Como os descontos estão refazendo a indústria da mercearia

Uma década atrás, as mercearias de desconto tiveram um impacto limitado na maioria dos mercados. Esses players, que ofereciam principalmente preços mais baratos para uma gama mais estreita de produtos, normalmente levavam de 10% a 20% da participação de mercado nas bordas. Hoje, os descontos estão evoluindo de lojas despojadas e sem frescuras para se tornarem uma alternativa genuína para muitos consumidores-e um fator importante na indústria de supermercados. Como resultado, eles podem em breve reivindicar até metade da participação total em muitos mercados. Não por coincidência, os descontos em muitos mercados também estão pontuando empresas mais altas do que estabelecidas na defesa do cliente, conforme medido pelo índice de advocacia de marca proprietária da BCG (BAI). Sua base de clientes cresceu além dos compradores de baixa renda para incluir consumidores experientes e de alta renda, que estão cada vez mais fazendo uma pergunta fundamental: “Por que devo pagar mais?”

Discounters are opening bigger stores with innovative features, expanding their assortment of fresh and organic products, and selling private-label products that beat out established brands in taste tests—all at much lower prices. Not coincidentally, discounters in many markets are also scoring higher than established companies on customer advocacy, as measured by BCG’s proprietary Brand Advocacy Index (BAI). Their customer base has grown beyond low-income shoppers to include savvy, high-income consumers, who are increasingly asking a fundamental question: “Why should I pay more?”

O crescimento dramático de descontos terá conseqüências profundas para a indústria geral de supermercados. Dado que os descontos estão aqui para permanecer em muitos mercados, os principais jogadores precisam abordar o desafio de frente, transformando -se fundamentalmente para melhorar seus preços, variedade de produtos e experiência na loja. Alguns também podem optar por lançar uma marca de desconto própria. E os descontos devem evitar os riscos de superexupação, sendo criteriosos sobre os mercados em que se mudam e garantindo que eles ainda possam obter uma vantagem estrutural sobre os jogadores atuais nesses mercados. A fórmula vencedora na época era oferecer preços baixos em uma variedade direcionada de produtos principalmente de etiquetas privadas. As lojas estavam apertadas e tinham uma sensação de baixo orçamento, mas os clientes sentiram que estavam obtendo um valor melhor-um diferencial importante que era suficiente para aumentar o tráfego. Como resultado, os descontos conseguiram interromper o mercado de varejo de supermercado em vários países. Essas lojas eram contraciclicais, como lojas de dólar; Eles se beneficiaram dos compradores preocupados com o orçamento durante as recessões. Os varejistas convencionais, portanto, podem se dar ao luxo de ignorar as mercearias de desconto e ainda manter 80% a 90% do mercado total.

The Rise of Discounters

Discounters first began to gain traction in the 1990s, particularly in Germany with the Aldi and Lidl brands. The winning formula at the time was to offer low prices on a targeted assortment of mostly private-label products. Stores were cramped and had a low-budget feel, but customers felt they were getting better value—a key differentiator that was sufficient to increase traffic. As a result, discounters managed to disrupt the grocery retail market in multiple countries.

In that initial phase, discount grocers typically performed well during periods when consumer spending was down. These shops were countercyclical, like dollar stores; they benefited from budget-conscious shoppers during recessions. Mainstream retailers, therefore, could afford to ignore the discount grocers and still retain 80% to 90% of the total market.

hoje, no entanto, isso não é mais verdadeiro. Os descontos cresceram em um clipe rápido de 2000 a 2015, ganhando participação de mercado significativa em muitos países ocidentais, incluindo Dinamarca, Polônia e Turquia. (Veja o Anexo 1.) Esse crescimento não mostra sinais de desaceleração, mesmo quando a renda das famílias aumentou. Em todo o mundo, os descontos devem aumentar seu número de lojas em 4,4% ao ano até 2020, em comparação com apenas 2,9% para os supermercados convencionais e 1,6% para superstores e hipermercados. Algumas regiões verão uma expansão ainda mais rápida, incluindo a Europa Oriental (mais de 30%) e a América Latina (aproximadamente 8%). Na maioria dos mercados. Em grandes mercados desenvolvidos (incluindo EUA, Europa, Austrália, Canadá e Japão), essa população compreende 275 milhões de pessoas, mais do que qualquer outro segmento demográfico, e seu poder agregado de gastos rivaliza com o de todos os outros segmentos combinados. Os millennials tendem a ser muito pragmáticos, optando por comprar a maior parte do que precisam em um local conveniente, sem o aborrecimento e o fardo de um número esmagador de opções. Além disso, eles inerentemente desconfiam de algumas marcas convencionais e estão dispostos a tentar opções não convencionais-particularmente dada a experiência certa na loja. Qualidade. Aldi Süd e Lidl Stiftung foram pioneiros nessa área: seus produtos da marca House venceram nos testes de sabor cegos e revisões independentes de qualidade na Alemanha desde os anos 90. Ambas as empresas personalizaram ainda mais seus produtos para atender às preferências de sabor local. Mais recentemente, o ketchup de etiqueta privada de um discussão líder no Reino Unido venceu uma marca global em um teste de sabor realizado pelo

There is a demographic aspect to that growth: millennials prefer discounters over mainstream grocers in most markets. In large developed markets (including the US, Europe, Australia, Canada, and Japan), this population comprises 275 million people, more than any other demographic segment, and their aggregate spending power rivals that of all other segments combined. Millennials tend to be very pragmatic, opting to buy most of what they need in a convenient location, without the hassle and burden of an overwhelming number of choices. Moreover, they inherently distrust some mainstream brands and are willing to try unconventional options—particularly given the right in-store experience.

Yet the biggest factor in discounters’ success over the past decade is that these companies have evolved and redefined their approach to offer higher-quality products, a broader assortment, and an improved shopping experience.

• Higher Quality. Discounters have always focused on private-label products at lower prices, but they are increasingly beating out branded products in head-to-head tests. Aldi Süd and Lidl Stiftung were pioneers in this area: their house brand products have won in both blind taste tests and independent quality reviews in Germany since the 1990s. Both companies have further customized their products to meet local taste preferences. More recently, the private-label ketchup from a leading discounter in the UK beat a global brand in a taste test conducted by the Guardian. As duas versões têm ingredientes idênticos e embalagens muito semelhantes, mas a versão de etiqueta privada custa aproximadamente dois terços a menos que a marca estabelecida.

  Além de assumir a liderança no preço e na qualidade em produtos secos, os descontos se tornaram mais inovadores e agora estão tendo sucesso não apenas em categorias que as empresas de mercadorias embaladas consumidores há muito consideram "seguras" - como alimentos para bebês, cereais de café da manhã, alimentos para animais de estimação e cuidados pessoais - mas também em categorias para a marca e marketing, como parâmetros de beleza. Os descontos estão aumentando seus padrões de qualidade em algumas áreas, como embalagem e design também. Eles normalmente usam o espaço adicional para vender uma variedade mais ampla de produtos. Além disso, como os descontos se concentram tão intensamente no entendimento do que os clientes desejam, eles podem atender a uma gama mais ampla de necessidades, mesmo que suas lojas ainda sejam menores que as das mercearias tradicionais e carregam menos produtos. À medida que os tamanhos das lojas aumentam, os descontos geralmente adicionam categorias de alimentos frescos, como produtos e assados ​​que são preparados no local. Outras adições incluem opções orgânicas e sem glúten e produtos de luxo, como lagosta e codorna. Muitos agora têm uma grande seção refrigerada com alimentos, molhos e sopas preparados.

• Broader Assortment of Products. Discounters have also begun opening larger stores, with an average increase in size of 16%, over the past ten years. They typically use the additional space to sell a broader assortment of products. In addition, because discounters focus so intently on understanding what customers want, they can meet a wider range of needs, even though their stores are still smaller than those of traditional grocers and carry fewer products. As store sizes increase, discounters typically add fresh-food categories, such as produce and baked goods that are prepared onsite. Other additions include organic and gluten-free options and luxury products, such as lobster and quail. Many now have a large refrigerated section with prepared foods, dips, and soups as well.

  Conveniência é outro tema recorrente. Na Holanda, a variedade de refeições frescas e prontas para aquecer em bandejas de alumínio que o Lidl oferece em muito excede opções semelhantes de alguns de seus rivais. Os descontos também limitam a disponibilidade de novos produtos por um curto período de tempo, criando uma aura de exclusividade sobre eles e incentivando os clientes a comprar rapidamente para que não percam. A Lidl, por exemplo, está investindo aproximadamente US $ 3 bilhões para atualizar suas lojas na Alemanha nos próximos cinco anos e US $ 1,5 bilhão em suas lojas no Reino Unido nos próximos três anos. Algumas cadeias estão até testando recursos inovadores da loja. Em uma nova loja Lidl na Bélgica, por exemplo, os compradores podem carregar seus carros e bicicletas elétricos de graça; A capacidade é alimentada por quase 1.000 painéis solares no telhado da loja. Os preços dos descontos são tipicamente 15% mais baixos do que as ofertas de marcas privadas de mercearias estabelecidas e até 200% mais baixas que os produtos de marca em mercearias tradicionais. À medida que os descontos aumentaram o tamanho de suas lojas e adicionaram novos recursos e produtos, eles se concentraram em ofertas de margem mais alta. Como resultado, eles conseguiram manter seus custos operacionais baixos ao aumentar a produtividade da loja, o que aumentou suas margens. (Para um estudo de caso, consulte a barra lateral.)

• Improved Shopping Experience. Many discounters now offer extended opening hours, faster checkout service, and an upgrade of the look and feel of the stores, such as wider aisles, improved lighting, and digital signs. Lidl, for example, is investing roughly $3 billion to upgrade its stores in Germany over the next five years, and $1.5 billion on its stores in the UK over the next three years. Some chains are even testing innovative store features. At a new Lidl store in Belgium, for instance, shoppers can charge their electric cars and bikes for free; the capability is powered by nearly 1,000 solar panels on the store’s roof.

One thing that hasn’t changed, however, is the price advantage. Discounters’ prices are typically 15% lower than the private-label offerings from established grocers, and up to 200% lower than branded products at traditional grocers. As discounters have increased the size of their stores and added new features and products, they’ve focused on higher-margin offerings. As a result, they’ve managed to keep their operational costs down while boosting store productivity, which has pushed their margins higher. (For a case study, see the sidebar.)

Na verdade, essa vantagem de preço está se tornando mais transparente para os compradores. Ao contrário do passado, a variedade mais ampla de produtos agora disponíveis na Discounters significa que os preços dos itens comprados durante uma viagem de compras típicos em um descolagem são facilmente comparáveis ​​aos preços dos itens comprados em uma mercearia tradicional: os compradores podem literalmente comparar maçãs com maçãs. Quando os consumidores podem comprar essencialmente os mesmos produtos em um descolamento e ver facilmente quanto salvaram, o desafio para as mercearias estabelecidas fica ainda maior.

grandes mudanças na participação de mercado

For established mainstream grocers in many markets, the growth of discounters has led to a pronounced drop in market share. Consider Ireland, for example. From 2000, when the first discount stores were launched, to 2015, discounters grew dramatically and took one-fourth of the market share from established players in the country. Some chains, such as Lidl, use Ireland as a test market for store innovations before exporting them to other locations; the country has become a talent incubator for Lidl as well.

A história no Reino Unido é semelhante. Nos últimos dez anos, os descontos expandiram drasticamente sua variedade de produtos, melhoraram a experiência da loja e aumentaram suas margens de lucro. As principais mercearias, por outro lado, assistiram suas margens diminuindo de mais de 5% para menos de 3%, com uma queda correspondente no valor do acionista.

Mas os descontos podem atrapalhar as mercearias, mesmo sem a participação de mercado significativa deles. Como a variedade de produtos é direcionada às necessidades essenciais dos clientes, os descontos podem vender um volume muito maior de itens individuais e dominar uma categoria. Por exemplo, um desconto em um mercado com apenas 18% de participação tem 12 tipos de massas disponíveis - comparado com mais de 100 oferecidos pela mercearia estabelecida naquele mercado - mas vende mais de três vezes mais macarrão nas principais linhas de produtos do que a mercearia estabelecida. Isso permite um arranjo da cadeia de suprimentos muito mais eficiente com o fabricante - incluindo tamanhos de produção maiores e cargas de caminhões completas, por exemplo - e, portanto, mais baixos preços do produto para o discorrer. No geral, os descontos têm um BAI mais alto do que as mercearias estabelecidas na maioria dos mercados em que o BCG rastreia essa métrica. Em parte, esse aumento da advocacia ocorre porque os descontos hoje se concentram não apenas no valor - o fator mais importante no Bai para a indústria de mercearias - mas também em áreas -chave como variedade de produtos, horas de loja, produtos frescos e a experiência geral de compra. expandindo e maduro. (Consulte o Anexo 2.)

Notably, discounters are not only winning over customers but also converting them into loyal brand ambassadors. Overall, discounters have a higher BAI than established grocers in most of the markets in which BCG tracks that metric. In part, this increased advocacy is because discounters today focus not only on value—the most important factor in BAI for the grocery industry—but also on such key areas as product assortment, store hours, fresh goods, and the overall shopping experience.

To better understand the dynamics of discounters and how much they will challenge established grocers, we identified three distinct phases of development with different levels of activity and success among discounters: nascent, expanding, and mature. (See Exhibit 2.)

• Nascent. In these markets, discounters have yet to establish a serious presence; they typically have market shares of less than 15%. And some of these markets—including in the US, Sweden, and Australia—are still essentially white spaces. They present an opportunity for discounters to disrupt the market, and some are already taking steps to do so. For example, Lidl is planning to open 20 stores in the US in mid-2017 and another 80 during the subsequent 12 months. Those stores will be significantly larger than Lidl’s European locations, with elements such as cold beer and free bakery samples. In addition, Aldi, which operates in some US states, will revamp 1,300 of its stores and open another 650 by 2018, for a total of more than 2,000.
• Expanding. In expanding markets, such as those in Belgium and Poland, discounters have established a foothold and begun to take significant market share: approximately 10% to 40%. They have strong operating models in place, with high sales productivity per square foot, and they are continuing to grow by replicating that model through newly opened locations. Lidl plans to open 200 locations in Poland, along with 100 in Romania.
• Madure. As mercearias estabelecidas nesse tipo de mercado ainda podem reagir, mas elas não podem mais ficar à frente da ameaça. Nos mercados nascentes, por exemplo, não fazer nada pode ser a melhor opção. No entanto, a maioria das mercearias precisará agir. Com base em nossa análise, vemos duas opções estratégicas que as principais merces podem levar para responder à dinâmica de mudança no setor: renovar o modelo operacional e custos ou criar uma marca de desconto de spin -off. clientes e acionistas. Essa resposta - que é menos uma sugestão e mais um imperativo para muitas mercearias estabelecidas - exige mais do que alguns ajustes incrementais aqui e ali. Em vez disso, as empresas precisam de uma grande transformação em várias áreas. Eles só precisam ser competitivos nas áreas mais importantes para os clientes. Nessas áreas, as mercearias precisam ser mais agressivas com a redução de preços. Por outro lado, em algumas categorias de produtos frescos-como o contador de delicatessen, açougueiro ou contador de frutos do mar-os consumidores são muito menos sensíveis ao preço (com algumas exceções) e mais dispostos a pagar pelo serviço. Nessas áreas, as mercearias podem capitalizar suas vantagens: mais clientes, volume mais alto, lojas maiores e cadeias de suprimentos mais desenvolvidas. Para aproveitar essa divisão, as mercearias precisam de informações profundas para entender quais departamentos e produtos realmente importam para seus clientes, onde podem vencer e como eles devem ter como alvo seus investimentos e melhorias. In mature markets—such as those in Norway, Germany, and Denmark—discounters have taken more than 35% of market share. Established grocers in this type of market can still react, but they can no longer get ahead of the threat.

In response to the industry’s changing dynamics, some established grocers may decide to do nothing. In nascent markets, for example, doing nothing may be the best option. Yet most grocers will need to take action. On the basis of our analysis, we see two strategic options that mainstream grocers can take to respond to the changing dynamics in the industry: revamp the operating model and costs or create a spinoff discount brand.

Revamp the Operating Model and Costs

The first strategic action is to fundamentally improve the company’s operating model and to reduce costs in such a way that management can justify the remaining price differential with discounters to its customers and shareholders. This response—which is less a suggestion and more of an imperative for many established grocers—requires more than a few incremental tweaks here and there. Instead, companies need a major transformation in multiple areas.

Reduce the price gap with discounters, especially for price-sensitive products. Mainstream grocers will never completely eliminate the price gap with discounters—and they don’t need to. They just need to be competitive in the areas that are most important to customers.

For example, consumers are often very price sensitive about commodity-type products, such as canned goods, paper products, and cleaning supplies, which are not highly differentiated. In these areas, grocers need to be more aggressive about price reductions. Conversely, in some fresh-product categories—such as the deli counter, butcher, or seafood counter—consumers are far less price sensitive (with some exceptions) and more willing to pay for service. In these areas, grocers can capitalize on their advantages: more customers, higher volume, bigger stores, and more developed supply chains. To take advantage of this split, grocers need deep customer insights to understand which departments and products really matter to their customers, where they can win, and how they should target their investments and improvements.

Custos operacionais de volta à escala. As opções incluem a redução da perda total de alimentos inalteráveis ​​que são jogados fora, usando a mão-de-obra com mais eficiência, alterando a variedade para reduzir a complexidade e o custo da cadeia de suprimentos, a negociação de preços e outros termos com fornecedores e a introdução de produtos de etiqueta privada. Para uma mercearia mainstream típica, o corte de preços em 5% requer uma redução de 7,5% (aproximadamente) no custo dos bens vendidos ou 20% nos custos operacionais. A cadeia, que possui cerca de 400 locais, simplificou sua variedade de produtos (incluindo bens de etiqueta privada), reduzindo o número de opções de sete ou oito em qualquer categoria para três ou quatro e, em seguida, exigiu um caso de negócios claro antes de considerar aumentar esse número novamente. Ele também consolidou os volumes de compra em pedidos maiores com menos fornecedores para obter escala e melhorou seus processos de logística. Como resultado, a empresa aumentou seu volume médio de vendas por produto em 600%, gerando escala e melhorando a eficiência de sua logística. Também diminuiu os níveis de estoque em dois terços, reduzindo os itens fora do estoque. Eles reduziram agressivamente os preços em muitos produtos da marca nacional para corresponder ao nível de descontos. Eles introduziram bens de etiqueta privada baseados em valor-contra a correspondência dos preços em grandes descontos-e removidos das prateleiras das lojas muitos de seus chamados produtos de capa-convidados, que os compradores consideravam como baixa qualidade, substituindo-os por produtos de alta qualidade e com os preços mais baixos. Eles precisam determinar a proposta de valor certo para justificar a diferença restante. (Nossa análise mostra que os preços até das mercearias com melhor desempenho ainda serão 5% maiores, em média, do que os de um descolagem.) Os clientes não desejam os produtos mais baratos; Eles querem produtos de alta qualidade que atendam às suas necessidades, um ambiente de loja limpo, funcionários úteis e preços que parecem representar um valor justo. No entanto, diferentes clientes definem esses critérios de maneiras diferentes; portanto, as mercearias precisam entender seus clientes -alvo e como eles querem fazer compras. Essas idéias, por sua vez, têm ramificações para o design da loja, categorias de produtos e outras formas de envolvimento do cliente com a marca. uma grande variedade de carne fresca, produtos e frutos do mar; e altos níveis de atendimento ao cliente. Esses clientes estão preparados para pagar um prêmio pela experiência certa. Outras mercearias, no entanto, podem atingir compradores urbanos que precisam de pequenas lojas que oferecem uma variedade básica de produtos e que estão a uma curta distância de sua casa ou escritório. Esses compradores fazem viagens frequentes e rápidas e pagarão uma diferença de preço razoável por conveniência. Ainda outras mercearias podem atingir famílias, que tendem a encher seus carrinhos de compras com alimentos e itens não alimentares suficientes para durar a semana. Esses compradores desejam preços baixos, vendas e promoções regulares e uma grande loja com uma ampla seleção de produtos. Essa revisão, por sua vez, influenciará a variedade de produtos vendidos, as estratégias de preços e promoção e a experiência geral do cliente. Alguns clientes sempre desejam marcas de nome, e as mercearias sempre precisarão estocá -las. No entanto, as mercearias podem desenvolver produtos de etiqueta privada que são tão bons quanto os itens de marca e oferecê-los a preços competitivos com os dos descontos. Fazer isso requer insights detalhados do cliente e fortes processos de inovação, e empresas que podem capturar essas informações e sintetizá -las de maneiras que levam a novos produtos convincentes podem superar os players de mercadorias embaladas de consumo estabelecidas. Por exemplo, 80% dos produtos vendidos no Trader Joe's são bens de etiqueta privada. Na Espanha, as próprias marcas da rede Mercadona agora representam 55% das vendas da empresa e 15% de todas as vendas de supermercados no país. O Mercadona ainda tem uma linha de cosméticos de sucesso, Deliplus, que é maior que L'Oréal na Espanha, dissipando a sabedoria convencional de que os clientes não comprarão cosméticos de etiqueta privada. Improving prices also requires decreasing operating costs and the cost of goods sold. Options include reducing the total loss of unsellable food that gets thrown away, using labor more efficiently, changing the assortment to reduce supply chain complexity and cost, negotiating pricing and other terms with suppliers, and introducing private-label products. For a typical mainstream grocer, cutting prices by 5% requires a reduction of either 7.5% (roughly) in the cost of goods sold or 20% in operating costs.

For example, in Portugal, grocery chain Pingo Doce streamlined its internal processes in a number of areas to increase efficiency and reduce costs. The chain, which has about 400 locations, simplified its product assortment (including private-label goods), reducing the number of options from seven or eight in any given category to three or four, and then required a clear business case before it would consider raising that number again. It also consolidated purchasing volumes into larger orders with fewer suppliers in order to gain scale, and it improved its logistics processes. As a result, the company increased its average sales volume per product by 600%, generating scale and improving the efficiency of its logistics. It also decreased inventory levels by two-thirds, while reducing out-of-stock items.

Similarly, mainstream grocers in France have managed to fight off the challenge from discounters over the past decade. They aggressively reduced prices on many national brand products to match the level of discounters. They introduced value-based, private-label goods—again matching the prices at large discounters—and removed from store shelves many of their so-called price-fighter products, which shoppers regarded as low quality, replacing them with higher-quality products and brands at lower prices.

Redefine the customer value proposition. Once companies have done everything they can to trim operating costs and reduce the pricing gap, they need to determine the right value proposition to justify the remaining difference. (Our analysis shows that the prices of even the best-performing grocers will still be 5% higher, on average, than those of a discounter.) Customers do not want the cheapest products; they want high-quality products that meet their needs, a clean store environment, helpful staff, and prices that seem to represent fair value. However, different customers define those criteria in different ways, so grocers need to understand their target customers and how they want to shop. Those insights, in turn, have ramifications for store design, product categories, and other forms of customer engagement with the brand.

For example, some grocers may target food lovers, who want the highest-quality products; a wide variety of fresh meat, produce, and seafood; and high levels of customer service. These customers are prepared to pay a premium for the right experience. Other grocers, however, may target urban shoppers who need small stores that offer a basic assortment of products and that are within walking distance of their home or office. These shoppers make frequent, fast trips, and they will pay a reasonable price difference for convenience. Still other grocers may target families, who tend to fill their shopping carts with enough food and nonfood items to last the week. These shoppers want low prices, regular sales and promotions, and a large store with a wide selection of products.

Once a company understands its target customers, it can revise its product categories to better meet their needs. That revision, in turn, will influence the assortment of products sold, the pricing and promotion strategies, and the overall customer experience.

Private-label products are also a critical means of reshaping the customer value proposition, particularly in dry goods. Some customers will always want name brands, and grocers will always need to stock them. However, grocers can develop private-label products that are as good as branded items and offer them at prices that are competitive with those of discounters. Doing so requires detailed customer insights and strong innovation processes, and companies that can capture this information and synthesize it in ways that lead to compelling new products can outperform established consumer packaged goods players. For example, 80% of the products sold at Trader Joe’s are private-label goods. In Spain, the Mercadona chain’s own brands now represent 55% of the company’s sales and 15% of all grocery sales in the country. Mercadona even has a successful cosmetics line, Deliplus, which is larger than L’Oréal in Spain, dispelling the conventional wisdom that customers won’t buy private-label cosmetics.

Para produtos de marca e etiqueta privada, nossa experiência mostra que a revisão das categorias para atender melhor às necessidades dos clientes pode levar a um aumento de material nas vendas. Por exemplo, diferentemente dos descontos, a maioria das mercearias investiu fortemente para desenvolver programas de fidelidade e realiza promoções frequentes em sua ampla variedade de produtos. Visto de uma perspectiva, esses fatores podem ser uma desvantagem; Eles tornam a experiência da loja complexa e adicionam custos operacionais. Cerca de 80% dos proprietários de smartphones, por exemplo, desejam obter informações sobre o produto em seus telefones enquanto estiverem na loja e mais de 40% procuram ofertas de produtos durante as compras. Uma cadeia de varejo na Coréia do Sul capitalizou essas tendências, desenvolvendo um aplicativo móvel de navegação na loja que orienta os clientes a itens na venda e envia cupons instantâneos para seus telefones. Da mesma forma, a mercearia francesa Carrefour está testando um aplicativo que orienta os compradores para seus itens promocionais preferidos nas lojas. (Ele usa a câmera do telefone e é preciso a 1 metro, contra 3 a 5 metros para sistemas de GPS móveis.)

Innovate to improve the customer experience. Grocers need to innovate in order to create a better experience for their customers, both in stores and online. For example, unlike discounters, most grocers have invested heavily to develop loyalty programs, and they run frequent promotions across their broad assortment of products. Viewed from one perspective, such factors could be a disadvantage; they make the store experience complex and add operational costs.

But established grocers can turn those factors into an advantage by applying the underlying technology to connect more directly with consumers and create personalized offers. Some 80% of smartphone owners, for instance, want to be able to get product information on their phones while they’re at the store, and more than 40% look for deals on products while shopping. A retail chain in South Korea has capitalized on these trends by developing a mobile in-store navigation app that guides customers to on-sale items and sends instant coupons to their phones. Similarly, French grocer Carrefour is testing an app that guides shoppers to their preferred promotional items in stores. (It uses the phone’s camera and is accurate to 1 meter, versus 3 to 5 meters for mobile GPS systems.)

Na mesma linha, muitas mercearias convencionais - ambas as redes nacionais e internacionais - já fizeram grandes investimentos nela como parte de seus custos operacionais gerais mais altos. Eles podem usar a tecnologia para melhorar o processo de comércio digital para os clientes ou vincular mais efetivamente as experiências on-line e na loja.

Um exemplo final é os níveis de pessoal. Apesar dos esforços das mercearias de desconto para aumentar os tamanhos de suas lojas, os locais tradicionais de supermercados ainda são muito maiores. Como resultado, eles invariavelmente têm mais funcionários por loja do que os descontos. Tentar reduzir os custos, eliminando alguns desses funcionários, apenas desmoralizará a equipe restante e degradará a experiência que os clientes recebem. Em vez disso, as empresas devem investir em iniciativas de treinamento para que possam oferecer um excelente serviço. Os clientes podem comprar mantimentos, tomar um café na cafeteria do Buzz e pedir um lanche saudável no Organic Salad Bar. A força de trabalho engajada da empresa oferece excelente atendimento ao cliente, e Wegmans fez

For example, Wegmans Food Markets deliberately fosters a “family feeling” among both staff and customers by creating stores with the look and feel of open-air markets. Customers can shop for groceries, get a coffee at the Buzz Coffee Shop, and order a healthy snack at the organic salad bar. The company’s engaged workforce delivers excellent customer service, and Wegmans has made Fortune ' S 100 Melhores empresas para trabalhar para listar todos os anos desde 1998. Apesar de todas essas iniciativas, os preços da Wegmans ainda são competitivos em itens importantes e a empresa cultivou uma base de defensores de marca. Como resultado, a cadeia cresceu a uma taxa de 7% ao ano nos últimos cinco anos. Isso é particularmente atraente em mercados onde os descontos ainda não estabeleceram uma presença importante e onde o crescimento dos preços dos alimentos - e as margens de supermercado - ainda é alto. Os EUA, a Suécia e o Canadá são exemplos desses mercados.

Create a Spinoff Discount Brand

The second strategic option for an established grocer is to launch or acquire a spinoff discount brand to supplement the grocer’s established brand. This is particularly attractive in markets where discounters haven’t yet established a major presence and where the growth in food prices—and grocery margins—is still high. The US, Sweden, and Canada are examples of such markets.

Algumas cadeias de compras já seguiram esse caminho. Por exemplo, no Canadá, a Loblaw lançou sua marca de desconto "No Frills" em 1978. Hoje, a cadeia compreende 250 lojas franqueadas que apresentam marcas de etiqueta privada da Loblaw, incluindo itens básicos diários sob sua marca "sem nome" e produtos de qualidade superior sob sua marca de "escolha do presidente". A cadeia oferece uma variedade estreita e um serviço limitado, levando a preços altamente competitivos. Consequentemente, as equipes de gerenciamento precisarão considerar minuciosamente vários fatores, incluindo o seguinte:

That said, the overall track record of grocers attempting to launch a discount brand is mixed at best, with more failures than successes. Accordingly, management teams will need to thoroughly consider several factors, including the following:

• Desenhe linhas claras para separar a marca de spin -off do negócio principal. Além disso, a nova marca precisa de margem suficiente para desenvolver sua própria cultura, maneiras de trabalhar e processos. A experiência das empresas que fizeram isso sugere com sucesso que um aspecto que não deve ser independente está comprando. Em vez disso, a marca Spin -off deve ser capaz de capitalizar a eficiência da escala comprando produtos através do negócio principal. The separation applies to such key aspects as management, financials, procurement, and marketing. Moreover, the new brand needs sufficient leeway to develop its own culture, ways of working, and processes. The experience of the companies that have done this successfully suggests that one aspect that should not be independent is purchasing. Instead, the spinoff brand should be able to capitalize on scale efficiencies by purchasing products through the core business.
• Esteja disposto a investir pesadamente no início. Em um setor com margens de barbear, a administração deve ter a coragem de fazer uma aposta tão grande e renunciar a dinheiro que, de outra forma, poderia ter sido usado para fortalecer o negócio principal. No entanto, e apesar do ambiente promissor para mercearias de desconto no momento, as empresas devem evitar buscar oportunidades de crescimento que as afasam de suas principais áreas de especialização e vantagem competitiva, como muitas fizeram no passado. E uma variedade mais ampla de produtos significa que as cadeias de suprimentos e as relações de fornecedores se tornam mais complexas - especialmente quando alguns desses produtos são alimentos preparados e produtos ou bens orgânicos. Por exemplo, na Austrália, a Aldi mudou da compra de produtos frescos no mercado à vista, onde poderia obter os preços mais baixos, para um modelo mais centralizado envolvendo contratos de longo prazo com fornecedores. Isso significava pagar preços mais altos às vezes para travar um suprimento previsível de produtos que atenda aos padrões de qualidade da empresa. Leva muito mais tempo para um associado da loja classificar e empilhar frutas e vegetais frescos à mão - enquanto minimizam as perdas - do que colocar latas nas prateleiras. (Descontos inteligentes contornam isso desenvolvendo caixas e caixas inovadoras com designs atraentes que exibem produtos sem exigir que ele seja empilhado manualmente.) Da mesma forma, oferecendo alimentos preparados, requer contratação de funcionários com habilidades especializadas. maneiras que favorecem as mercearias estabelecidas. (Já, alguns descontos foram submetidos a alterações de gerenciamento devido a esses tipos de dores de crescimento.) Para evitar esse destino, as equipes de gerenciamento de descontos devem garantir que estejam maximizando seus esforços nos mercados em que atualmente operam antes de expandir novos - particularmente em grandes países, como os EUA e a Austrália, que requerem redes de distribuição. Eles também precisam analisar cuidadosamente quais mercados fazem mais sentido entrar, quantas lojas devem abrir nesses mercados e como deve ser a infraestrutura de distribuição. Acima de tudo, eles precisam evitar sacrificar seu modelo operacional altamente eficiente na busca de uma experiência mais atraente do cliente. Ao evoluir a maneira como eles operam - e se tornam mais inovadores na maneira como desenvolvem novos produtos para atender às necessidades dos clientes - estão adotando uma maior participação de mercado de mercearias estabelecidas. Mas eles precisam evitar a superexpoimento e a introdução de muita complexidade em seus modelos operacionais simples, que funcionaram tão bem. Os participantes em exercício precisam decidir sobre a resposta estratégica certa - transformando suas operações ou lançando uma marca de desconto própria. Os clientes podem ser extremamente leais à sua cadeia de supermercados favoritos. As empresas que entendem os fatores subjacentes dessa lealdade se posicionarão para vencer. Rune Jacobsen The amount of cash needed to launch a new brand can be significant, especially given the imperative to establish the brand quickly and to do so in the face of strong marketing efforts from competitors. In an industry with razor-thin margins, management must have the fortitude to make such a big bet and to forgo cash that might otherwise have been used to strengthen the core business.

Strategic Priorities for Discounters

Most discount grocers have a heritage of simplicity and superb execution. Nevertheless, and despite the promising environment for discount grocers right now, companies must avoid pursuing growth opportunities that pull them away from their main areas of expertise and competitive advantage, as many have done in the past.

For example, larger stores with enhanced features require greater capital investments. And a broader assortment of products means that supply chains and supplier relationships become more complex—especially when some of those products are either prepared foods and produce or organic goods. For example, in Australia, Aldi shifted from buying fresh produce on the spot market, where it could get the lowest prices, to a more centralized model involving longer-term contracts with suppliers. That has meant paying higher prices at times in order to lock in a predictable supply of produce that meets the company’s quality standards.

The economics of store labor change as well. It takes far longer for a store associate to sort and stack fresh fruits and vegetables by hand—while minimizing losses—than to put cans on shelves. (Smart discounters get around this by developing innovative cartons and crates with attractive designs that display produce without requiring it to be stacked by hand.) Similarly, offering prepared foods requires hiring employees with specialized skills.

Overall, there is a risk that discounters will deviate from their successful business model—built on a small assortment of products, high volume, and lean, cost-efficient execution—and try to compete in ways that favor established grocers. (Already, a few discounters have undergone management changes due to these kinds of growing pains.) To avoid this fate, discount management teams should make sure that they are maximizing their efforts in the markets where they currently operate before expanding into new ones—particularly in large countries, such as the US and Australia, which require sprawling distribution networks. They also need to carefully analyze which markets make the most sense to enter, how many stores they should open in those markets, and what the distribution infrastructure should look like. Above all, they need to avoid sacrificing their highly efficient operating model in pursuit of a more attractive customer experience.

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Discounters in many markets have triggered a major disruption for the grocery industry over the past decade—a disruption that will continue. By evolving the way they operate—and becoming more innovative in how they develop new products to meet customers’ needs—they are taking greater market share from established grocers. But they need to avoid overexpanding and introducing too much complexity into their simple operating models, which have worked so well. Incumbent players need to decide on the right strategic response—transforming their operations or launching a discount brand of their own.

Both groups, however, face similar challenges: to identify the needs of their target customers, offer them a unique experience, and strike the right balance between complexity and efficiency. Customers can be extremely loyal to their favorite grocery chain. Companies that understand the underlying factors of that loyalty will position themselves to win.