading diabetes drugs and was the first mobile offering to win insurers’ reimbursement.

Implantes conectados (como os vendidos por Stryker e Smith & sobrinho) são exemplos dignos de nota na ortopedia. Eles fornecem resultados conclusivos de tratamento a médicos e fabricantes, que podem usar os dados como evidência de resultado clínico. Os sensores cirúrgicos do Ortossensor fornecem feedback em tempo real durante os procedimentos de substituição do joelho, ajudando os cirurgiões a determinar a melhor forma de posicionar os implantes e quanto tecido mole reter.

Estes são apenas alguns exemplos. Os próximos anos verão uma onda de inovação, à medida que as empresas continuam a desenvolver novas maneiras de incorporar a tecnologia digital nos produtos e serviços que vendem. Por exemplo, muitos mercados agora restringem o acesso dos representantes de vendas aos profissionais de saúde. As tecnologias digitais podem preencher essa lacuna não apenas para os médicos, mas também para compradores institucionais. Embora as empresas tenham obtido apenas sucesso limitado em abordar os clientes de uma maneira puramente digital, a combinação de esforços de vendas e marketing digital e pessoal aumenta o acesso e ajuda as empresas a adaptar seu envolvimento às preferências pessoais de fornecedores e autoridades de compras. Para contas de alto potencial, os representantes podem alternar entre reuniões presenciais e comunicação digital para verificar e acompanhar. E um portal on-line pode complementar ambas as abordagens, fornecendo informações que os clientes podem puxar a qualquer momento e em qualquer lugar, usando módulos educacionais, jogos eletrônicos, treinamento virtual e webinars. Por exemplo, a Propeller Health, com sede nos EUA, desenvolveu um produto complementar para pessoas com asma. O dispositivo, que usa um link baseado em nuvem para conectar a empresa diretamente aos pacientes, se encaixa em um inalador e registra dados ambientais, ajudando os pacientes a entender quais fatores ambientais causam sintomas. De acordo com a pesquisa do BCG, as empresas podem aumentar as receitas em 2% a 3% anualmente. As empresas já usam ferramentas de modelagem preditiva para prever a demanda e a geoanalísica para acelerar a entrega e reduzir os estoques. Os portais da Web oferecem aos clientes uma maneira fácil de encomendar produtos, seguem de forma transparente seu status de remessa e retorne os produtos quando necessário. Chips e códigos de barras RFID ajudam os clientes a rastrear as datas de expiração, pedir reabastecimento e gerenciar estoque de consignação. Em 1450, Johannes Gutenberg apresentou a primeira imprensa para a impressão em massa. Em 1908, o Ford Model TS começou a sair da linha de montagem nova. Hoje, os modelos de negócios de baixo custo são difundidos e levaram a uma expansão maciça na maioria dos mercados. A resposta simples é que as empresas estabelecidas têm grandes percepções errôneas sobre o que realmente significa "baixo custo". De fato, cinco mitos profundos sobre modelos de negócios de baixo custo precisam ser dissipados. De fato, a margem é a única coisa que você não deve economizar ao projetar seu modelo de baixo custo. Por exemplo, a Mindray Medical International, com sede na China, que vende sistemas de imagem e diagnóstico de baixo custo, tem superado seus concorrentes estabelecidos em crescimento, margem e investimento em P&D relativo. Inclua a prestação de cuidados. Aceite o sistema de atendimento ocular do ARAVIND da Índia, que aplicou uma abordagem de baixo custo e alto volume para a cirurgia de catarata. A empresa padronizou processos, aumento da produtividade do trabalho treinando enfermeiros e técnicos e aprimorou a utilização de ativos por ter duas ou mais tabelas de operação por quarto. Aravind também se integrou verticalmente estabelecendo um braço de fabricação sem fins lucrativos para produzir uma ampla gama de lentes intra-oculares de baixo custo que atendem aos padrões de qualidade da indústria. Com essas inovações, Aravind tornou a cirurgia ocular acessível a índios de baixa renda com cegueira tratável, experimentando 60% menos complicações do que a média dos EUA.

Enhancing the Go-to-Market Model. Digitization can help medtech companies do a better job of connecting with their customers and learning about their needs. For example, many markets now restrict sales reps’ access to health care professionals. Digital technologies can bridge this gap not only for clinicians but also for institutional buyers. Although companies have had only limited success in approaching customers in a purely digital way, the combination of digital and personal sales and marketing efforts increases access and helps companies tailor their engagement to the personal preferences of providers and purchasing authorities.

For example, a remote selling team can use digital channels to reach low-potential accounts, supported by e-detailing and interactive videos. For high-potential accounts, reps can alternate between face-to-face meetings and digital communication for checking in and following up. And an online portal can complement both approaches by delivering information that customers can pull anytime and anywhere, using education modules, e-games, virtual training, and webinars.

More broadly, medtech companies can use digitization to establish a direct link to patients or insurers paying for medical treatments. For example, US-based Propeller Health has developed an add-on product for people with asthma. The device, which uses a cloud-based link to connect the company directly to patients, fits onto an inhaler and records ambient data, helping patients understand which environmental factors cause symptoms.

Applying digital technology to a company’s go-to-market model can have a significant impact. According to BCG research, companies can increase revenues by 2% to 3% annually.

Streamlining Internal Processes. Digitization can increase the efficiency and effectiveness of business processes, including those that improve the customer experience and support sales reps in the field. Companies already use predictive-modeling tools to forecast demand and geoanalytics to speed delivery and reduce inventories. Web portals give customers an easy way to order products, transparently follow their shipping status, and return products when necessary. RFID chips and barcodes help customers track expiration dates, order replenishments, and manage consignment stock.

Low-Cost Products and Services

Business models built around low-cost offerings are not new. In 1450, Johannes Gutenberg introduced the first press for mass printing. In 1908, Ford Model Ts began to roll off the brand-new assembly line. Today, low-cost business models are pervasive and have led to a massive expansion in most markets.

So why is the medtech industry struggling so much to adopt low-cost models? The simple answer is that established companies have major misperceptions about what “low cost” actually means. In fact, five deep-rooted myths about low-cost business models need to be dispelled.

Myth 1: Low-cost businesses have low margins. The reality is that successful low-cost players achieve even higher margins than traditional companies. In fact, margin is the only thing you should not save on as you design your low-cost model. For example, China-based Mindray Medical International, which sells low-cost imaging systems and diagnostics, has been outperforming its established competitors on growth, margin, and relative R&D investment.

Myth 2: Low-cost businesses sell cheap imitations of premium products. The reality is that these business models require true innovation, which must be geared to the “bottom of the pyramid” and can even include the provision of care. Take India’s Aravind Eye Care System, which applied a low-cost, high-volume approach to cataract surgery. The company standardized processes, increased labor productivity by training nurses and technicians, and improved asset utilization by having two or more operating tables per room. Aravind also integrated vertically by establishing a nonprofit manufacturing arm to produce a wide range of low-cost intraocular lenses that meet industry quality standards. With these innovations, Aravind made eye surgery accessible to low-income Indians with treatable blindness, experiencing 60% fewer complications than the US average.

Mito 3: Os produtos de baixo custo são produtos de baixa qualidade. Como os produtos de baixo custo são examinados pelas autoridades e clientes regulatórios, a qualidade do produto deve limpar uma barra alta. Por exemplo, o DatasCope, uma empresa de imagem médica dos EUA, descobriu que a qualidade de seus produtos realmente melhorou após a adquirida pelo Mindray. Eles são apenas outras opções na gama de produtos da empresa. Por exemplo, a Smith & Sobew separou seus negócios de ortopedia sem frescuras em uma nova entidade chamada Synccera, que visa oferecer resultados aprimorados de pacientes e maior eficiência da sala de operações a preços mais baixos. Por exemplo, o dispositivo de ultrassom portátil de baixo custo da GE Healthcare-desenvolvido por uma equipe local na China-se expandiu além dos mercados emergentes e agora é usado em ambulâncias nos países desenvolvidos. Como resultado, o mercado desse produto cresceu para cerca de US $ 280 milhões dentro de seis anos após o seu lançamento. Iniciar uma nova divisão interna de baixo custo é, no entanto, um empreendimento desafiador. Para muitas empresas, adquirir um negócio existente é uma opção melhor. A Essilor International, fabricante francesa de lentes e equipamentos oftálmicos, é um exemplo bem -sucedido. Quando seus segmentos tradicionais de produtos principais foram ameaçados por importações de baixo custo da Ásia, a empresa adquiriu uma série de players de baixo custo-mais de 30 anos desde 2003-e se tornou o participante número um de baixo custo na indústria óptica. Através dessa abordagem, ela até melhorou a lucratividade, pois a maioria dessas empresas de baixo custo tinha margens na média de Essilor ou mais de Essilor. O status quo-incluindo enormes variações nos resultados dos pacientes e custos fora de controle-não é sustentável. E a indústria da Medtech tem a oportunidade de desempenhar um papel de liderança na transformação. As empresas que adotaram os seis movimentos transformacionais que recomendamos estão vencendo no mercado e gerando valor muito superior para seus acionistas. Aqueles que não correm o risco de ser deixados para trás. Os cuidados de saúde baseados em valor exigem novas soluções, e nenhum setor está em uma posição melhor para oferecê-las do que a MedTech. A indústria será interrompida pela digitalização, para que as empresas se tornem os interrompidos digitais de seus próprios modelos de negócios. E haverá um segmento considerável de baixo custo que os jogadores estabelecidos precisam abordar. As empresas que acertarem isso serão recompensadas generosamente. Mais importante, eles moldarão o futuro dos cuidados de saúde. Götz Gerecke The reality is that although low-cost businesses typically offer a limited range of products with fewer features, they nevertheless offer solid quality and reliability. Because low-cost products are scrutinized by regulatory authorities and customers, product quality must clear a high bar. For example, Datascope, a US medical-imaging company, found that the quality of its products actually improved after it was acquired by Mindray.

Myth 4: Low-cost offerings are not branded; they’re just other options in the company’s range of products. The reality is that establishing a strong second brand in a separate, standalone business can often be the right solution: it provides a strong focus and freedom to operate. For example, Smith & Nephew separated its no-frills orthopedics business into a new entity called Syncera, which aims to deliver improved patient outcomes and higher operating room efficiency at lower prices.

Myth 5: Low-cost business models entail cannibalizing sales from existing customers. The reality is that successful low-cost products and services help companies access new customers and generate new demand. For example, GE Healthcare’s low-cost, portable ultrasound device—developed by a local team in China—has expanded beyond emerging markets and is now used in ambulances in developed countries. As a result, the market for that product grew to roughly $280 million within six years of its launch.

In short, we believe that to avoid being squeezed in premium niches, medtech should embrace low-cost business models as a key innovation area. Starting up a new in-house low-cost division is, however, a challenging undertaking. For many companies, acquiring an existing business is a better option. Essilor International, a French manufacturer of ophthalmic lenses and equipment, is a successful example. When its traditional core product segments were threatened by low-cost imports from Asia, the company acquired a series of low-cost players—more than 30 since 2003—and became the number one low-cost player in the optical industry. Through this approach, it even improved profitability, as most of these low-cost businesses had margins at or above Essilor’s average.

Now Is the Time for Change

The health care industry is undergoing massive change. The status quo—including huge variations in patient outcomes and out-of-control costs—is not sustainable. And the medtech industry has the opportunity to play a leading role in the transformation.

As our research shows, medtech has not yet made enough progress in fixing its commercial model. Companies that have embraced the six transformational moves we recommend are winning in the market and generating vastly superior value for their shareholders. Those that have not risk being left behind.

Furthermore, medtech needs to invest in business model innovation to win in the medium term. Value-based health care requires new solutions, and no industry is in a better position to offer these than medtech. The industry will be disrupted by digitization, so companies should become the digital disrupters of their own business models. And there will be a sizable low-cost segment that established players need to address.

These exciting times for medtech demand visionary thinking, bold transformational moves, and new capabilities to create value for customers. Companies that get this right will be rewarded handsomely. More important, they will shape the future of health care.