Indo além da retórica

G A lobration deve estar em retirada.

Como, então, você reconcilia o seguinte? Desde 2005, o número de viajantes que atravessam fronteiras internacionais a cada ano aumentou em torno da metade, para 1,2 bilhão. O número de pessoas que usam a Internet subiu de 900.000 para mais de 3 bilhões. Até 2020, suas fileiras devem exceder 4 bilhões, enquanto o número de dispositivos digitais conectados está previsto para mais que o triplo, para quase 21 bilhões. Os fluxos de dados globais, que explodiram em dez vezes na última década, para 20.000 gigabits por segundo, também são projetados para triplicar até 2020.

Empresas que aprenderam a criar mercados neste mundo cada vez mais conectado construíram grandes empresas globais a uma velocidade surpreendente. Considere o fato de o Uber ter penetrado mais de 80 países em apenas seis anos, enquanto o jogo de realidade aumentada Pokémon Go estava sendo jogado em quase 150 países e gerou quase US $ 1 bilhão em receita apenassix months after its launch, showcasing a globalization on digital rocket boosters.

Yet the dominant geopolitical narrative in the popular press, in corporate boardrooms, and around many dinner tables is one of growing nationalism, protectionism, and job losses, and the social backlash caused by the increasingly inequitable distribution of global gains. The UK’s pending exit from the European Union and the position on trade articulated by the new US administration and several political parties in Europe suggest that globalization is in retreat.

Qual dessas duas narrativas muito diferentes de globalização está correta? A resposta é ambos. Enquanto o mundo está se tornando mais descentralizado politicamente e fisicamente, clientes, dispositivos, serviços, processos e empresas continuam a integrar digitalmente. O aumento simultâneo do nacionalismo econômico e da integração digital está redefinindo a estrutura econômica, comercial e política que moldou nossa compreensão da globalização no último meio século, levando um modelo radicalmente novo. Se a narrativa do retiro é a única que informa sua estratégia global, você corre o risco de não reconhecer algumas das oportunidades de crescimento mais importantes e as mudanças fundamentais nos modelos de negócios no horizonte.

Capturar essas oportunidades se tornará cada vez mais crítico à medida que o ritmo do crescimento econômico global diminui. O crescimento global do PIB era tão alto quanto 6% anualmente na década de 1960. Desde então, ele esfriou em torno de 3% a 3,5% e provavelmente permanecerá nesse intervalo para o curto e médio prazo na ausência de um efeito multiplicador comercial, no qual o comércio global cresce mais rápido que o PIB global. O crescimento comercial global diminuiu há uma década, após quatro décadas de rápida expansão.

O que, então, é a nova globalização? E como as empresas devem responder para acompanhar?

A antiga globalização

First, let’s consider the economic, business, and political models that have long defined our view of globalization.

• The Old Economic Model. During previous phases of globalization, a country or group of countries emerged as an economic “pole,” such as Britain and other maritime powers in the late 19th century, the US after World War II, and China in the late 1990s and early 2000s. These poles contributed 20% to 25% of global GDP growth, largely through the multiplier effect of ever-rising trade. In the phase of globalization that is now receding, growth rates across emerging markets were higher than in developed economies.
• The Old Business Model. Commerce was expected to integrate globally through the cross-border flow of goods and capital via the global supply chains of multinational companies. The level of integration varied across sectors; the highest was in the auto and electronics industries.
• The Old Political Model. Globally shared “rules of the game” were introduced and enforced by institutions such as the World Trade Organization and the International Monetary Fund, which were strongly influenced by developed economies. Global economic growth and free trade took precedence over politics, and multilateralism over nationalist pressures.

The changing geopolitical context and the impact of digital technologies on business models call into question this understanding of globalization. We see four major geopolitical shifts underway.

Primeiro, o protecionismo está crescendo. Os EUA, a Rússia e a Índia introduziram mais de 500 medidas comerciais discriminatórias desde 2009. O alerta comercial global relata que apenas em 2016 mais de 500 medidas discriminatórias e apenas 300 medidas liberalizadas foram introduzidas em todo o mundo. Segundo, a capacidade das instituições multilaterais de estabelecer e aplicar regras compartilhadas parece estar enfraquecendo. Acordos bilaterais baseados em interesses nacionais estão tendo precedência sobre o multilateralismo. Terceiro, o papel dominante dos países ocidentais nas instituições financeiras multilaterais que forneceram capital global parece estar se recuperando à medida que novas instituições financeiras emergem, como o Banco de Investimento Asiático de Infraestrutura da China e o Banco de Novo Banco de Desenvolvimento. Quarto, o capitalismo do Estado está em ascensão: os exemplos incluem o crescente papel econômico das empresas estatais e os fundos soberanos de riqueza e o aumento do apoio direto do governo às indústrias domésticas. Os fundos soberanos agora gerenciam portfólios avaliados em US $ 7,3 trilhões, em comparação com os US $ 4,2 trilhões em ativos sob gestão por fundos privados fechados, de acordo com a empresa de pesquisa de mercado financeiro Preqin.

Igualmente profundos são as mudanças estruturais na economia mundial que foram acionadas por digitalização. Vemos três forças no trabalho:

• Indústria 4.0. Custos. In addition to boosting productivity by as much as 30% and reducing labor costs, advanced digital manufacturing systems let businesses alter their global production and delivery footprints by making it feasible to operate smaller, more flexible facilities closer to customers around the world instead of concentrating production in large plants in countries with low labor costs.
• Plataformas digitais. No período de 2012 a 2015, algumas empresas baseadas em plataforma cresceram a uma taxa superior a 100%, em comparação com o crescimento de um dígito em empresas multinacionais estabelecidas. Both traditional companies such as General Electric, with its Predix platform, and relative newcomers such as Uber, Airbnb, and India’s Flipkart are gaining access to borderless global markets through their information technology platforms and ecosystems of local partners. In the period from 2012 to 2015, some platform-based companies grew at a rate in excess of 100%, compared with single-digit growth at established multinational companies.
• Serviços digitais. Os novos serviços de valor agregado estão se tornando um gerador-chave de crescimento de valor e receita para empresas tradicionais. Advances in digital technologies and platforms are enabling the rapid growth of cross-border digital services such as online travel booking, entertainment sites, and asset performance improvement services. New value-added services are becoming a key generator of value and revenue growth for traditional businesses.

Uma nova estrutura levanta novas questões

Together, these geopolitical and digital shifts are redefining the economic, business, and political models of the old globalization framework, giving rise to a very different paradigm. (See Exhibit 1.)

• O novo modelo econômico. Nos mercados emergentes, as taxas de crescimento econômico, os modelos de desenvolvimento e as principais fontes de crescimento - como fabricação, serviços e consumo - são divergentes. O crescimento mais plano no comércio de mercadorias continuará a se traduzir em menor crescimento no PIB global, pelo menos no curto a médio prazo. Essas forças também estão descentralizando cadeias de suprimentos globais, enquanto o crescimento dos serviços e plataformas digitais está integrando muitas partes das empresas e os ecossistemas em que operam. The global economy is becoming fragmented and multipolar, with more countries driving global growth. In emerging markets, economic growth rates, development models, and the chief sources of growth—such as manufacturing, services, and consumption—are diverging. Flatter growth in merchandise trade will continue to translate into lower growth in global GDP, at least in the short to medium term.
• The New Business Model. Because growth in trade, especially merchandise trade, and in cross-border investment is slowing as a result of rising protectionism, shifts in global manufacturing costs, and the economics of Industry 4.0 technologies, companies must find new drivers of global growth. These forces are also decentralizing global supply chains, while growth in digital services and platforms is integrating many parts of businesses and the ecosystems in which they operate.
• O novo modelo político. As the influence of the world’s biggest economic powers wanes, nationalism and political interests are taking precedence over globally shared economic goals. Sudden changes in policy and regulation are becoming the new normal. There is still potential, however, for countries to collaborate to address cross-border issues such as cybersecurity, international terrorism, and tax havens.

This radical new model of economic, business, and political decentralization and digital integration is rewriting both the rules of the game and the winning plays for global competitors. Global companies now must reexamine three fundamental strategic questions. (See Exhibit 2.)

• Como e onde encontramos oportunidades globais no novo ambiente de crescimento global fragmentado e relativamente lento e divergência econômica entre as economias emergentes? A filosofia e o modelo de gerenciamento de organização nos ajudarão a ter sucesso na nova globalização? Aqui, apresentamos algumas das principais implicações em poucas palavras. Vemos quatro imperativos para identificar oportunidades de crescimento global nesta nova fase.
• What kinds of business models will be most effective for producing and delivering goods and services in a global economy that is decentralizing economically and physically, in terms of supply chains, but integrating digitally?
• What organization management philosophy and model will help us succeed in the new globalization?

We will delve more deeply into how companies can approach these questions in subsequent publications. Here we present some of the key implications in a nutshell.

Finding New Growth Opportunities

Given the changing economic model, the traditional practice of assessing markets on the basis of per-capita income and market penetration levels needs to give way to a more nuanced approach. We see four imperatives for identifying global growth opportunities in this new phase.

Aproveite uma abordagem diferenciada para priorizar os países. Como um grupo, os dez maiores mercados emergentes estão a caminho de ultrapassar as economias do G7 em um PIB agregado até 2031. Mas os caminhos de crescimento de alguns desses mercados, como o Brasil, a China, a Índia, a Nigéria e a Rússia, divergiram como resultado da queda de preços globais, diferenças de gestão e mudança de strol da Stristing. O sucesso nesses países, no entanto, continua sendo um imperativo. Mesmo em muitas economias de crescimento lento, existem ricos bolsos de crescimento para certos bens e serviços e para empresas com os modelos de negócios certos. Embora a economia do Brasil tenha tropeçado, por exemplo, o CVS da rede de farmácias dos EUA está se expandindo lá em resposta à crescente demanda do consumidor por pontos de venda modernos. As profundas mudanças estruturais em andamento nos mercados emergentes - como a mudança das exportações de fabricação para os serviços e o consumo pessoal como o principal fator econômico - também podem apontar para grandes novas oportunidades. Embora o crescimento do PIB da China esteja desacelerando, por exemplo, a forte demanda por café premium entre a classe de consumidores inchados do país está impulsionando a rápida expansão da Starbucks. Por exemplo, a luta da Argentina pode ser um mercado muito mais promissor para muitas empresas do que seu vizinho mais economicamente estável, Chile, porque as necessidades e o potencial de melhoria são muito maiores-mesmo que os shorts de renda dos dois países sejam comparáveis. limites. E o crescimento nas plataformas digitais globais permite que as empresas visam esses segmentos sem a necessidade de operações em larga escala em vários países. Turistas internacionais e viajantes de negócios representam um desses mercados globais sem fronteiras. A Alipay da China, por exemplo, está construindo um negócio global, visando o crescente mercado de viajantes estrangeiros do país, que usam a plataforma de pagamento móvel como uma alternativa aos cartões de crédito em lojas de departamento e cadeias de varejo em mais de 100 países.

To recognize opportunities, one must look beyond top-line macroeconomic statistics such as GDP and per-capita income. Even in many slow-growth economies, there are rich pockets of growth for certain goods and services and for companies with the right business models. Even though Brazil’s economy has stumbled, for example, the US drug store chain CVS is expanding there in response to surging consumer demand for modern retail outlets. The deep structural changes underway in emerging markets—such as the shift from manufacturing exports to services and personal consumption as the chief economic driver—can also point to big new opportunities. While China’s GDP growth is slowing, for example, strong demand for premium coffee among the country’s swelling consumer class is propelling the rapid expansion of Starbucks.

To identify new hot spots, consider the size of the growth opportunity and the pace of change in various economies. For example, struggling Argentina may be a much more promising market for many companies than its more economically stable neighbor, Chile, because the needs and the potential for improvement are much greater—even though per-capita income in the two countries is comparable.

Target new borderless segments. The rise in the digital connectedness of consumers, devices, and machines is creating market segments that transcend country boundaries. And the growth in global digital platforms lets businesses target these segments without the need for large-scale operations in multiple countries. International tourists and business travelers represent one such global borderless market. China’s Alipay, for example, is building a global business by targeting the country’s rapidly growing market of overseas travelers, who use the mobile payment platform as an alternative to credit cards at department stores and retail chains in more than 100 countries.

Mudança em direção a serviços e soluções. Nessas situações, os modelos de negócios que fornecem serviços de valor agregado e soluções de ponta a ponta geralmente são mais bem-sucedidos. Transformar um modelo baseado em produto em um serviço reduz o custo por uso de um produto, abrindo segmentos de clientes anteriormente indisponíveis. O TRRINGO da Índia, por exemplo, está construindo um equipamento agrícola significativo de aluguel de negócios para agricultores em áreas rurais que não podem pagar o preço de compra. Um fornecedor de dispositivos médicos nos disse que suas soluções de "pagamento por desempenho" para hospitais estão crescendo duas vezes mais que as vendas de produtos para os scanners de TC. A empresa fornece equipamentos, técnicos e diagnósticos por uma taxa baseada em resultados, como uma certa porcentagem de diagnósticos positivos. Mesmo em mercados onde a demanda é baixa, as empresas podem alcançar o crescimento, alavancando plataformas e parcerias globais para fornecer serviços. Tais ofertas podem ser ampliadas com pouco investimento em ativos. Muitos agregadores de comércio eletrônico usaram esse modelo para alcançar os consumidores rurais. Cada vez mais as empresas devem ser capazes de desenvolver novos modelos de negócios em nível local, a fim de se adaptar a mudanças regulamentares repentinas, alterações de condições econômicas e outros riscos. Historicamente, as empresas construíram vantagem competitiva, alcançando a escala e reduzindo custos por meio de grandes instalações e cadeias de suprimentos integradas. A maioria das empresas se concentrou na venda de bens físicos em mercados estrangeiros e administrou suas operações globais por meio de organizações multinacionais com grandes sede central que supervisionam as operações e as cadeias de valor. In many markets, it is not viable for companies to sell their physical goods, either because the unit costs translate into prices that are too high for potential customers or because demand is too low to justify heavy capital investments in supply chains to serve those markets. In such situations, business models that provide value-added services and end-to-end solutions are often more successful. Turning a product-based model into a service-based one lowers the cost per use of a product, opening up previously unavailable customer segments. India’s Trringo, for example, is building a significant business renting agricultural equipment to farmers in rural areas who cannot afford the purchase price.

Moving to services can also help companies tap into latent demand in existing markets. A supplier of medical devices told us that its “pay for performance” solutions for hospitals are growing twice as fast as product sales for CT scanners. The company provides equipment, technicians, and diagnostics for a fee that is based on outcomes, such as a certain percentage of positive diagnoses. Even in markets where demand is low, companies can achieve growth by leveraging global platforms and partnerships to deliver services. Such offerings can be scaled up with little investment in assets. Many e-commerce aggregators have used this model to reach rural consumers.

Develop new models for risky and regulatory-challenged markets. Risk is becoming the new normal, so businesses must be adept at dealing with it. Companies increasingly must be able to develop new business models at the local level in order to adapt to sudden regulatory shifts, changing economic conditions, and other risks.

Establishing New Global Footprints

The new model of globalization will allow businesses to change their global production and delivery footprints. Historically, companies have built competitive advantage by achieving scale and lowering costs through big facilities and integrated supply chains. Most companies have focused on selling physical goods in foreign markets, and they’ve managed their global operations through multinational organizations with large central headquarters that oversee operations and value chains.

O equilíbrio entre as pegadas globais e locais está mudando. Em resposta, as empresas devem considerar as seguintes ações.

Explore a fabricação multilocal. Sob o antigo paradigma da globalização, fazia sentido econômico construir uma ou algumas instalações de produção de alto volume em economias de baixo custo e enviar mercadorias em todo o mundo. Agora, mais empresas estão fabricando produtos ou construindo plantas em vários locais mais próximos dos consumidores. A perspectiva de tarifas mais altas e impostos fronteiriços é em parte o que está levando as empresas a criar mais valor nas economias que eles servem. Ao mesmo tempo, os sistemas de fabricação Maior Connectividade e Indústria 4.0, como impressão 3D, robótica avançada e gerenciamento de fábrica digital, estão redefinindo economias de escala, tornando -o mais barato e mais viável para construir pequenos lotes de produtos adaptados a gostos e necessidades locais. Essas estão entre as razões pelas quais a Adidas diz que está transferindo a fabricação para mais locais em todo o mundo após décadas de concentração de produção em algumas grandes fábricas em economias de baixo custo.  The combination of rising protectionism and falling costs of advanced manufacturing technologies is instigating a structural change in global manufacturing. Under the old globalization paradigm, it made economic sense to build one or a few high-volume production facilities in low-cost economies and ship goods around the world. Now, more companies are manufacturing products or building plants in multiple locations that are closer to consumers. The prospect of higher tariffs and border taxes is in part what’s prompting companies to create more value in the economies they serve. At the same time, greater connectivity and Industry 4.0 manufacturing systems, such as 3D printing, advanced robotics, and digital factory management, are redefining economies of scale by making it cheaper and more feasible to build small batches of products tailored to local tastes and needs. These are among the reasons that Adidas says it is moving manufacturing to more locations around the world after decades of concentrating production in a few large factories in low-cost economies. 

Considere a entrega de serviços locais globais. Para cumprir a regulamentação, atender às necessidades específicas do mercado ou garantir uma entrega eficaz de última milha; no entanto, as empresas devem explorar modelos que combinam recursos globais e locais. O equilíbrio varia de acordo com a indústria. A Philips, por exemplo, uniu forças com a ONG Imaging the World e os governos do Quênia e Uganda para fornecer serviços de telemedicina de fácil e econômica de usar, como a triagem de ultrassom em hospitais e clínicas remotas que transmitem de dispositivos especialmente projetados para a nuvem. A parceria combina recursos globais de diagnóstico e análise com serviços de triagem local. To capture the benefits of scale in high-skill, capability-led functions, companies will want to consider delivering some services globally from a few centers of excellence. To comply with regulation, meet specific market needs, or ensure effective last-mile delivery, however, companies must explore models that combine both global and local capabilities. The balance will vary by industry. Philips, for example, has joined forces with the NGO Imaging the World and the governments of Kenya and Uganda to provide cost-effective, easy-to-use telemedicine services, such as ultrasound screening in remote hospitals and clinics that transmit from specially designed devices to the cloud. The partnership combines global diagnostic and analytics capabilities with local screening services.

Construa ecossistemas de plataformas globais e parceiros locais. O fabricante chinês de smartphones Xiaomi, por exemplo, alcançou um rápido crescimento nas vendas de dispositivos, em parceria com empresas de comércio eletrônico, como Amazon e Flipkart. Século XX. One powerful way to reach global, digitally connected markets at minimal cost is through partnerships between global information technology platforms and local companies. Chinese smartphone manufacturer Xiaomi, for example, has achieved rapid growth in device sales by partnering with e-commerce companies such as Amazon and Flipkart.

Organizing for the New Globalization

Globalization’s next phase of greater digital integration combined with economic, physical, and geopolitical divergence has profound implications for the structure of the multinational enterprise that evolved over the 20th century.

Organizações globais no século XXI precisam considerar três mudanças fundamentais. Como observou o diretor de estratégia de uma empresa global de bens industriais, para fazer a transição da venda de equipamentos de transporte para o fornecimento de soluções de mobilidade, "toda a nossa organização de vendas precisará se tornar mais centrada no cliente e entender as necessidades dos clientes-não apenas para equipamentos e atualizações, mas também para soluções de manutenção e plataforma em tempo real". Como muitas empresas globais configuram empresas e soluções que abrangem os produtos, a responsabilidade pelo lucro e perda pode passar das unidades de negócios de produtos para aqueles que possuem relacionamentos com clientes. A necessidade de atender clientes locais, responder à crescente regulamentação e nacionalismo econômico e aproveitar o capital local exigirá que as empresas fortaleçam suas operações locais. Os direitos de decisão provavelmente terão que descentralizar também. Nesse ambiente, as organizações globais alcançarão cada vez mais a escala usando a tecnologia digital para trocar informações e manter os padrões globais. "Agora, a tecnologia está permitindo a coleta de dados em tempo real no nível local, removendo a necessidade de camadas de supervisão regional e matriz", explicou o diretor de operações de uma empresa global de bens de consumo.

Sharpen the focus on customers. As companies offer more and more services and solutions to more and more digitally connected buyers, relationships with customers will need to be more than transactional. As the chief strategy officer of a global industrial goods company noted, to make the transition from selling transportation equipment to providing mobility solutions, “our entire sales organization will need to become more customer centric and understand customers’ needs—not just for equipment and upgrades but also for real-time maintenance and platform solutions.” As many global firms set up services and solutions businesses that cut across products, responsibility for profit and loss could shift from product business units to those that own customer relationships.

Decentralize operations and decision rights. The traditional matrix model of overarching tiers of global and regional management control over function areas and product groups is being replaced by more flexible and decentralized structures that empower management teams in individual markets. The need to serve local customers, respond to growing regulation and economic nationalism, and take advantage of local capital will require companies to strengthen their local operations. Decision rights will likely have to decentralize as well. In this environment, global organizations will increasingly achieve scale by using digital technology to exchange information and maintain global standards. “Technology is now enabling real-time data collection at the local level, removing the need for layers of regional and matrix oversight,” explained the chief operating officer of a global consumer goods company.

Centralize as funções globais selecionadas. Essas equipes podem estar localizadas na sede ou onde quer que a empresa tenha as maiores capacidades. Um exemplo é o diagnóstico clínico. A equipe de análise global de um provedor médico líder com o qual conversamos usa seu acesso a grandes quantidades de dados para fornecer diagnósticos de tomografia por tomografia mais precisas do que as da maioria dos médicos no campo. O design e o marketing do produto são outras funções que podem se tornar mais centralizadas à medida que os dados são coletados localmente e depois enviados por meio de uma plataforma digital para análise em um local por uma equipe que então usa as idéias para desenvolver soluções. Nem estamos em um momento sem precedentes - os fluxos e fluxos da globalização não são novidade. Cada onda anterior de globalização foi interrompida por alguma crise, mas foi redefinida por novas tecnologias. E cada vez, a globalização surgia mais forte do que nunca. A era atual não é diferente. Acreditamos, no entanto, que as antigas abordagens para envolver com sucesso o mundo não oferecerão as melhores oportunidades de crescimento sustentado. A nova globalização também exige novas métricas. Em vez de rastrear fluxos transfronteiriços de bens físicos, dinheiro e pessoas, está se tornando cada vez mais importante medir os consumidores, comunidades, dispositivos e máquinas conectados e monitorar o fluxo de dados e idéias. As empresas que podem reconhecer as mudanças subjacentes, identificar as novas oportunidades e se adaptar à mudança aproveitarão vantagens competitivas formidáveis ​​neste novo mundo. Entre outros tópicos, ofereceremos nossas idéias sobre o que o novo paradigma significa para crescimento corporativo, modelos de negócios, comércio mundial, pegadas de fabricação global e cadeias de suprimentos e desenvolvimento econômico. Insights de negócios, tecnologia e ciência, adotando a poderosa tecnologia das idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite nosso Greater connectivity and advances in computing and digital technologies are also enabling companies to centralize some critical functions in one location run by a single global team. These teams could be located at headquarters or wherever the company has the greatest capabilities. An example is clinical diagnostics. The global analytics team of a leading medical provider we spoke with uses its access to vast amounts of data to provide diagnoses of tomography scans that are more accurate than those of most physicians in the field. Product design and marketing are other functions that could become more centralized as data is collected locally and then sent via a digital platform for analysis at one location by a team that then uses the insights to develop solutions.

Navigating the New World

The emergence of a new model of globalization does not mean, of course, that the old ways of engaging with the world will suddenly become irrelevant. Nor are we at an unprecedented moment—the ebbs and flows of globalization are nothing new. Each previous wave of globalization was halted by some crisis but was then redefined by new technology. And each time, globalization emerged stronger than ever. The current era is no different.

The precise contours of the new global economy have yet to be defined, for we are at the early stages of this epoch. We do believe, however, that the old approaches for successfully engaging the world will not provide the best opportunities for sustained growth. The new globalization also calls for new metrics. Instead of tracking cross-border flows of physical goods, money, and people, it is becoming increasingly important to measure connected consumers, communities, devices, and machines and to monitor the flow of data and ideas. Companies that can recognize the underlying shifts, identify the new opportunities, and adapt to change will seize formidable competitive advantages in this new world.

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In a series of publications, we at The Boston Consulting Group will continue to explore the many dimensions and implications of the new globalization. Among other topics, we will offer our insights into what the new paradigm means for corporate growth, business models, world trade, global manufacturing footprints and supply chains, and economic development.