V ery few companies can excel at innovation and efficiency at the same time. Of the 2,500 public companies we analyzed, just 2% consistently outperform their peers on both growth and profitability during good and bad times. These “2% companies,” as we call them, are able to renew themselves in large part by driving innovation and efficiency simultaneously. All ambitious companies should, in our opinion, strive to become 2% companies, which are positioned to succeed over time and thrive during both turbulent and nonturbulent periods.
Sendo excelente na exploração (novas idéias e inovação) e exploração (proficiência operacional e eficiência) simultaneamente é difícil porque essas atividades são contraditórias; Eles puxam empresas em direções diferentes. Eles exigem habilidades diferentes, gerenciamento de desempenho diferente e capacidade de impulsionar o sucesso com diferentes perspectivas de tempo. Eles também são armadilhas em potencial - cada uma à sua maneira. Por exemplo, buscar muitas inovações tenta as empresas a buscar mudanças adicionais antes de ver os benefícios da mudança inicial. Por outro lado, hoje o sucesso operacional torna mais difícil mudar e explorar.
As 2% das empresas adotam abordagens variadas para exploração e exploração e, assim, se manifestam de maneiras diferentes. (Consulte a Figura 1.) Três exemplos:
- A varejista de moda Zara desenvolveu DNA de “moda rápida” que combina inovação adaptativa e velocidade na loja. A Zara entra em contato constantemente em mudanças imprevisíveis no sabor por excelência na agilidade do projeto e promove melhorias contínuas na eficiência por meio de uma cadeia de suprimentos muito apertada.
- Amazon também é uma empresa de 2%, mas manifesta esse status de maneira diferente. A Amazon tem sido visionária desde a sua fundação, lançando um mercado global para sua base de clientes em expansão. Do topo, o CEO Jeff Bezos pressiona constantemente por uma cultura de pensamento inovador através de seu mantra do “primeiro dia”, enfatizando como a empresa nunca deve parar de ser uma startup. Paralelamente, o varejista global é capaz de impulsionar a eficiência, construindo uma operação de insight, logística e entrega cada vez mais atrevida.
- Toyota é outra empresa de 2%, aqui manifestada através de uma busca de longo prazo para desenvolver novos produtos (como motores híbridos) e novas maneiras de usar materiais e melhorando continuamente seu sistema de fabricação enxuta. Ao jogar o jogo longo, a Toyota mostrou que melhorias graduais na qualidade e na fabricação podem ser combinadas com inovação inovadora e modelagem da indústria.
Todas as três empresas se destacam em inovação e eficiência: a marca registrada da empresa de 2%. Características:
Traits of 2% Companies
The 2% companies share four traits:
- Antes de tudo, essas empresas são Excelente na exploração e na exploração. They continually rethink and revise their strategies and operating models while improving their current products and operations.
- Segundo, eles retêm um foco "fora", mesmo quando bem -sucedido. Em um ambiente em rápida mudança, qualquer empresa com muito olhar interno deixará de detectar mudanças fundamentais no mercado externo. By bringing outside perspectives in, they avoid succumbing to the risks posed by success and growth, which, although they are positive and desired outcomes, tend to increase organizational complicatedness and push companies toward an internal focus. In a rapidly changing environment, any company with too much of an inward gaze will fail to detect fundamental external market changes.
- Terceiro, as 2% das empresasembrace necessary disruptions (even if painful). This also implies deprioritizing profitable businesses to bet on future growth areas and build early-mover advantages.
- Finalmente, eles têm um Modelo claro para renovação. Os modelos de renovação ajudam a gerenciar as trocas inevitáveis entre objetivos de curto e longo prazo. Eles também se encaixam em ambientes de negócios específicos e capacidades organizacionais. Por exemplo, nas indústrias em que a interrupção é iminente, mas direcionalmente pouco clara e, quando os recursos de entrada no mercado são fortes, as empresas podem capitalizar a inovação de fora, digitalizando o mercado de inovações relevantes, trazendo-as internamente e comercializando-as. Isso permite que eles construam uma vantagem de mobília, evitando o risco de se vingarem da direção errada.
Excelência em exploração e exploração
Por um lado, as atividades de exploração se concentram em melhorias de curto prazo e refinamento do conhecimento existente. A capitalização das oportunidades atuais tem a vantagem de fornecer recompensas iminentes e que oferecem maior certeza.
Por outro lado, as atividades de exploração (novas idéias e inovação) estão ligadas ao longo prazo e representam a busca de novas oportunidades. A exploração é necessária para construir o conhecimento para lidar com os riscos de interrupções e aproveitar novas oportunidades, o que é fundamental para o sucesso a longo prazo.
A maioria das empresas não é boa em ambos, porque essas duas áreas exigem habilidades muito diferentes. O foco de curto prazo em custos, eficiência e melhoria do processo está fundamentalmente em desacordo com a necessidade de longo prazo de inovação, experimentação e assumir riscos. Apesar dessa tensão inerente, ambos os pontos de vista são críticos para o sucesso dos negócios sustentáveis.
As 2% das empresas conseguem ser excelentes em ambos, o que, na prática, significa que evitam duas armadilhas: a armadilha de pesquisa perpétua e a armadilha de sucesso. (Consulte “Um atlas de armadilhas de estratégia”, BCG Interactive.)
Companies mired in the perpetual-search trap do not have the patience to wait for the payback on exploration because realizing value from exploration is both time-consuming and uncertain. The diffusion of new ideas is often an S-shaped curve, which means that innovations can take time to reach critical mass and yield any substantial profits. If companies make projections based on the very short term, prospects will always look unfavorable. In fact, applying a short-term perspective to exploration makes almost all new ideas look bad.
A armadilha de sucesso, inversamente, está associada a muita exploração. É o caso quando uma empresa é satisfeita com os retornos sobre a exploração de conhecimentos e tecnologias atuais. Seu sucesso atual tentará a empresa a continuar explorando, às custas da exploração - embora seja necessária a exploração a longo prazo. Descobrimos que um terço das empresas se enquadra na armadilha de sucesso durante um período de cinco anos e que apenas um em cada cinco consegue escapar. Essas empresas são retratadas no quadrante inferior esquerdo da exibição 2.
In the long run, the best performers are companies that are able to do both: to foster efficiency and to explore future growth options.
Maintaining an “Outside In” Focus Even When Successful
A interrupção geralmente vem de fora, e ser muito importante coloca as empresas em risco de perder as principais tendências de clientes ou mercado. As 2% das empresas não se destacam apenas nas atividades de exploração e exploração, elas também conseguem manter um foco externo (fora de dentro), mesmo quando são bem-sucedidos. Isso não é tão fácil quanto parece; Empresas de sucesso muitas vezes se tornam introvertidas. A história é pavimentada com exemplos de empresas que chegaram ao topo de sua indústria, mas não permaneceram lá. Lembre -se da Motorola, Blockbuster, Dell, Nokia e Kodak.
A história é pavimentada com exemplos de empresas que chegaram ao topo de seu setor, mas não permaneceram lá.
Alguns líderes atuais da indústria, com o sucesso atual, podem estar negligenciando ameaças emergentes. Os bancos tradicionais, por exemplo, podem estar subestimando fintechs. A indústria da Fintech explodiu na última década e agora vale um valor estimado de 7 bilhões de libras apenas no Reino Unido. Um relatório recente do Banco da Inglaterra descobriu que os bancos tradicionais acreditam que podem lidar com a concorrência da FinTech sem fazer grandes mudanças em seus modelos de negócios ou assumir mais riscos - mas também que os fintechs podem causar "interrupções maiores e mais rápidas" nos modelos de negócios dos bancos do que o próprio projeto dos bancos.
Um motivo para uma mudança interna pode ser complexidade. As empresas de sucesso tendem a se tornar gradualmente voltadas para dentro, porque a complexidade organizacional aumentou. Quando as empresas de sucesso crescem, o mesmo acontece com a amplitude e a profundidade dos requisitos de negócios. Como resposta, as empresas tendem a criar estruturas, processos, sistemas e métricas dedicadas que aumentam a complicada da organização. Recursos e atenção significativos devem ser dedicados ao gerenciamento interno. (Consulte “Quão complicado é sua empresa?”, BCG Artigo, janeiro de 2018.)
Success can also make companies look inward because, by generating too much free cash flow for allocation, success can exacerbate an agency problem: managers might push to keep as many resources as possible under their control and thus invest all extra cash in projects in-house, while, in contrast, board members might want to maximize the payoff for shareholders and thus avoid investing in projects that gradually become, according to the law of diminishing returns, less attractive.
Maintaining an outside-in drive starts by continuously scanning the market, both demand and supply. On the demand side, successful companies must see themselves through the eyes of the customer and constantly look out for early signs of potential megatrends. On the supply side, companies must be willing and able to engage in partnerships and collaborations.
Por exemplo, em 2011, a UMICORE, uma empresa de metais e mineração belga, queria expandir suas atividades de reciclagem para recuperar elementos de terras raras de baterias recarregáveis. A empresa possuía um processo de reciclagem de bateria de última geração-o processo de alta temperatura (UHT)-mas não tinha as capacidades de refinar as terras raras. Assim, fez uma parceria com a Rhodia, uma empresa de produtos químicos franceses. Juntos, as duas empresas desenvolveram o primeiro processo industrial que fechou o loop nas terras raras contidas nas baterias.
A inovação inovadora raramente é realizada por um único ator de ponta a ponta, e a participação em parcerias, plataformas ou ecossistemas relevantes pode ser fundamental. Fazer isso primeiro exige que as empresas reconheçam riscos. A tomada de decisão estratégica no contexto do risco pode estar sujeita a múltiplos vieses cognitivos. Um exemplo é a aversão à perda, na qual o pensamento de perder algo que se tem é mais abominável do que não aproveitar uma nova oportunidade de ganho. Portanto, há uma tendência a supervalorar os modelos de negócios atuais em comparação com modelos novos e disruptivos e suas oportunidades. Para evitar esse problema, as empresas devem ser brutalmente honestas e reconhecer que as condições do mercado não permanecerão as mesmas para sempre. Eles nunca o fazem. Empresas lucrativas inevitavelmente atraem participantes em potencial com modelos de negócios inovadores. Eles nunca o fazem.
Embracing Disruption
When disruptive shocks hit, they must be fully embraced. Doing so first requires companies to recognize risks. Strategic decision making in the context of risk can be subject to multiple cognitive biases. One example is loss aversion, in which the thought of losing something one has is more abhorrent than not taking advantage of a new opportunity for gain. Therefore, there is a tendency to overvalue current business models compared with new, disruptive models and their opportunities. To sidestep that problem, companies must be brutally honest and recognize that market conditions won’t remain the same forever. They never do. Profitable businesses inevitably attract potential entrants with innovative business models.
Companies must be brutally honest and recognize that market conditions won't remain the same forever. They never do.
Na prática, abraçar totalmente a interrupção significa que, às vezes, as empresas devem responder, sendo perturbadas em vez de fazer pequenas correções incrementais ao seu modelo atual.
As empresas de tabaco entenderam isso quando investiram - massivamente - em cigarros eletrônicos. Os cigarros eletrônicos existem há quase 30 anos, mas ganharam forte impulso recentemente, empurrados por pequenos jogadores emergentes, como V2, Juul e Mig Vapor.
Grandes empresas de tabaco decidiram abraçar a interrupção, trazendo ao mercado suas próprias soluções. A Philip Morris International (PMI), por exemplo, investiu cerca de US $ 3 bilhões para desenvolver seu IQOS. A empresa fez isso, apesar do alto risco de canibalização para seus negócios atuais.
Outro exemplo envolve a introdução de tecnologias móveis. Quando as empresas de telecomunicações enfrentavam a entrada de tecnologias móveis, elas poderiam ter respondido refinando incrementalmente seus antigos negócios de telefone fixo ou usando essas próprias tecnologias móveis inovadoras para se tornar parte da força disruptiva. A longo prazo, apenas a última abordagem permitiu às empresas realizar todos os benefícios da interrupção. Esses compromissos também podem significar deprender as atividades lucrativas para focar recursos - gerenciar a atenção, talento ou recursos financeiros - em tendências perturbadoras. A NESTE, uma empresa finlandesa de refinamento de petróleo, investiu fortemente na produção de diesel renovável, prevendo mudanças regulatórias na UE que criariam um mercado para o diesel feito de fontes renováveis.
Overall, when disruption hits, major commitments have to be made, even if doing so is painful. These commitments can also mean deprioritizing profitable activities to focus resources—management attention, talent, or financial resources—on disruptive trends. Neste, a Finnish oil-refining company, invested heavily in renewable-diesel production, foreseeing regulatory changes in the EU that would create a market for diesel made from renewable sources.
Tendo o modelo certo para renovação
As 2% das empresas têm um modelo explícito para gerenciar as trocas inevitáveis entre prioridades de curto e longo prazo. O modelo certo para a renovação subsequente também aproveita de maneira ideal as capacidades da empresa e se encaixa na cultura organizacional. Escusado será dizer que esses modelos são específicos da empresa e não há "tamanho único para todos". Em nosso trabalho com várias indústrias e em discussões em andamento com executivos, identificamos um conjunto de modelos. Alguns exemplos:
- O modelo de tempo de congelamento. Essa pode ser uma boa estratégia se, por exemplo, a gerência tiver prioridades limitadas de longo prazo, puder prever o futuro próximo com bastante confiança, tiver os recursos para investir nos aprimoramentos desejados de produtos e acredita que a construção desses aprimoramentos antecipadamente proporcionará uma vantagem competitiva. As empresas de private equity são bons exemplos de empresas que investem para criar valor em uma janela de tempo definida, geralmente aproximadamente três a cinco anos. Ao assumir uma empresa, eles farão a exploração que cria valor visível no médio prazo. In this model, companies define a specific time horizon and operate within this window to optimize their existing product portfolio and pursue exploration activities accordingly. This can be a good strategy if, for example, management has limited long-term priorities, can predict the near future fairly confidently, has the resources to invest in the desired product enhancements, and believes that building these enhancements upfront will deliver a competitive advantage. Private equity firms are good examples of businesses that invest to create value in a defined time window, usually approximately three to five years. When taking on a company, they will do the exploration that creates visible value in the medium term.
- O modelo No-Regets. Essa estratégia significa garantir que sua empresa não encontre surpresas em seu domínio de mercado. As empresas precisam identificar o domínio em que estão jogando e, em seguida, envolvem uma ampla variedade de opções tecnológicas. Ao adotar essa estratégia, as empresas garantem uma vantagem de um movimento antecipado, qualquer que seja a opção vencedora que o mercado finalmente escolhe. As empresas precisam ser capazes de reconhecer os vencedores mais cedo, conquistando sinais fracos. Um caso em questão: o Essilor, líder mundial em lentes de óculos, provou que pode permanecer bem -sucedido, digitalizando e se envolvendo continuamente com todas as novidades em seu domínio que pode mudar a indústria. Com essa estratégia, a empresa capturou com sucesso várias ondas de inovação, como varejo on-line, lentes plásticas, óculos de sol e fabricação de baixo custo na Ásia. O modelo comercializador implica digitalização fora de produtos relevantes desenvolvidos externamente, trazendo-os internamente e comercializando-os. Essa estratégia requer fortes recursos de entrada no mercado e os recursos necessários para adquirir as metas identificadas. Ele também se baseia na capacidade de digitalizar o mercado em busca de oportunidades relevantes e reconhecê -las mais cedo, antes que seu valor de mercado se aproxime. Até certo ponto, essa estratégia complementa um forte mecanismo de inovação interno. A maioria das grandes empresas farmacêuticas confia nesse modelo para complementar seus próprios oleodutos, por exemplo. Ao licenciar produtos que já estão bem desenvolvidos, obtendo a aprovação da FDA e levando-os ao mercado rapidamente, as empresas farmacêuticas podem garantir um fluxo constante de novos produtos com tempo mais rápido para comercializar e reduzir os riscos de P&D.
- The Commercializer Model. Companies do not always have a monopoly on good ideas. The commercializer model implies scanning outside for relevant products developed externally, bringing them in-house, and then commercializing them. This strategy requires strong go-to-market capabilities and the resources necessary to acquire the targets identified. It also rests on the ability to scan the market for relevant opportunities and recognize them early, before their market value shoots up. To some extent, this strategy complements a strong in-house innovation engine. Most big pharma companies rely on this model to supplement their own drug pipelines, for instance. By in-licensing products that are already fairly well developed, getting FDA approval, and taking them to market quickly, pharma companies can ensure a steady stream of new products with faster time to market and lower R&D risks.
- O modelo Win-Stay/Lose-Shift. Essa estratégia diversificada pode ser muito menos arriscada do que um grande compromisso de apostar na fazenda. Mas exige que a empresa identifique precoce as idéias que são menos promissoras e “falham rapidamente” antes que muitos recursos sejam gastos. Portanto, exige critérios e métricas claras e objetividade disciplinada. Depois que um vencedor é identificado, a empresa também precisa dos recursos para aumentar rapidamente. Zara, a empresa de moda, normalmente domina esse modelo. Outro bom exemplo é a Amgen: a empresa de biotecnologia usada para financiar o maior número possível de medicamentos e esperar o melhor. Agora, embora a estratégia de P&D da Amgen ainda se concentre apenas em medicamentos inovadores, a empresa avalia os medicamentos rapidamente, eliminando candidatos que não fazem a nota. Essa abordagem fracassada salvou a empresa US $ 1 bilhão em gastos com pesquisas em apenas uma única droga. Another model is to gather, screen, and test many ideas quickly, with minimal financial investment in each. This diversified strategy can be far less risky than one big bet-the-farm commitment. But it requires the company to identify early the ideas that are less promising and to “fail fast” before too many resources are spent. It therefore necessitates clear criteria and metrics and disciplined objectivity. Once a winner is identified, the company also needs the capabilities to quickly scale up. Zara, the fashion company, typically masters this model. Another good example is Amgen: The biotech company used to fund as many drugs as possible and hope for the best. Now, although Amgen’s R&D strategy still focuses only on breakthrough drugs, the company evaluates drugs quickly, weeding out candidates that don’t make the grade. This fail-fast approach saved the company $1 billion in research spending on just a single drug.
- O modelo da plataforma de inovação. Algumas empresas podem criar uma plataforma de tecnologia atraente na qual outras empresas podem construir seus negócios. A Amazon e o Alibaba fizeram essa estratégia funcionar, fornecendo aos parceiros ferramentas, dados e outros serviços para ajudar as empresas on -line a ter sucesso. Os principais fatores de sucesso aqui incluem uma plataforma verdadeiramente diferenciada, tecnologia de ponta, satisfação de comerciantes e parceiros de negócios e a incorporação contínua de novas idéias e melhorias-deve haver uma razão clara para que um negócio externo usaria sua plataforma em vez de levar produtos para comercializar a si mesmos ou por outros.
Recomendações para alta gerência
oferecemos cinco recomendações para se tornar uma empresa de 2%:
1. Convide desafio e treinamento de fora. Bem -vindo opiniões diferentes. Esteja disposto a ser desafiado por e a aprender com os outros. Ninguém pode estar certo o tempo todo, e acolher forasteiros para que você possa se beneficiar de suas perspectivas imparciais e externas o ajudarão a ficar perto de clientes e tendências nascentes do mercado. Ter uma imagem clara dessas tendências também impedirá que sua empresa partisse em uma direção errada e forneça a confiança necessária para tomar decisões difíceis.
2. Pense em vários prazos. Essa mentalidade permitirá atividades de exploração e exploração e encontrará o equilíbrio certo dos dois. Pensar em vários prazos também é um primeiro passo crítico para definir o modelo de renovação certo para sua empresa, pois garante que sua estratégia escolhida entregue resultados em todos os prazos relevantes. Ask yourself what you’re doing to best position yourself for next year, five years from now, and ten years from now. This mindset will enable both exploration and exploitation activities and strike the right balance of the two. Thinking in multiple time frames is also a critical first step toward defining the right renewal model for your company, as it ensures that your chosen strategy will deliver results at all relevant time frames.
3. Antes de qualquer crise. Reconheça o risco e seja brutalmente honesto. Depois que riscos e oportunidades forem claramente identificados, certifique -se de abordar a interrupção da maneira que melhor posiciona sua empresa e aproveite ao máximo as forças perturbadoras. Tenha a coragem de agir de maneira prontamente e preventiva: estabeleça uma vantagem de mochila que pode ser instrumental para o sucesso sustentável.
Keep a mindset of continuous quest for improvement and search for novel ideas.
4. Seja cético em relação ao sucesso atual. As empresas de sucesso devem permanecer sóbrias e modestas, a fim de evitar a criação de uma cultura da empresa que se baseia em complacência e auto-satisfação. Em vez disso, mantenha uma mentalidade de busca contínua por melhorias e procurar novas idéias. Isso chegará a toda a organização e garantirá que as principais partes interessadas sempre pressionem a fronteira das possibilidades. One should never rest on one’s laurels. Successful companies must stay sober and modest so as to avoid creating a company culture that rests on complacency and self-satisfaction. Rather, keep a mindset of continuous quest for improvement and search for novel ideas. This will trickle down through the entire organization and ensure that key stakeholders always push the frontier of possibilities.
5. Revise suas estratégias de renovação explicitamente. Como resultado, é necessário revisar explicitamente o desempenho da sua empresa para garantir que todas as dimensões sejam abordadas e que não haja lacunas entre intenção e ação. Para esse fim, construímos uma ferramenta de avaliação simples e pragmática que ajuda os executivos a pesar rapidamente suas estratégias contra as quatro características. Chamamos isso de "Cockpit de 2%" porque ajuda a mostrar aos executivos como pilotar suas organizações da maneira que 2% das empresas fazem. Anexo 3 é uma amostra de vista do cockpit. Mas, ao imitar esses líderes de desempenho e atender às recomendações estabelecidas acima, outras empresas podem alcançar e sustentar um nível mais alto de sucesso do que atualmente. Daqui a dez anos, podemos nos encontrar falando sobre novas manifestações de exploração e exploração e uma lista expandida de empresas que se destacam tanto na inovação quanto na eficiência: os 3% - ou mais. O think tank de estratégia do Consulting Group, dedicado a explorar e desenvolver novas idéias valiosas de negócios, tecnologia e ciência, adotando a poderosa tecnologia das idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite Pursuing excellence on all four of the previously described traits can be exhausting for an organization. As a result, explicitly reviewing your company’s performance is necessary to ensure that all dimensions are tackled and that there are no gaps between intention and action. To this end, we have built a simple, pragmatic assessment tool that helps executives to rapidly weigh their strategies against the four traits. We call it the “2% cockpit” because it helps to show executives how to pilot their organizations the way that 2% companies do. Exhibit 3 is a sample cockpit view.
The 2% companies set a high bar. But by emulating these performance leaders and heeding the recommendations set forth above, other companies can achieve and sustain a higher level of success than they currently enjoy. Ten years from now, we may find ourselves talking about new manifestations of exploration and exploitation and an expanded roster of companies that excel at both innovation and efficiency: the 3%—or more.
The BCG Henderson Institute is Boston Consulting Group’s strategy think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit
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