Empresas competem em um mundo que está cada vez mais complexo. As tecnologias disruptivas surgem com o aumento da frequência. As necessidades e demandas dos clientes mudam em velocidade vertiginosa. Os novos concorrentes estão sempre entrando na briga. Tais reações, no entanto, simplesmente traduzem a complexidade externa em "complicada" interna - a proliferação contraproducente de estruturas, processos e sistemas complicados. A complicada dificulta a produtividade, criando um ambiente de trabalho que deixa os funcionários desengatados e desmotivados. Para ter sucesso no mundo complexo e rápido de hoje, as empresas devem ser altamente ágeis e flexíveis-capazes de identificar oportunidades e tomar decisões informadas rapidamente para explorar essas oportunidades. As empresas capazes de aprimorar essa agilidade diante do aumento da complexidade externa surgirão com uma clara vantagem competitiva.
In their attempts to reduce uncertainty and reestablish control amid this new complexity, companies tend to introduce new reports, new rules, and new processes. Such reactions, however, simply translate external complexity into internal “complicatedness”—the counterproductive proliferation of cumbersome structures, processes, and systems. Complicatedness hinders productivity by creating a work environment that leaves employees disengaged and unmotivated. To be successful in today’s complex and fast-changing world, companies must be highly agile and flexible—able to identify opportunities and make informed decisions quickly in order to exploit those opportunities. Those companies that are able to hone that agility in the face of increasing external complexity will emerge with a clear competitive advantage.
Poucas empresas, no entanto, possuem essas capacidades. Em nossas discussões com líderes empresariais, ouvimos frequentemente sobre empresas que lutam com uma série de desafios internos, incluindo processos lentos de tomada de decisão, reuniões intermináveis, funcionários desativados e custos crescentes. E não é apenas a gerência sênior que reconhece as deficiências da empresa: os funcionários profundamente na organização nos contam sobre suas frustrações com reuniões que estão superlotadas com os participantes que não têm um papel claramente relevante, muitas iniciativas em paralelo e pouco reconhecimento dos supervisores para obter resultados alcançados, falta de clareza em relação aos direitos de decisão e uma incapacidade de realizar as coisas rapidamente.
Mas, embora a gerência e outros funcionários estejam obviamente bem cientes das falhas de sua empresa, muitas vezes eles são incapazes de remedi -los. Eles se abstêm de tentar enfrentar os grandes problemas, ou tentam abordá -los, apenas para que o esforço falhe ou até seja contraproducente. Muitas dessas decepções decorrem de ações que, pelo menos na superfície, são razoáveis. A gerência instintivamente mira nos problemas com medidas direcionadas, diretas e aparentemente decisivas, criando novas estruturas, regras, relatórios, KPIs e comitês. Em muitos casos, essas medidas ignoram as causas radiculares subjacentes e, finalmente, impõem ainda mais complicado. A chave é entender o vínculo entre os problemas de desempenho e os comportamentos dos funcionários e, em seguida, determinar quais elementos da dinâmica da organização complexa e entrelaçada impulsiona esses comportamentos. Seguimos quatro etapas - iniciando com a identificação dos principais problemas de desempenho e culminando no design e implementação de soluções. E enquanto essa abordagem exige comprometimento e energia - bem como uma nova perspectiva sobre o que impulsiona o desempenho da empresa - o pagamento excede em muito os esforços e os recursos gastos. Mas se tantas pessoas em todos os níveis estão cientes desses problemas, por que as empresas não conseguem corrigi -las? Quase nunca existe uma única solução de bisas de prata, e a implementação de práticas recomendadas padrão não resolve os problemas. REVEMOS COMUM: “Precisamos de uma cultura totalmente diferente para fazer isso” e “Uma vez que o ambiente externo mudar, as coisas funcionarão novamente”. O custo do tempo desperdiçado em reuniões improdutivas, por exemplo, é muito mais difícil de quantificar do que o custo dos resíduos físicos se acumulando ao lado de uma máquina. Isso é particularmente enfatizado se o problema tiver sido difícil de resolver no passado. Isso pode se refletir no aumento dos custos, tomada de decisão lenta e baixa, baixo envolvimento dos funcionários, clientes insatisfeitos e resultados dos negócios em declínio.
Working with numerous clients, each of which started with varying degrees of complicatedness, we have learned that all companies can effectively fight complicatedness and can successfully simplify in a smart way. The key is to understand the link between performance problems and employee behaviors and then determine which elements of the complex, intertwined organization dynamics drive these behaviors. We follow four steps—starting with the identification of the key performance problems and culminating in the design and implementation of solutions. And while this approach demands commitment and energy—as well as a new perspective on what drives company performance—the payoff far exceeds the effort and resources expended.
The Challenge of Complicatedness
Challenges related to complicatedness are deeply entrenched in many large organizations across all regions and industries. But if so many people at all levels are aware of these issues, why are companies unable to fix them?
On the basis of our observation of organizations in numerous industries around the world, we believe that failure is typically the result of one, or several, of a number of (perceived or real) causes:
- The problems and the underlying root causes are difficult to identify and, for the most part, unique to each company. There is almost never a single silver-bullet solution, and implementing standard best practices does not solve the problems.
- The problems appear too big or too “slippery” to tackle. Common refrains: “We would need an entirely different culture to do that” and “Once the external environment changes, things will work out again.”
- The problems are hard to measure, and, therefore, it’s difficult to make the business case to tackle them. The cost of time wasted in unproductive meetings, for example, is much harder to quantify than the cost of physical waste piling up next to a machine.
- Responsibilities for a given problem are divided among various parties and silos, and no one feels compelled to take ownership of the problem. This is particularly emphasized if the problem has in the past proved hard to resolve.
When internal complicatedness is not addressed, tangible value is destroyed. This can be reflected in increasing costs, slow and poor decision making, low employee engagement, dissatisfied customers, and declining business results.
The Power of Simplicity
To successfully address complicatedness, companies need to start by recognizing the principles that form the foundation of BCG’s approach to simplification, or
- O desempenho é resultado do que as pessoas fazem (comportamentos). Isso inclui os comportamentos dos líderes (por exemplo, como eles lideram, a quem promovem ou fazem heróis da empresa, o que medem e o que falam nas reuniões) e funcionários (por exemplo, como eles interagem, o que fazem e não fazem e quão prontamente compartilham informações). que eles trabalham. Portanto, se uma empresa deseja melhorar o desempenho, deve tornar racional os comportamentos desejados. Os comportamentos são observáveis: eles são o que as pessoas realmente fazem, dia após dia. Comportamentos - não uma discussão sobre o que as pessoas não estão (mas talvez devam estar) fazendo - devem ser o foco. Se é possível articular o que motiva as pessoas, o que elas pretendem, os meios que eles precisam atingir seus objetivos e o que está em seu caminho, também é possível entender o que causa seus comportamentos. Os comportamentos podem, portanto, ser influenciados por ajustes inteligentes ao ambiente da empresa - o "contexto" - para fazer as escolhas desejadas as lógicas. A dinâmica geral criada por esse contexto e os comportamentos que eles incentivam são o que chamamos de sistema no trabalho. Uma vez que uma empresa desenvolve um entendimento do sistema no trabalho e esclarece o que realmente está acontecendo e por quê, pode tomar medidas para modificar o sistema no trabalho e desenvolver comportamentos desejados. Com a simplificação, o "molho especial" não é o que - por exemplo, processos e papéis - a empresa muda. Em vez disso, a verdadeira magia está no novo e profundo entendimento dos comportamentos criados pelo contexto - por exemplo, esses processos e papéis - e as intervenções que podem combinar para construir um sistema no trabalho que torne os comportamentos desejados lógicos. Uma grande empresa industrial usou a simplicidade inteligente para otimizar suas operações de P&D e aumentar a cooperação com fornecedores, resultando em um aumento de US $ 400 milhões para as receitas e uma redução de 11% no tempo necessário para que novos produtos sejam comercializados. E, ao longo de quatro anos, um grande banco europeu que - depois de dez anos de esforços fracassados - simplificação abrigada em meio a um ambiente de negócios cada vez mais competitivo foi capaz de retirar US $ 250 milhões de seus custos. Em muitos casos, isso prova ser a abordagem certa, pois muitos problemas do dia-a-dia são relativamente diretos e não requerem um exame extensivo. Inclui, por exemplo, a adição de um KPI ou um novo departamento para garantir a transparência ou aprimorar uma capacidade específica. A company’s performance is ultimately driven by employee and customer behaviors. These include the behaviors of leaders (for example, how they lead, whom they promote or make company heroes, what they measure, and what they talk about in meetings) and employees (for example, how they interact, what they do and do not do, and how readily they share information).
- Behaviors of people are driven by rational reactions to their context. People do what they do because it is the logical solution given the context in which they work. Therefore, if a company wants to improve performance, it has to make the desired behaviors rational. Behaviors are observable: they are what people actually do, day in and day out. Behaviors—not a discussion of what people are not (but maybe should be) doing—should be the focus. If it is possible to articulate what motivates people, what they aim for, the means they have to achieve their goals, and what is in their way, it is also possible to understand what causes their behaviors. Behaviors can, therefore, be influenced by smart adjustments to the company environment—the “context”—to make the desired choices the logical ones.
Context includes, for example, the company’s organization structures, processes, reward systems, roles, and career paths. The overall dynamics created by that context and the behaviors they encourage are what we call the system at work. Once a company has developed an understanding of the system at work and clarifies what is really happening and why, it can take steps to modify the system at work and develop desired behaviors. With simplification, the “special sauce” is not what—for example, processes and roles—the company changes. Rather, the real magic is in the new, deep understanding of the behaviors created by the context—for example, those processes and roles—and the interventions that can combine to build a system at work that makes the desired behaviors logical.
Companies that successfully combat complicatedness find that the rewards are significant. One large industrial company used Smart Simplicity to streamline its R&D operations and increase cooperation with suppliers, resulting in a $400 million boost to revenues and an 11% reduction in the time required to get new products to market. And, over the course of four years, a large European bank that—after ten years of failed efforts—embraced simplification amid an increasingly competitive business environment was able to strip $250 million from its costs.
The Problem with Ignoring the System at Work
Classically, companies attack problems by jumping right in and quickly crafting solutions on the basis of accumulated experience and judgment. In many cases, this proves to be the right approach, since many day-to-day problems are relatively straightforward and do not require extensive scrutiny.
Most such quick solutions can be classified into two broad categories:
- The hard approach involves the installation of a structural element that is meant to fix, or at least control, the problem. It includes, for example, the addition of a KPI or a new department to ensure transparency or enhance a specific capability.
- A abordagem soft é uma solução que visa direcionar os comportamentos diretamente. Uma dessas soluções envolve atividades de construção de equipes destinadas a melhorar as capacidades ou cooperação. A abordagem difícil, por exemplo, aborda um problema adicionando estruturas como novos KPIs, novos painéis, novos processos e novos papéis que não alteram comportamentos, mas geralmente aumentam complicada. A abordagem suave, por sua vez, pode deixar as pessoas frustradas: em muitos casos, o contexto da organização bloqueia até os esforços mais bem-intencionados para colocar em prática novos conceitos ou idéias derivadas em sessões como reuniões ou treinamentos externos. Muitas das grandes empresas internas que as empresas enfrentam estão profundamente enraizadas na dinâmica complexa e entrelaçada de uma grande organização. Em geral, os desafios simples - aqueles que se prestam a soluções rápidas - já foram abordadas. O que permanece, e realmente magoa as empresas, são os problemas profundamente enraizados. Por exemplo, um problema comum é a falta de cooperação entre as unidades de negócios. Mas a cooperação real exige fazer trocas difíceis que não podem ser tratadas efetivamente, adotando a abordagem difícil, a abordagem suave ou ambas.
Today’s business environment and organizations, however, are so complex that, in many cases, these approaches either fail to deliver the desired effects or make things worse. The hard approach, for example, addresses a problem by adding structures such as new KPIs, new dashboards, new processes, and new roles that don’t alter behaviors but typically do increase complicatedness. The soft approach, in turn, can leave people frustrated: in many cases, the organization context blocks even the best-intentioned efforts to put into practice new concepts or ideas derived at sessions such as offsite meetings or trainings.
Viewed objectively, the hard and soft approaches fall short for a simple reason: in most cases, there is no single root cause that is easily fixable. Many of the big internal problems companies face are deeply rooted in the complex, intertwined dynamics of a large organization. In general, the simple challenges—those that lend themselves to quick solutions—have already been addressed. What remain, and really hurt companies, are the deeply rooted problems. For example, a common problem is the lack of cooperation across business units. But real cooperation requires making tough tradeoffs that cannot be addressed effectively by taking the hard approach, the soft approach, or both.
Esses problemas não são intratáveis, no entanto. A solução está em obter uma compreensão completa do sistema em ação. Com esse conhecimento, uma empresa pode projetar uma combinação de intervenções que abordem as causas raiz e modificam o sistema de uma maneira que instila e suporta os comportamentos desejados. Isso é mais fácil dizer do que fazer, é claro. (Consulte o Anexo 1.)
Unearthing the System at Work
To understand and adjust a company’s system at work, we have grouped the context-defining elements into eight dimensions that the first, leadership, binds together. (See Exhibit 1.)
Usamos essas oito dimensões de contexto como lentes de diagnóstico através das quais podemos analisar melhor e melhor entender o sistema atual no trabalho e Os resultados foram a base analítica para entrevistas socioorganizacionais com os funcionários para determinar como a combinação dessas dimensões impulsiona os comportamentos. A liderança é um fator poderoso e tem impacto direto e indireto nas outras sete dimensões do contexto. Os líderes exercem forte influência em cada uma das dimensões do contexto, incluindo como as regras são definidas e seguidas e como as decisões -chave - por exemplo, quem é contratado, demitido e promovido - são tomadas. Ao mesmo tempo, como o gerenciamento lidera pelo exemplo e se comunica - verbal e não verbalmente - define significativamente o sistema em ação. Como resultado, atribuímos uma importância especial para entender como os líderes são afetados por - e como eles afetam - o sistema no trabalho. Isso envolve a modificação do sistema em ação ajustando as dimensões do contexto para criar os comportamentos desejados. Essas soluções são sustentáveis porque abordam as causas raiz específicas dos comportamentos. (Veja a barra lateral “Colocando a simplicidade inteligente em prática”.)
A critical feature of our approach is its recognition of leadership. Leadership is a powerful factor, and it has both direct and indirect impact on the other seven context dimensions. Leaders exert strong influence on each of the context dimensions, including how rules are defined and followed and how key decisions—for example, who gets hired, fired, and promoted—are made. At the same time, how well management leads by example and communicates—both verbally and nonverbally—significantly defines the system at work. As a result, we attach particular importance to understanding how leaders are affected by—and how they affect—the system at work.
Once we have established the necessary understanding of the organization’s system at work, we address the problem. This involves modifying the system at work by adjusting the context dimensions to create the desired behaviors.
Fixing the System at Work to Make the Solution Stick
With a solid understanding of the drivers of behavior, companies can implement targeted changes to the context—and the system at work—making desired behaviors rational for employees. Those solutions are sustainable because they address the specific root causes of behaviors. (See the sidebar “Putting Smart Simplicity into Practice.”)
Colocando a simplicidade inteligente em prática
O poder da simplicidade inteligente é mais facilmente compreendido, estudando seu impacto no mundo real. Considere o caso de uma empresa de serviços financeiros com a qual trabalhamos recentemente. O CEO ficou frustrado com a falha da empresa em executar iniciativas importantes e acelerar a tomada de decisões. Em particular, ele observou que os gerentes de nível médio não eram produtivos e, em muitos casos, pareciam impedir que as iniciativas avançassem. Depois de estudar os sintomas por algum tempo, ele percebeu que o problema era o processo de tomada de decisão, que envolvia muitas camadas da organização antes que um gerente sênior pudesse finalmente decidir o que deveria acontecer. De fato, uma análise detalhada do departamento de RH mostrou que, em média, cada gerente tinha apenas cinco relatórios diretos. Isso parecia fácil de corrigir. De fato, embora os vãos de controle tenham melhorado após cada iniciativa, eles reverteram para níveis antigos dentro de dois anos. Ao mesmo tempo, a empresa descobriu que o período médio de tempo para implementar iniciativas em toda a empresa havia dobrado, levando a uma frustração generalizada. A causa raiz dos vãos de controle em encolhimento foi surpreendente. Ainda assim, era bastante lógico da perspectiva de um gerente. Os gerentes seniores em determinados níveis da organização estavam restritos em sua capacidade de recompensar a equipe merecedora. Havia restrições na concessão de bônus, atribuição de funções de liderança do projeto, exercendo direitos de decisão sobre investimentos e contratando e demitindo pessoal. Em resposta, os gerentes seniores encontraram outras maneiras de recompensar indivíduos de alto desempenho. Uma rota era pular em tópicos vagamente relacionados à sua área de responsabilidade e criar pequenas unidades ou departamentos para trabalhar neles. Adotando essa abordagem, a gerência tinha uma maneira de promover um membro da equipe merecedora para uma função que incluía um salário base mais alto, um assistente, um carro e um escritório melhor.
However, attempts to solve the problem, including the creation of an organization design unit to expand spans of control, had little impact. In fact, although spans of control did improve after each initiative, they reverted to old levels within two years. At the same time, the company found that the average length of time to implement company-wide initiatives had doubled, leading to widespread frustration.
Instead of using the standard tools employed to delayer an organization, a team from BCG developed an understanding of the system at work. The root cause of the shrinking spans of control was surprising. Still, it was quite logical from a manager’s perspective. Senior managers at certain levels of the organization were restricted in their ability to reward deserving staff. There were restraints on awarding bonuses, assigning project leadership roles, exercising decision rights over investments, and hiring and firing personnel. In response, senior managers found other ways to reward high-performing individuals. One route was to jump on topics loosely related to their area of responsibility and create small units or departments to work on them. Taking that approach, management had a way to promote a deserving staff member to a role that included a higher base salary, an assistant, a car, and a better office.
da perspectiva dos gerentes e de seus funcionários, isso foi, sem dúvida, um meio de recompensa eficaz. Mas custou a empresa como um todo. À medida que vários gerentes seniores criaram departamentos se concentraram em um único tópico, não ficou claro quem foi o responsável por preocupações relacionadas e o número de unidades que precisavam se alinhar em tópicos específicos cresceu em um ritmo surpreendente. Como resultado, as iniciativas basicamente se tornaram impasse. E diante da inevitável inatividade, os gerentes tiveram pouco incentivo para ajudar os outros a ter sucesso. Se, afinal, ninguém tiver sucesso, todos ainda pareciam relativamente bons. Não é surpresa, então, que os gerentes frequentemente bloqueassem iniciativas para as quais não tinham responsabilidade direta. Na verdade, eles ficaram bem à vontade para não ter que tomar decisões significativas. A análise da BCG do sistema da empresa no trabalho revelou o motorista subjacente da disfunção: falta de clareza sobre responsabilidades entre executivos seniores que atendem ao Conselho de Administração. Na ausência de direção efetiva do conselho, os gerentes em níveis mais baixos da empresa determinaram os tópicos nos quais focavam e criariam organizações em torno de suas prioridades. Primeiro, as responsabilidades do conselho foram especificadas, com os executivos seniores concordando com o que suas respectivas organizações iriam - e não seriam responsáveis. Com base nessas responsabilidades, os executivos definiram as responsabilidades e responsabilidades de seus relatórios diretos e suas equipes. Dois, os gerentes receberam maneiras de recompensar os funcionários sem promovê -los. Três, os métodos tradicionais de atraso foram aplicados para criar uma organização mais enxuta com vãos mais amplos de controle.
The root cause of the company’s problems, however, was deeper than a flawed system for rewarding employees. BCG’s analysis of the company’s system at work revealed the underlying driver of the dysfunction: lack of clarity on responsibilities among senior executives serving on the board of directors. Absent effective direction from the board, managers at lower levels of the company determined the topics on which they would focus and created organizations around their priorities.
Once these underlying dynamics were fully understood and accepted, the BCG team worked with the company to implement three interventions. One, the board’s responsibilities were specified, with senior executives agreeing on what their respective organizations would—and would not—be responsible for. On the basis of these responsibilities, the executives defined the responsibilities and accountabilities of their direct reports and their teams. Two, managers were given ways to reward employees without promoting them. Three, traditional delayering methods were applied to create a leaner organization with broader spans of control.
Um ano após a implementação, as iniciativas estavam se movendo bem e a vã de controle ainda estava alta. O CEO observou uma melhoria na velocidade do processo de tomada de decisão e na qualidade das decisões, bem como um foco em menos, mas mais bem-sucedidas, iniciativas. A correção, que tinha comportamento alterado, era permanente. Os problemas estão quase sempre profundamente enraizados em vários elementos interligados do sistema no trabalho e, portanto, podem ser resolvidos apenas combinando várias intervenções. Esse foi um grande problema para uma empresa global de usinagem com aproximadamente 20.000 funcionários e US $ 5 bilhões em vendas, pois embarcou em uma transformação ambiciosa para impulsionar o crescimento e a inovação. Receitas e lucros estavam crescendo constantemente. Mas, considerando que o bem às vezes não é bom o suficiente, especialmente para uma empresa que pretende ser um líder em seu mercado, a gerência fez uma avaliação do que seria necessário para alcançar o desempenho de primeira linha. Os resultados desencadearam a criação de um programa para reforçar o crescimento das vendas e reduzir custos. A organização tornou -se complicada, com fraca cooperação entre os segmentos de negócios em vendas e engenharia e duplicação de trabalho em segmentos de negócios e sede. Os funcionários, frustrados com o ônus burocrático de estruturas e processos complexos, concentraram -se quase exclusivamente em executar bem em sua unidade específica, abstendo -se de cooperar nos silos. Os líderes da empresa determinaram que era hora de simplificar a organização, livrar -se de atividades não -core e deixar claro que a cooperação seria o comportamento vencedor. Com esse entendimento, determinamos os detalhes de "chegar lá" usando uma mistura de intervenções clássicas (como reorganizar a empresa, harmonizar a configuração e processos em organizações de vendas e centralizar funções de suporte e engenharia), bem como intervenções impulsionadas pela abordagem de simplicidade inteligente. Essas medidas incluíram o estabelecimento de metas conjuntas e KPIs entre os locais da empresa e as unidades de negócios e a introdução de um novo papel: os chefes de negócios regionais atuariam como integradores, facilitando a colaboração dentro e entre as regiões.
As companies are designing these solutions, management must remember that challenges almost never have a single root cause that can be overcome with a silver-bullet intervention. Problems are nearly always deeply rooted in various interlinked elements of the system at work and can, therefore, be solved only by combining several interventions.
Complicatedness often leads to a lack of cooperation among business units or divisions. This was a major problem for a global machining company with approximately 20,000 employees and $5 billion in sales as it embarked on an ambitious transformation to drive growth and innovation. Revenues and profits were growing steadily. But taking the view that good is sometimes not good enough, especially for a company that aims to be a leader in its market, management made an assessment of what would be required to achieve top-tier performance. The results sparked the creation of a program to bolster sales growth and cut costs.
Resisting quick fixes, company leaders took a hard look at their operating model. The organization had become complicated, with weak cooperation among business segments in both sales and engineering and duplication of work in business segments and headquarters. Employees, who were frustrated by the bureaucratic burden of complex structures and processes, focused almost exclusively on executing well within their particular unit, refraining from cooperating across silos. Company leaders determined that it was time to simplify the organization, get rid of noncore activities, and make it clear that cooperation would be the winning behavior.
We worked with the company to define target behaviors at key points of important processes and then defined the system at work that would drive those desired behaviors. With that understanding, we determined the details of “getting there” using a mix of classical interventions (such as reorganizing the company, harmonizing the setup and processes in sales organizations, and centralizing support and engineering functions), as well as interventions driven by the Smart Simplicity approach. These measures included establishing joint targets and KPIs among company locations and business units and introducing a new role: regional business heads would act as integrators, facilitating collaboration within and among regions.
As intervenções foram definidas e aplicadas camada por camada em uma abordagem em cascata. Cada camada definiu o contexto da próxima camada, criando um ecossistema de cooperação, crescimento e eficiência. Os resultados das intervenções foram rapidamente aparentes na forma de tomada de decisão mais rápida e melhor colaboração e foco em prioridades críticas entre as equipes em toda a empresa. Isso estabeleceu as bases para a harmonização de processos e, finalmente, levou a uma redução significativa na contagem de cabeças. Essa melhoria foi principalmente o resultado de incutir um foco mais claro no mercado e eliminar a duplicação de esforços que estavam diretamente relacionados à falta de cooperação. Em um mercado de encolhimento, a empresa conseguiu aumentar a ingestão de pedidos para registrar os níveis. E ficou claro que os funcionários se sentiram energizados pelas mudanças: a satisfação dos funcionários aumentou em toda a organização, mais de 90% dos trabalhadores observando um impacto positivo nas operações dos negócios. O BCG desenvolveu e implantou uma abordagem de quatro etapas para a simplificação. (Consulte Anexo 2.)
Eighteen months later, the company had reduced its staff by about 10% and improved the EBITDA margin by 2 percentage points. This improvement was mainly the result of instilling a clearer market focus and eliminating duplication of effort that had been directly related to a lack of cooperation. In a shrinking market, the company was able to boost order intake to record levels. And it became clear that employees felt energized by the changes: employee satisfaction increased across the organization, more than 90% of workers noting a positive impact on the operations of the business.
Four Steps to Simplification
Understanding what drives simplicity is one thing—making it a reality is another. BCG has developed and deployed a four-step approach to simplification. (See Exhibit 2.)
SMART START. Uma empresa não deve se simplificar apenas para simplificar. A simplificação é para empresas que visam lidar com lacunas de desempenho concretas atualmente causadas por complicada. Os problemas de desempenho precisam ser mensuráveis e o benefício de resolver os problemas deve ser claro, quantificável e vale a energia gasta. Essa etapa normalmente inclui uma "avaliação complicada", que examina as oito dimensões de contexto para identificar os sintomas e o nível de complicada, bem como o benchmarking contra outras organizações para estabelecer uma linha de base do sistema em ação na empresa. No final, os gerentes seniores devem chegar a um acordo sobre a resposta para a pergunta-chave: quais são os problemas ou problemas causados pela complicada que precisamos resolver? The first step is the identification of the performance issues and the symptoms of complicatedness. A company should not simplify itself only for the sake of simplifying. Simplification is for companies that aim to tackle concrete performance gaps currently caused by complicatedness. The performance issues need to be measurable, and the benefit of addressing the problems should be clear, quantifiable, and worth the energy expended.
In this step, performance concerns—for example, a slow pace of innovation and the loss of market share—are linked to obvious symptoms of complicatedness. This step typically includes a “complicatedness assessment,” which examines the eight context dimensions to identify the symptoms and level of complicatedness, as well as benchmarking against other organizations to establish a baseline of the system at work in the company. In the end, senior managers must reach agreement on the answer to the key question: What are the issues or problems caused by complicatedness that we need to solve?
diagnóstico. O objetivo é determinar com precisão as causas da complicada. Cada caso de uso precisa estar claramente vinculado a uma área ou processo problemático. Tomados em conjunto, os casos de uso devem abranger a maioria das lacunas de desempenho identificadas. Ao descobrir o que impulsiona os comportamentos de indivíduos em papéis específicos nesses casos de uso, temos um bom senso das mudanças de contexto necessárias. Além disso, um diagnóstico de contexto é realizado para entender o vínculo entre contexto e comportamento. Essas duas análises devem fornecer uma compreensão sólida das causas radiculares dos problemas de desempenho. Esse insight estabelecerá uma justificativa concreta para as intervenções identificadas - muda projetadas especificamente para ajustar o contexto para remediar os problemas de desempenho. This step focuses on achieving a clear understanding of what is causing the performance issues, through in-depth analysis of behavior (what people are doing today) and the context (why they do what they do). The goal is to determine precisely the root causes of complicatedness.
This is generally achieved by defining five to ten use cases, for example, the procurement process that illustrates poor alignment among finance, engineering, and manufacturing. Each use case needs to be clearly linked to a specific problem area or process. Taken together, the use cases should encompass most of the identified performance gaps. In discovering what drives the behaviors of individuals in particular roles in these use cases, we get a good sense of the context changes required.
An analysis of behaviors is done through socio-organizational interviews with the key stakeholders. Furthermore, a context diagnostic is conducted in order to understand the link between context and behavior. These two analyses should provide a rock-solid understanding of the root causes of the performance issues. That insight will establish a concrete rationale for the identified interventions—changes designed specifically to adjust the context in order to remedy the performance issues.
Design da solução. A questão central neste momento é: que intervenções direcionadas abordarão as causas raiz dos problemas de desempenho e, assim, eliminarão a complicada? Essa determinação é baseada nos ajustes necessários do contexto que são identificados através da análise dos cinco a dez casos de uso e no entendimento do comportamento do alvo necessário para cada caso de uso. Como as intervenções são projetadas para casos de uso de concreto, eles são muito específicos. Por exemplo, um ajuste pode ser alterar o processo de revisão de desempenho para tornar o comportamento x lógico para o funcionário y em uma situação específica. Tais ajustes direcionados têm um impacto maior e mais duradouro do que as mudanças feitas com base nas melhores práticas do setor. This step focuses on changing the context to make desired behaviors rational. The central question at this point is, What targeted interventions will address the root causes of the performance issues and thereby eliminate complicatedness? This determination is based on the necessary context adjustments that are identified through analysis of the five to ten use cases and the understanding of the required target behavior for each use case. Since interventions are designed for concrete use cases, they are very specific. For example, one adjustment may be to change the performance review process to make behavior X logical for employee Y in a specific situation. Such targeted adjustments have greater and longer-lasting impact than changes made on the basis of industry best practices.
O BCG descreveu seis regras simples para garantir soluções minimamente suficientes, as mudanças críticas de contexto que tornam racional para os funcionários se comportarem da maneira desejada. (Veja a barra lateral “Seis Regras Simples”.) As regras servem como um tipo de filtro de qualidade que permite às empresas verificar se fizeram os ajustes certos nas dimensões do contexto, e isso, por sua vez, garante que as mudanças de comportamento desejadas sejam permanentes. As empresas de ajuda fazem ajustes no contexto de uma maneira que garante que os comportamentos desejados se tornem lógicos em situações -chave.
SIX SIMPLE RULES
Six simple—and smart—rules help companies make adjustments to the context in a way that ensures that the desired behaviors become logical in key situations.
Entenda o que seu pessoal realmente faz. A gerência deve entender o sistema no trabalho. As decisões focadas na mudança devem ser tomadas com a entrada de três a cinco principais detentores de participação interna. Para conseguir isso, a empresa deve atribuir propriedade clara de produtos e processos a gerentes e funcionários de médio. E funcionários com interações frequentes do cliente, como aqueles que trabalham na mesa de reclamações, devem ser fornecidos em Empartamento.
Reinforce integrators. It is critical to fully utilize individual employees and groups that work effectively across organization boundaries. To achieve this, the company should assign clear product and process ownership to middle managers and employees. And employees with frequent client interactions, such as those who work the complaint desk, should be em-powered.
Aumente a quantidade total de poder. Para conseguir isso, as empresas podem exigir que os gerentes usem seu julgamento na avaliação de seu povo e podem dar aos gerentes a autoridade para mobilizar seus funcionários. Além disso, em vez de forçar os funcionários a cumprirem um número infinito de regras, a gerência deve capacitá-los a usar seu julgamento. Companies should look for ways to encourage people to take more initiative, without undermining the power of others in the organization. To achieve this, companies can require managers to use their judgment in their evaluation of their people and can give the managers the authority to mobilize their employees. In addition, rather than forcing employees to comply with an endless number of rules, management should empower them to use their judgment.
Aumentar a reciprocidade. Para incentivar a cooperação, as empresas devem garantir que os funcionários não operem isoladamente. Uma maneira de fazer isso é garantir que nenhuma unidade tenha controle sobre todos os recursos necessários. E para tornar a cooperação indispensável, a Companhia deve definir claramente as maneiras pelas quais várias funções são responsáveis em conjunto por determinadas metas e resultados. As empresas devem, portanto, dar às equipes a responsabilidade de ponta a ponta pelos processos e pela experiência do cliente. Para impedir que os funcionários percorram o emprego, a gerência pode estipular que certas funções sejam mantidas por um período mínimo de tempo. Give-and-take leads to cooperation. To encourage cooperation, companies should make certain that employees do not operate in isolation. One way to do this is to ensure that no unit has control over all the resources it needs. And to make cooperation indispensable, the company must clearly define the ways that various roles are jointly accountable for certain goals and outcomes.
Extend the shadow of the future. In many cases, it is difficult to hold someone accountable for a decision whose impact will not be felt for years. Companies should, therefore, give teams end-to-end responsibility for processes and the customer experience. To keep employees from job-hopping, management can stipulate that certain roles be held for a minimum period of time.
Recompense aqueles que cooperam. E é fundamental recompensar as pessoas por pedir e oferecer ajuda. To drive cooperation, companies can link KPIs, compensation, and career progression to both individual and team performance. And it is critical to reward people for asking for and offering help.
Implementação. Isso envolve priorizar soluções e criar um roteiro de implementação. Um Escritório de Gerenciamento de Projetos Ativistas (PMO) com autoridade clara para impulsionar o processo, desafiar soluções propostas e tomar decisões sobre tradeoffs é um fator -chave nessa fase. Para liderar sua unidade de simplificação, a empresa global de usinagem descrita acima criou tal PMO. Isso garante que a organização lida com desafios e incerteza com inteligência e percepção. A implementação bem -sucedida produz melhorias no desempenho, produtividade e envolvimento dos funcionários. Algumas empresas respondem adicionando novos relatórios, novas regras e novos processos para dominar a complexidade. Tais respostas aumentam complicada, são contraproducentes e dificultam o desempenho. Mas, em última análise, eles falham porque usam a abordagem errada. Abordagens históricas e regras clássicas da administração geralmente ficam aquém do mundo de hoje porque não abordam o fato de que o desempenho é impulsionado pelo que as pessoas fazem-seus comportamentos-e que as pessoas se comportam em seu interesse próprio e, portanto, racionalmente, dada a situação ou o contexto. Para melhorar o desempenho, as empresas precisam tornar os comportamentos desejados racionais. The fourth step focuses on implementing the solutions and ensuring that they are sustainable and can be improved continually over time. This involves prioritizing solutions and creating an implementation roadmap. An activist project management office (PMO) with clear authority to drive the process, challenge proposed solutions, and make decisions on tradeoffs is a key factor in this phase. To lead its simplification drive, the global machining company described above created such a PMO.
The enablement of company leaders—essentially educating them and giving them the tools for thinking and acting with a Smart Simplicity mindset—is a critical aspect of lasting change. This ensures that the organization will cope with challenges and uncertainty with intelligence and insight. Successful implementation yields improvements in performance, productivity, and employee engagement.
In today’s increasingly complex world, disruptive technologies emerge with accelerating frequency, customer demands change at breakneck speed, and new competitors relentlessly enter the fray. Some companies respond by adding new reports, new rules, and new processes to master complexity. Such responses increase complicatedness, are counterproductive, and hinder performance.
Many companies have the knowledge and skills they need to address the challenges that lead to low performance. But ultimately, they fail because they use the wrong approach. Historical approaches and classical rules of management often fall short in today’s world because they don’t address the fact that performance is driven by what people do—their behaviors—and that people behave in their self-interest and, thus, rationally, given the situation or context. To improve performance, companies have to make the desired behaviors rational.
Esta é uma jornada difícil. Mudar comportamentos não se trata de colocar slogans de cultura no papel, nem se trata de discussões externas sobre normas, valores ou iniciativas que fazem as pessoas se sentirem melhor, mas não conseguem produzir resultados concretos. Para alterar o sistema em ação, uma empresa deve determinar quais comportamentos são desejados e alterar o contexto da organização de tal maneira que esses comportamentos são respostas racionais. Usando essa abordagem, a gerência pode oferecer melhorias duradouras no desempenho. JAAP BackX
