Tecnologias digitais e móveis estão remodelando o mercado B2B. Esta não é apenas uma revolução tecnológica, também é uma mudança de paradigma na maneira como os compradores B2B consomem conteúdo, tomam decisões de compra informadas e se envolvem com vendedores.
O comprador de hoje é capacitado pela Internet e não depende mais das vendas como uma fonte primária de informações, especialmente no início da jornada de compra. Na maioria das vezes, essa jornada começa on -line no domínio do marketing. Pode acabar offline nas vendas ou como uma transação de comércio eletrônico; De qualquer forma, os clientes esperam uma experiência de compra perfeita e altamente personalizada do início ao fim. Isso faz Alinhamento de marketing e vendas mais importante do que nunca. Conseguir esse alinhamento, no entanto, pode ser complexo, e o sucesso geralmente requer a superação de barreiras culturais significativas e a transformação completa do modelo de marketing e vendas. As empresas que acertam isso podem gerar resultados impressionantes, incluindo, em nossa experiência, a melhoria de 15% a 30% nas eficiências de marketing (como custo reduzido por lead), aumentos de 20% a 50% no ROI digital e uma melhoria de duas a três vezes na conversão de chumbo orientada ao marketing em toda a jornada de compras. Em um caso, um dos principais players de software global foi capaz de dobrar a receita atribuível ao marketing para seus negócios em nuvem, reduzindo o custo por lead em 30%. Assim como em muitos tipos de mudanças corporativas fundamentais, os primeiros motores podem estabelecer uma liderança sobre a concorrência que dificultará a recuperação de outros. Ela é mais jovem, engajada digitalmente e faz mais e mais negócios on -line e em um smartphone. (Ver "
Our work with many B2B market leaders, as well as recent interviews with more than 50 senior marketing and sales executives at top technology and industrial companies, has made it clear that B2B companies need to transform the way they engage customers, use data and technology, structure their organizations, and acquire new skills. Companies that get it right can drive impressive results, including, in our experience, 15% to 30% improvement in marketing efficiencies (such as reduced cost per lead), 20% to 50% increases in digital ROI, and a two- to threefold improvement in marketing-driven lead conversion across the entire purchase journey. In one case, a leading global software player was able to double marketing-attributable revenue for its cloud business while reducing cost per lead by 30%. As with many types of fundamental corporate change, early movers can establish a lead over the competition that will make it hard for others to catch up.
The Evolving Marketing and Sales Functions
As we have written before, there’s a new B2B buyer out there. She is younger, digitally engaged, and doing more and more business online and on a smartphone. (See “ Como os líderes digitais estão transformando o marketing B2B , ”BCG Artigo, abril de 2017 e“ Marketing móvel e o novo comprador B2B , "Artigo do BCG, setembro de 2017.) As experiências e expectativas do novo comprador são moldadas por líderes B2C como Apple, Amazon e Netflix. Ela procura o mesmo tipo de experiência on -line no local de trabalho. Nesse novo paradigma, os compradores estão muito mais abaixo do caminho de tomar uma decisão antes de se envolver com um representante de vendas. Lidera rapidamente às vendas.
Today’s B2B buyers do things differently than their predecessors—all the way through the purchase process. Understanding their changing behavior, particularly in their use of online and mobile channels, is the critical starting point for B2B companies. In this new paradigm, buyers are much further down the path of making a decision before they engage with a sales rep. Recent research from Google suggests that the average B2B buyer is two-thirds of the way through the journey before talking to sales. Companies that do not engage customers effectively online are at risk of losing opportunities before they are even aware they exist.
Historically, the marketing function has focused on the early stages of lead generation, then handed off leads quickly to sales.
Today, marketing plays the primary role in designing and executing the customer buying journey.
Hoje, o marketing desempenha o papel principal na criação e execução da jornada de compra do cliente e tem um papel expandido para garantir que os clientes estejam efetivamente envolvidos e nutridos à medida que avançam pelo caminho para comprar. (Consulte o Anexo 1.)
O Abordagem de entrada no mercado e a integração de marketing e vendas variarão de acordo com a empresa, o tamanho do cliente e o valor da vida útil do cliente. (Consulte Anexo 2.) As equipes de contas baseadas em campo dedicadas que fornecem um engajamento de alto toque continuarão sendo importantes para contas de grande porte. Para contas menores ao médio porte, as equipes de vendas internas suportadas por abordagens de autoatendimento (cada vez mais digital) podem ser mais econômicas. Para todos os clientes, o marketing digital desempenha um papel mais importante nos estágios iniciais da jornada de compra. Os profissionais de marketing devem contar sua história de produto ou serviço de uma maneira que seja atraente e que responda aos sinais de compra de clientes. Empresas que não correm o risco de perder a atenção de seus clientes, que podem se envolver facilmente com outras opções digitais.
Marketing is also becoming more content-driven, particularly as it tries to generate awareness and interest and engages buyers doing their early research. Marketers must tell their product or service story in a way that is compelling and that responds to customer buying signals. Companies that do not do this risk losing the attention of their customers, who can easily engage with other digital options.
O mandato do marketing expandiu -se para incluir o principal intérprete das necessidades e pontos problemáticos do cliente em toda a jornada de compra. O engajamento digital oferece aos profissionais de marketing informações significativas sobre o processo de tomada de decisão e as principais necessidades e preocupações dos clientes à medida que avançam em direção a uma decisão. As empresas precisam fornecer uma transição perfeita do engajamento on-line para a interação offline (parceiros diretos e por meio de terceiros) e, finalmente, ao engajamento prático das postagens, focadas na retenção e expansão dos clientes, em vez de apenas para o suporte para o suporte, a maioria das empresas e não o que é um mecanismo integrado e o que é um mecanismo de suporte. processos, incentivos, culturas e, em muitos casos, objetivos. Isso é ainda mais complicado por uma rede de complexidade organizacional, com várias unidades de negócios ou vendas estruturadas em torno de produtos, segmentos de clientes, geografias ou canais. A equipe de marketing CMO e central geralmente deve gerenciar interfaces com organizações de marketing de produtos e de campo que geralmente estão localizadas em grupos de produtos, unidades de negócios, verticais do setor e regiões. A crescente importância das ferramentas digitais, o volume explosivo de dados on -line e o papel em expansão da equipe de marketing central se combinam para criar mais complexidade.
The Six Cylinders of an Integrated Engine
The big problem for most companies is that marketing and sales operate in their own silos, each function having its own organization, processes, incentives, cultures, and, in many cases, objectives. This is further complicated by a web of organizational complexity, with multiple business or sales units structured around products, customer segments, geographies, or channels. The CMO and central marketing team typically must manage interfaces with product and field marketing organizations that are often located in product groups, business units, industry verticals, and regions. The rising importance of digital tools, the exploding volume of online data, and the expanding role of the central marketing team combine to create further complexity.
É difícil para as organizações B2B alterar práticas de longa data e maneiras de trabalhar. Mas o preço de não mudar está subindo rapidamente. As empresas que não cooperam de perto em suas organizações podem sofrer por causa de viagens de compra de clientes mal executadas, objetivos desalinhados, recursos mal alocados e moral ruim da equipe. Eles também podem se encontrar incapazes de aprender com o desempenho. A alienação do cliente, a perda de participação de mercado e a desaceleração ou nenhum crescimento seguirão. Mas nesta era de mudança rápida, os canais on -line e móveis são cada vez mais os caminhos preferidos para a pesquisa de produtos e serviços B2B, sem mencionar comprá -los. É fácil para o entendimento atual atrasar a realidade em evolução. Investir em pesquisas provavelmente fornecerá informações importantes sobre a mudança de comportamentos de compra. Por exemplo, mais de três quartos de todos os compradores B2B, pequenas empresas e clientes corporativos, têm apenas interações limitadas com os vendedores. Em vez disso, esses compradores dependem de recursos digitais-como fornecedores e sites de terceiros, vídeos, análises de compras, blogs e mídias sociais. E eles estão cada vez mais usando telefones celulares para obter essas informações, principalmente por meio de pesquisa e mídia social. Algumas empresas acreditam que, ao não fornecer avenidas on -line para interação, podem forçar o contato direto com as equipes de vendas, principalmente com clientes corporativos. No final, essa estratégia será contraproducente, à medida que os clientes migrarão ao longo do tempo para concorrentes que são mais fáceis de fazer. Uma é que o marketing deve se tornar mais orientado para "puxar" à medida que os clientes buscam cada vez mais informações on -line - em um momento de escolha - em vez de resposta às solicitações de marketing. As empresas precisam entender como os clientes estão usando canais digitais e móveis para pesquisa, a fim de orientar efetivamente suas viagens de compra. Outra implicação é que os clientes esperam não apenas o engajamento on -line mais rico, mas também o conteúdo multimídia e interativo. A personalização e o engajamento que costumavam ser o trabalho do representante de vendas agora ocorre em canais digitais. As empresas precisam investir em tecnologia, dados e análises para melhorar as informações sobre o comportamento de compra do cliente e ajudar a fornecer experiências e conteúdos mais relevantes e personalizados para os compradores.
Here are the six cylinders of an integrated marketing-sales engine—a model for B2B companies to work toward.
Invest in Understanding How Customers Use Digital
Most companies think they know their customers well, and they do. But in this age of rapid change, online and mobile channels are increasingly the favored paths for researching B2B products and services, not to mention purchasing them. It’s easy for current understanding to lag evolving reality. Investing in research will likely provide important insights about shifting buying behaviors. For example, more than three-quarters of all B2B buyers, both small businesses and enterprise customers, have only limited interactions with salespeople. Instead, these buyers rely on digital resources—such as supplier and third-party websites, videos, buyer reviews, blogs, and social media. And they are increasingly using mobile phones to get this information, particularly through search and social media. Some companies believe that by not providing online avenues for interaction, they can force direct contact with sales teams, particularly with enterprise customers. In the end, this strategy will prove counterproductive as customers will migrate over time to competitors that are easier to do business with.
Changing customer behaviors have a couple of implications for sellers. One is that marketing must become more “pull” oriented as customers increasingly seek out information online—at a time of their choosing—rather than in response to marketing solicitations. Companies need to understand how customers are using digital and mobile channels for research in order to effectively guide their purchase journeys. Another implication is that customers expect not only richer online engagement but also multimedia and interactive content. The personalization and engagement that used to be the job of the sales rep now takes place in digital channels. Companies need to invest in technology, data, and analytics to improve insights into customer buying behavior and help provide more relevant, personalized experiences and content to buyers.
As equipes de marketing e vendas devem reconhecer que cada função precisa de um assento igual na mesa.
Integre a tecnologia e os dados em marketing e vendas
Construindo a pilha de marketing e vendas correta, ou arquitetura de tecnologia, é fundamental. Muitas empresas lutam contra a complexidade aqui, especialmente dado o universo em rápida expansão das plataformas de tecnologia de marketing e vendas. A maioria ainda precisa construir uma pilha que funcione bem que facilita o engajamento digital e offline de ponta a ponta, e poucos integraram suficientemente todos os componentes (como CRM de vendas, automação de marketing, gerenciamento de conteúdo, marketing baseado em contas e análise e dados), de modo que a pilha suporta uma abordagem de busca bem executada e integrada.
Embora a disponibilidade de tecnologia e software baseados em nuvem reduz substancialmente os custos tecnológicos, a pilha de tecnologia ainda representa um investimento significativo. Isso está cada vez mais sendo suportado e gerenciado pelo marketing e se torna uma despesa operacional, e não de capital. Em média, empresas com receita anual de US $ 500 milhões ou mais estão gastando cerca de um terço de seu orçamento de marketing em tecnologia. Em mais de 70% dessas empresas, o marketing é responsável por escolher e gerenciar os provedores de tecnologia de marketing.
Os dados são outro problema importante. É o combustível que alimenta o cilindro de tecnologia, e o marketing e as vendas precisam trabalhar com uma fonte de dados de clientes limpa e comum. O uso de plataformas transacionais existentes, como automação de marketing ou CRM de vendas como sistema de registro para dados do cliente, geralmente é um erro. Hoje, as empresas de melhor prática criam “uma única fonte de verdade” para os dados do cliente, que geralmente são distintos desses sistemas transacionais. Eles também constroem "lagos de dados", repositórios que armazenam todos os tipos de dados e facilitam seu uso por programas avançados de software. As empresas podem lidar com dados estruturados e não estruturados e permitir casos de uso específicos - fornecendo visibilidade nos principais pontos de contato da jornada do cliente, por exemplo. Os lagos de dados também podem ser usados para integrar dados de terceiros que aprimoram a compreensão de uma empresa sobre o comportamento de compra e apoiarão a capacidade de isolar e atingir grupos específicos. Em última análise, os dados integrados são críticos para gerar insights e permitir esforços de modelagem mais avançados, como análise preditiva e inteligência artificial, para melhorar melhor os comportamentos e as necessidades do cliente. Muitas empresas não medem ou conectam resultados através do funil de vendas; portanto, o marketing não tem como saber se os leads que desenvolvem resultam em vendas ou quais táticas de marketing são realmente eficazes. Da mesma forma, as vendas não têm visibilidade no processo de geração de leads e pontuação.
Measure Performance Along the Entire Customer Journey
To show what’s working and demonstrating value, it’s necessary to tie marketing dollars to revenue generation in digital as well as physical channels. Many companies do not measure, or connect, results through the sales funnel, so marketing has no way of knowing whether the leads it develops result in sales or which marketing tactics are really effective. Similarly, sales has no visibility into the lead generation and scoring process.
Atribuir receita em B2B é difícil por causa de viagens de compra complexas, ciclos de vendas mais longos e o fato de que a jornada do comprador normalmente abrange canais on -line e offline. No entanto, as empresas precisam rastrear leads de ponta a ponta, incluindo qualidade de chumbo, velocidade de chumbo (a velocidade na qual um lead se desenvolve em direção a uma venda) e geração de leads e conversão por estágio do funil. A receita deve ser atribuída com precisão para avaliar o retorno do dólar de marketing investido, permitindo que as empresas ajustem os gastos, campanhas e táticas de marketing de acordo.
Tudo isso requer concordância entre marketing e vendas sobre o que constitui um líder de alta qualidade, bem como discussões regulares e feedback sobre se os leads provenientes do marketing se encaixam na conta. Ninguém ganha se o marketing atingir seus objetivos para leads qualificados para marketing (MQLS) enquanto as vendas perderem suas metas gerais de receita. O marketing também deve ser responsável pelas metas de receita. Um indicador-chave do bom alinhamento de marketing e vendas é a conversão de MQLs em leads qualificados ou aceitos por vendas-se esse índice cair abaixo de 50%, mais ou menos, é um sinal de que o marketing não está enviando leads suficientes que as vendas visualizam como valiosas.
Para otimizar o desempenho e medir o retorno do investimento em marketing, as empresas também devem desenvolver a capacidade de atribuir receita com base em várias vezes para capturar as contribuições de várias atividades de marketing e vendas. Este é um grande desafio, dada a complexidade da típica jornada de compra B2B, mas os líderes B2B estão usando suas equipes internas de inteligência de negócios e fornecedores e ferramentas de terceiros para atendê-lo. Ao mesmo tempo, a importância de uma estreita colaboração entre marketing e vendas continua aumentando. Devido ao papel em expansão do marketing na orquestra da jornada do cliente, vimos o marketing evoluir para uma posição de liderança mais forte na definição da estratégia de entrada no mercado. As equipes de vendas internas agora têm mais dados disponíveis, ativados pelo engajamento de marketing, e devem capitalizar essa inteligência para coordenar melhor com grupos de vendas de campo e parceiro.
Bridge Organizational Silos
Different roles, historic divisions, and distinct cultures make breaking down marketing and sales silos a tough task. At the same time, the importance of close collaboration between marketing and sales keeps rising. Because of marketing’s expanding role in orchestrating the customer journey, we have seen marketing evolve toward a stronger leadership position in defining the go-to-market strategy. Inside sales teams now have more data available, enabled by marketing engagement, and must capitalize on this intelligence to coordinate better with field and partner sales groups.
As empresas precisam alinhar a direção e a estratégia gerais com as funções e incentivos dos executivos e métricas. Fortes colaboração e comunicação entre executivos de marketing e vendas, incluindo desenvolvimento e planejamento de estratégia conjunta, são essenciais. As equipes de marketing e vendas devem reconhecer que cada função precisa de um assento igual à mesa e esse respeito mútuo, comunicação aberta e regular e maneiras comuns de medir o sucesso são críticas.
Uma ferramenta útil é o marketing baseado em conta (ABM), que pode ajudar a alinhar o marketing e as vendas sobre metas, estratégias e medidas específicas da conta. Embora as estratégias focadas em contas tenham sido usadas normalmente para os maiores clientes corporativos, as ferramentas da ABM agora são uma opção econômica para empresas do mercado intermediário, permitindo uma abordagem de entrada mais integrada no marketing e vendas por segmento de clientes. Em algumas empresas, os líderes de marketing e vendas se reúnem com tanta frequência quanto duas vezes por semana para revisar o que está funcionando e o que não é.
However the evolution plays out, regular communication and interaction are key. At some companies, marketing and sales leaders meet as frequently as twice a week to review what’s working and what’s not.
Em nossa experiência, um CMO forte que estabelece um relacionamento profundo com os líderes de vendas e unidades de negócios desempenha um papel vital no estabelecimento de um senso de propósito comum e uma cultura de uma equipe, que geralmente são indicadores-chave de sucesso no alcance das metas de receita. Algumas empresas descobriram que uma estrutura de diretor de receita (CRO), na qual um executivo supervisiona o marketing, as vendas e, às vezes, a retenção e expansão de clientes, pode ser muito eficaz na criação de uma experiência perfeita para o cliente.
Encontrar um candidato a CRO adequado pode ser difícil, no entanto, pois o indivíduo ideal deve ter um forte conhecimento de trabalho de marketing e vendas e poder conectar os dois mundos. Vimos sucesso com mais frequência em pequenas e médias empresas e empresas de software como serviço. Também vimos casos bem -sucedidos em que o CRO gerencia o marketing e o Salesforce em geral, mas os especialistas em vendas de produtos estão em unidades de negócios separadas. Como alternativa, o papel do CRO pode ser incorporado em unidades de negócios independentes e atuar como um agente de mudança para impulsionar a coordenação e a integração. Esse modelo depende muito de ter os incentivos e métricas corretas e o apoio da alta gerência para garantir que a função CRO tenha dentes. Empresas maiores tendem a usar uma combinação de abordagens para melhorar o alinhamento, incluindo incentivos combinados, estruturas de relatórios de matriz ou linha pontilhada, equipes multifuncionais e fóruns formais e informais para aprimorar a comunicação, como conselhos de governança, reuniões de equipe estendidas, funções de ligação e plataformas e ferramentas de colaboração. Em empresas em que canais e parceiros desempenham um papel importante, a necessidade de gerenciar o conflito de canais e coordenar a abordagem de entrada no mercado da empresa com organizações adicionais pode adicionar mais uma camada de complexidade. análise. À medida que o marketing se torna cada vez mais orientado para a tecnologia e os dados, as operações de marketing estão evoluindo para um papel mais estratégico, com a responsabilidade de impulsionar a estratégia de tecnologia de marketing e gerenciar a interface com as operações de TI e vendas. Recrutar e reter os principais talentos digitais e analíticos, que fica mais difícil o tempo todo, pode ser um diferencial importante. De fato, em muitas empresas, o chefe de operações de marketing é o segundo em importância apenas para o CMO.
The challenges are greater for larger organizations because of their organizational scale and breadth and, frequently, the need to navigate numerous business-unit and marketing fiefdoms. Larger companies tend to use a combination of approaches to improve alignment, including combined incentives, matrix or dotted-line reporting structures, cross-functional teams, and formal and informal forums to enhance communication, such as governance councils, extended staff meetings, liaison roles, and collaboration platforms and tools. At businesses where channels and partners play an important role, the need to manage channel conflict and coordinate the company’s go-to-market approach with additional organizations can add one more layer of complexity.
Build Out Marketing Operations and Demand Center Capabilities
At most companies, marketing operations is responsible for ensuring that a well-functioning, integrated technology stack and data infrastructure are in place to support core processes and analytics. As marketing becomes increasingly technology and data driven, marketing operations is evolving into a more strategic role, with responsibility for driving the marketing technology strategy and managing the interface with IT and sales operations. Recruiting and retaining top digital and analytical talent, which gets harder all the time, can be a key differentiator. Indeed, at many companies, the head of marketing operations is second in importance only to the CMO.
Algumas empresas maiores estão se voltando para uma abordagem do centro de demanda para gerenciar geração de demanda, gerenciamento de leads e desempenho de funil orientado pela tecnologia. Um centro de demanda centraliza essas atividades, fornecendo eficiências, eliminando atividades de baixo impacto e melhorando o trabalho em equipe, colocando todos em um local. A centralização também ajuda a construir a profundidade da experiência técnica e funcional. Os centros de demanda podem suportar vários negócios globalmente, principalmente se estiverem direcionados a clientes comuns com produtos relacionados, bem como unidades, produtos, segmentos ou regiões de negócios individuais. Eles normalmente abrigam as operações de marketing também, que atua como mecanismo de geração de demanda e nutrição de chumbo.
Empresas como Microsoft, Oracle e Salesforce.com adotaram a abordagem do centro de demanda e viram benefícios que incluem receita que cresce mais rápido do que os custos de marketing, eficiências de marketing aprimoradas (menor custo por lead, por exemplo), as taxas de conversão crescentes, a execução melhorada de viagens de compra de clientes e os retornos mais altos sobre os gastos da mídia. Diferenciador
Invest in Culture and Talent as a Competitive Differentiator
Nas principais empresas B2B, os líderes de marketing e vendas definiram o tom para impulsionar os programas de transformação digital, usando efetivamente o uso da cultura e da integração cruzada como diferenciante competitivo. (Consulte Anexo 3.)
Líderes investem e recompensam uma ampla variedade de fatores e comportamentos, muitos dos quais não foram reconhecidos no passado. Isso inclui:
- Claridade da direção
- Processos bem definidos e transferências entre grupos
- Comunicação frequente por meio de vários canais
- Collaborative and flexible approaches to working together
- Creativity and innovation
- Targeted risk taking
- Velocidade e flexibilidade
Líderes Construa equipes unificadas, organizadas em torno de metas claras e comuns, que trabalham de maneira ágil para preencher a divisão cultural das vendas de marketing. Alguns acham que essa mudança cultural é mais difícil de dirigir nas vendas, o que deve se ajustar ao marketing desempenhando um papel muito mais proeminente. Os líderes de marketing e vendas também devem estar dispostos a investir tempo e energia significativos para atrair novos sangue-funcionários com habilidades que abrangem tecnologias digitais, dados e análises e marketing de conteúdo digital. Tornou -se um pré -requisito para obter valor total dos novos recursos habilitados pela tecnologia e dados e oferecer a experiência de compra esperada pelos clientes B2B de hoje. Muitas empresas B2B estão chegando ao ponto em que devem acelerar essa transformação para envolver seus clientes de maneira eficaz. Novas técnicas, dados e habilidades analíticas precisam ser semeadas em toda a organização, assim como novas abordagens organizacionais e maneiras de trabalhar. Nada disso acontece da noite para o dia. Em nossa experiência, pode levar de 12 a 18 meses para construir ou adquirir as capacidades necessárias e efetuar as mudanças culturais que possibilitam a colaboração e a integração. Os líderes de marketing e vendas B2B estão embarcando nesta jornada de transformação digital de entrada no mercado hoje. Phillip Andersen
Integrating marketing and sales around a common go-to-market approach has never been more important. It has become a prerequisite to getting full value out of the new capabilities enabled by technology and data and delivering the buying experience expected by today’s B2B customers. Many B2B companies are reaching the point where they must accelerate this transformation to engage their customers effectively. New tech, data, and analytical skills need to be seeded throughout the organization, as do new organizational approaches and ways of working. None of this happens overnight. In our experience, it can take 12 to 18 months to build or acquire the necessary capabilities and to effect the cultural changes that make collaboration and integration possible. The B2B marketing and sales leaders of tomorrow are embarking on this digital go-to-market transformation journey today.
