A roofing-tile manufacturer that launched a website to connect roofers and homeowners. A European manufacturer of building blocks, insulation, and other building materials that created a virtual companion for people interested in building their own homes. A home-heating-systems company that digitized the process of finding, buying, and installing a new furnace.
The companies—BMI Group, Xella, and Thermondo, respectively—inhabit three distinct segments of the light-side Materiais de construção Indústria de fabricação de fabricação . No entanto, em um aspecto, eles têm muito em comum. Eles operam em um mundo que está cada vez mais digital. Essa mudança - junto com o aumento da concorrência e a expansão de oportunidades - está motivando essas empresas e os fabricantes de materiais de construção em todos os lugares a repensar como eles fazem negócios. Mais procuram se conectar diretamente aos clientes finais, desenvolvendo a tradição consagrada pelo tempo de vender principalmente a atacadistas e comerciantes. E eles estão usando plataformas e mercados on -line para fazê -lo. De fato, nossa análise mostra um rápido crescimento no uso de frases associadas a plataformas de materiais de construção e mercados on -line em comparação com a indústria geral, um indicador da crescente destaque dessas formas de comunicação nos negócios de materiais de construção. (Veja o Anexo 1.)
A digitalização está acontecendo rapidamente, e os fabricantes de materiais de construção que não o aceitam e agem serão deixados para trás. Além de seu próprio desejo de permanecer relevante e competitivo, essas empresas também enfrentam uma nova ameaça à medida que grandes empresas de comércio eletrônico, como Amazon e Alibaba, começam a entrar no mercado. Cabiladores de drywall, tijolos e outros produtos de commodities podem ver suas margens espremidas como resultado dessa nova competição.
"" É um risco demais para ignorar isso. Os clientes finais on -line suportam previsões anteriores de que empresas de sucesso no setor adotariam tecnologias digitais para ir B2C, enquanto os intermediários perderiam à medida que os lucros mudam para plataformas e mercados on -line. (Ver
The growing number of building materials makers connecting with end customers online supports previous forecasts that successful companies in the industry would adopt digital technologies to go B2C, while middlemen would lose out as profits shift to platforms and online marketplaces. (See Trazendo a interrupção digital para os materiais de construção , BCG Focus, novembro de 2015.)
Como mostrado pelas três empresas, não há um caminho que os produtores de materiais de construção devem seguir em seus esforços para conectar digitalmente com clientes finais. Independentemente de qual direção eles escolhem, o lançamento de uma presença on-line voltada para o cliente traz vários benefícios. As empresas obtêm acesso direto às informações e feedback do cliente que podem usar para entender melhor as motivações e as necessidades dos compradores. Tais idéias de clientes podem ajudar a melhorar o planejamento, o posicionamento do produto e os preços e podem resultar em vendas e lucros mais altos. Finalmente, se bem feito, um empreendimento digital pode beneficiar toda a empresa, apresentando -o a maneiras inovadoras de pensar e trabalhar e trazer pessoas com novas habilidades digitais. Até recentemente, as empresas de materiais de construção ficaram atrás das outras indústrias na adoção de digitalização. Isso é parcialmente uma função de um setor maduro com maneiras definidas de fazer negócios. Poucos fabricantes de materiais de construção adotaram B2C ou digitalização, então outros não estavam sob pressão para mudar e tinham relativamente poucas fórmulas ou modelos a seguir ao fazê -lo. Outra razão pela qual a indústria ficou para trás é que os proprietários e os construtores particulares têm poucas ocasiões para comprar suprimentos de construção para uma remodelação ou nova casa, em comparação com a frequência com que as pessoas compram em uma loja, ouvem música ou visitam um banco, por exemplo. Como resultado, os produtores de materiais de construção tiveram muito menos oportunidades para obter feedback do cliente final que eles poderiam usar para testar e lançar serviços digitais. Além disso, a indústria é regional e fragmentada por natureza, dificultando a ampliação das empresas a uma operação focada unificada e de customer final-
The Challenges of Going B2C
Building materials producers must navigate multiple potential obstacles before they can realize the benefits of adding a B2C channel to their business. Until quite recently, building materials companies lagged behind those in other industries in adopting digitization. That’s partly a function of a mature industry with set ways of doing business. Few building materials makers had adopted B2C or digitization, so others were under no pressure to change and had relatively few formulas or role models to follow when doing so. Another reason the industry lagged behind is that homeowners and private builders have few occasions for buying building supplies for a remodel or new home compared with how often people shop at a store, listen to music, or visit a bank, for example. As a result, building materials producers have had far fewer opportunities to gather end-customer feedback that they could use to test and roll out digital services. In addition, the industry is regional and fragmented in nature, making it more difficult for companies to scale up a unified, end-customer-
.
Para os fabricantes acostumados a trabalhar com outras empresas e não os consumidores, a adição de B2C pode exigir que eles aumentem seus recursos existentes em marketing, vendas e outras operações para que possam abordar efetivamente uma nova base de clientes. Os obstáculos relacionados à força de trabalho também podem manter o progresso. Os funcionários de longa data acostumados a trabalhar de uma certa maneira pode ser pressionada a adotar novas práticas mais orientadas ao consumidor. Os produtores de materiais de construção geralmente carecem de trabalhadores suficientes com as habilidades necessárias para empreendimentos digitais, não apenas no desenvolvimento da Web, mas também em áreas como vendas, marketing e atendimento ao cliente on-line. Mas agir sem um plano poderia comprometer os negócios existentes e os relacionamentos importantes com distribuidores e contratados. Os esforços de pés errados também correm o risco de reprimir a disposição de uma empresa de continuar experimentando para encontrar seu ponto ideal neste espaço. Por não agir com rapidez suficiente, porém, uma empresa poderia perder participação de mercado para empresas emergentes, incluindo startups de materiais de construção focados em B2C, que viram uma onda de investimentos de 2012 a 2017. (Consulte o Anexo 2.)
Given all that’s happening, building materials producers may want to rush into a B2C digital venture. But acting without a plan could jeopardize existing business and important relationships with distributors and contractors. Wrong-footed efforts also risk quelling a company’s willingness to continue experimenting to find its sweet spot in this space. By not acting quickly enough, though, a company could lose market share to emerging businesses, including B2C-focused building materials startups, which saw a surge of investments from 2012 through 2017. (See Exhibit 2.)
=... Presença on-line focada no cliente final
How Three Building Materials Makers Created an End-Customer-Focused Online Presence
O caminho que os fabricantes de materiais de construção adotam para criar uma iniciativa B2C depende de suas operações existentes e relacionamentos de fornecedores, concorrência em seu segmento de mercado e se eles já possuem empreendimentos digitais existentes ou outras plataformas on -line. Uma coisa que muitas dessas empresas têm em comum: elas resolvem problemas para os clientes finais em seus respectivos mercados.
Crie um site para conectar clientes finais e provedores de serviços. Originalmente, a empresa examinou diferentes opções para entrar no mercado. Dados os fortes relacionamentos existentes de Braas Monier no setor, a empresa finalmente optou por usar o site, chamado Meindach ("My Roof" em inglês), para combinar com os telhados com os proprietários que procuram ajuda. Os proprietários podem usar Meindach para gerenciar o processo de reparo ou substituir um teto e fazer o trabalho realizado mais rápido do que poderia ter em um mercado onde alta demanda e escassez resultam em aguardas de até um ano. A empresa usa o site para trabalhar em estreita colaboração com os telhados para obter idéias mais profundas nos hábitos de compra de telhados dos proprietários que poderiam reforçar seus próprios negócios. For its initial digital venture, longtime German roofing materials producer Braas Monier (which changed its name to BMI Group after a June 2017 merger with Icopal) built an online platform to connect end customers with roofers. Originally, the company examined different options for entering the market. Given Braas Monier’s existing strong relationships in the industry, the company ultimately opted to use the site, called MeinDach (“My Roof” in English), to match roofers with homeowners looking for help. Homeowners can use MeinDach to manage the process of repairing or replacing a roof and get work done faster than they might have otherwise in a market where high demand and short supply result in waits of up to a year. The company uses the site to work closely with roofers to gain deeper insights into homeowners’ roof-buying habits that ultimately could bolster its own business.
Braas Monier foi motivado a refazer seus negócios depois que os executivos visitaram a Califórnia para saber mais sobre iniciativas digitais. A empresa também queria antecipar quaisquer tentativas de startups digitalmente experientes para atrapalhar a indústria de coberturas da mesma maneira que as empresas emergentes em rápido crescimento estão interrompendo outros segmentos da indústria de materiais de construção. A empresa conduziu um grande número de entrevistas para o proprietário para descobrir os pontos de dor dos clientes e, em seguida, criou um conceito para um site para resolvê -los. Passou nove meses em pesquisa, desenvolvimento, teste e um programa piloto com telhados pré -qualificados em um pequeno mercado alemão antes de lançar o local de Meindach para todo o país em março de 2017.
Because Braas Monier sells primarily through distributors, the company needed to learn more about the problems that homeowners typically encounter when repairing or replacing a roof. The company conducted a large number of homeowner interviews to uncover roofing customer pain points and then came up with a concept for a site to solve them. It spent nine months on research, development, testing, and a pilot program with prequalified roofers in one small German market before launching the MeinDach site to the entire country in March 2017.
During and after the pilot, the company continued perfecting functions and adding features. It included a financing partner to offer customer loans and worked with makers of insulation, skylights, and other building materials that share information about their products on the platform. In addition, the company opened new sales channels and gained additional revenue by charging homeowners a service fee on the roofing projects, even when competitors’ products are used.
Braas Monier set up MeinDach as a separate brand and legal entity to develop ideas and work faster than if it had been part of the overall company, and that independence paid off. In the first 12 months, MeinDach supported the sale of roofs to more than 100 homeowners, about five times the yearly average for a typical German roofer. As the site gained traction, the number of roofers interested in partnering with Braas Monier jumped considerably, from 12 to more than 500, aided in part by the sales team, which used existing contacts to encourage roofers to partner with the company.
Durante o mesmo tempo, os custos de aquisição de clientes da empresa-graves relacionadas à promoção do serviço e à conversão de compradores em compradores-despediram de várias centenas de euros por proprietário para aproximadamente 20 anos. A parte da diminuição veio de trazer o atendimento ao cliente, o que deu à empresa mais controle sobre custos e serviços. Incentivado pelo seu sucesso precoce, a Braas Monier planeja adicionar outros novos serviços e expandir a Meindach a países adicionais onde opera.
Offer a free platform to build traffic and generate leads. For Xella’s first B2C digital initiative, the European wall-building materials producer created a free virtual companion for private homebuilders to drive traffic and awareness and eventually sell products directly to consumers.
Xella criou o site da Building Companion como um centro de gerenciamento de projetos on -line para pessoas interessadas em remodelar ou construir suas próprias casas. A Xella optou por lançar o Building Companion na Polônia, um mercado maduro para a interrupção digital por causa das preferências existentes dos clientes finais. É comum que os proprietários poloneses atuem como seus próprios contratados em projetos domésticos, e a Internet é sua fonte de informação. Mais de 50% dos possíveis proprietários compram planos domésticos on -line. Porém, havia poucos guias abrangentes que explicaram as etapas envolvidas no processo de construção de casas, e nenhum banco de dados central de informações de contato para contratados e subcontratados estava disponível.
Xella procurou mudar isso com o Companion Building, que está disponível como um site e um aplicativo móvel. Os proprietários podem usar qualquer um para encontrar um arquiteto ou contratado pré -tificado pela empresa de um banco de dados de profissionais do setor que a Xella construiu ao longo dos anos. Eles também podem usá -lo para comprar materiais de construção, incluindo materiais da Xella e outras empresas, entregues por revendedores locais. O site inclui um cronograma de construção virtual com um guia passo a passo que lidera construtores de casas privadas em cada estágio da construção e adicionam tarefas ao calendário no telefone. Ele também permite que os usuários enviem fotos de projetos em andamento e compartilhem uma conta com um cônjuge ou parceiro. Para criar tráfego e ganhar leads de vendas, a Xella oferece descontos aos proprietários que compartilham informações pessoais-por exemplo, um voucher para um desconto em um palete de blocos de construção-em troca por concluir as duas primeiras etapas de um processo de dez etapas para se registrar no site. Nos primeiros quatro meses em que estava disponível, o companheiro de construção cresceu para trabalhar com mais de 60 arquitetos, 30 contratados e 50 comerciantes na região da Polônia, onde estava inicialmente disponível e registrou um aumento constante no tráfego no local. A empresa está expandindo a plataforma para cobrir outras partes da Polônia e espera introduzir o serviço na Europa Oriental e em outras áreas onde faz negócios. Depois que o Building Companion tem tráfego suficiente, a Xella pode considerar oferecer serviços pagos adicionais. A Companhia também pode cobrar taxas a provedores de serviços, como arquitetos, em troca de fornecer leads de alta qualidade ou a outros fabricantes de materiais de construção que desejam comercializar seus produtos na plataforma. Um que teve sucesso como startup é a Thermondo, o negócio de serviços de sistemas de calor em casa. Iniciado em 2012, a Thermondo conquistou uma parcela substancial do mercado alemão e, de acordo com suas próprias estimativas, é o maior instalador certificado de Sistemas de Sistemas de Deating Home-Deating. Ao oferecer um nível de profissionalismo que estava faltando nesse nicho de mercado, a Thermondo se tornou uma força estabelecida no segmento, cuja adianta que outras empresas agora seguem. Os proprietários podem esperar passar até oito semanas escolhendo um empreiteiro de aquecimento em casa e aguardando uma estimativa e de vários dias a várias semanas para instalação. Os custos finais geralmente se desviam das estimativas em até 20% por vários motivos, incluindo circunstâncias imprevistas no canteiro de obras e o fato de que muitos contratados não se especializam em sistemas de aquecimento em casa. O modelo de negócios se mostrou difícil de escalar, no entanto, principalmente porque a empresa não tinha controle sobre a qualidade do trabalho que está sendo realizado. Em resposta, a empresa girou na contratação de sua própria força de trabalho.
Xella spent most of 2017 planning and building the site, including working on the initial concept to determine what features to offer and developing the platform, and launched the site late in the year. To build traffic and gain sales leads, Xella offers discounts to homeowners who share personal information—for example, a voucher for a discount on a pallet of building blocks—in exchange for completing the first two steps of a ten-step process to register on the site.
So far, the company’s strategy is paying off. In the first four months that it was available, Building Companion grew to working with more than 60 architects, 30 contractors, and 50 merchants in the region of Poland where it was initially available and registered a steady increase in traffic to the site. The company is expanding the platform to cover other parts of Poland and expects to introduce the service in Eastern Europe and other areas where it does business. Once Building Companion has sufficient traffic, Xella may consider offering additional paid services. The company may also charge fees to service providers such as architects in exchange for providing high-quality leads or to other building materials makers that want to market their products on the platform.
Go digital to offer products and installation. Not all consumer-facing building materials digital ventures evolved from a longtime producer’s existing business. One that has had success as a startup is Thermondo, the venture-backed home-heating-systems service business. Started in 2012, Thermondo has captured a substantial share of the German market and, according to its own estimates, is that country’s largest certified home-heating-systems installer. By offering a level of professionalism that had previously been missing in that market niche, Thermondo has become an established force in the segment, one whose advances other companies now follow.
Before Thermondo launched its online-based service, the heating-systems business was run primarily by individual installers who oversaw the entire process, from getting estimates to managing paperwork. Homeowners could expect to spend up to eight weeks choosing a home-heating contractor and waiting for an estimate and from several days to several weeks for installation. Final costs often deviated from estimates by up to 20% for a variety of reasons, including unforeseen circumstances at the construction site and the fact that many contractors do not specialize in home-heating systems.
Initially, Thermondo built a digital service to connect homeowners with heating-system installers. The business model proved difficult to scale, however, primarily because the company lacked control over the quality of the work being performed. In response, the company pivoted to hiring its own workforce.
Thermondo também desenvolveu um algoritmo de computador proprietário para analisar informações que os proprietários contribuem no site sobre suas necessidades de sistema de aquecimento. O programa combina esses dados com dados de mais de 10.000 instalações anteriores para gerar um preço fixo para o sistema solicitado em questão de minutos. Além de seus esforços para melhorar a precisão dos preços, a Thermondo aumentou a eficiência, contratando pessoal separado para o trabalho de instalação e funções administrativas, atualizações que ajudaram a reduzir os tempos de espera para a instalação em uma questão de dias.
A empresa experimentou estratégias de marketing para promover o serviço, incluindo rádio, mas finalmente focou no marketing on -line. Para tornar os clientes mais confortáveis em fazer uma compra tão cara on -line, a empresa segue a transação on -line inicial de um cliente com um telefonema e visita no local.
No início de 2018, a Thermondo estava instalando 300 a 400 sistemas de aquecimento em casa por mês. A Thermondo continua a evoluir seu modelo de negócios. Em 2017, a empresa lançou uma oferta de aquecimento como serviço chamada Thermondo 365, que é coordenada em seu site e já cresceu para representar aproximadamente 30% de seus negócios. Em vez de comprar equipamentos, os clientes contratam para alugá-lo por dez anos, criando um relacionamento de longo prazo que oferece à empresa mais oportunidades de vender serviços relacionados. Além disso, a empresa começou a vender sistemas de aquecimento para clientes comerciais. "Temos que vender soluções para problemas", disse o CEO da Xella, Jochen Fabritius.
Implementing a B2C Building Materials Online Presence
To fully embrace a B2C digital venture, building materials producers must think of themselves as sellers of services, not products. “We have to sell solutions to problems,” said Xella CEO Jochen Fabritius.
Criando uma plataforma on-line B2C focada em soluções começa com a descoberta de pontos problemáticos do cliente e as opções de pesagem para resolvê-las e depois incubar a melhor opção em um serviço viável. Em seguida, passa a comercializar o empreendimento, lançando-o ao público, expandindo o que é oferecido e corrigindo o curso, conforme necessário. (Consulte Anexo 3.) Os produtores de materiais de construção que já estão operando iniciativas digitais podem ser tentados a pular as primeiras etapas, mas é fundamental passar por todas elas para garantir que as suposições sejam sólidas, os pontos de dor dos clientes finais são entendidos em profundidade e as soluções digitais realmente atendem a essas necessidades não atendidas.
Innovate. Além disso, as empresas podem não estar familiarizadas com serviços ou produtos digitais que podem abordar essas preocupações e podem não saber quais são suas capacidades internas e recursos financeiros para oferecê -las. Quando Braas Monier começou a trabalhar no que acabou se tornando Meindach, a empresa conduziu esse tipo de entrevista especializado para entender os problemas que os proprietários encontram ao procurar informações sobre reparos e reformas do telhado. Os entrevistadores visitaram as pessoas em suas casas, colocando perguntas abertas sobre experiências relacionadas ao telhado e observando a linguagem corporal para captar pistas não verbais. A empresa realizou entrevistas semelhantes com os telhados. Através da pesquisa, Braas Monier descobriu que os proprietários e os telhados acharam que o processo de reforma do telhado era consistentemente ineficiente e frustrante. O feedback ajudou a empresa a identificar maneiras diferentes de resolver o problema e traduzi -los em um roteiro para o tipo de serviço oferecer. Depois de priorizar os pontos problemáticos, as empresas devem desenvolver soluções de alto nível para os problemas mais prementes. Uma equipe de projeto interdisciplinar pode revisar um punhado de opções com mais detalhes para considerar se os usuários em potencial precisam do serviço, quais funções incluir e se essas funções são tecnicamente possíveis para entregar, bem como avaliar possíveis custos de receita e desenvolvimento. Como parte desta fase, as empresas também podem inventariar projetos internos existentes para determinar se alguém pode resolver esses problemas. Because so many building materials producers have limited experience working directly with end customers, understanding customer pain points is a significant hurdle to creating an online B2C presence. In addition, companies may not be familiar with digital services or products that could address those concerns and may not know what their internal capabilities and financial resources are for offering them.
Conducting ethnographic interviews is one way to uncover end customers’ concerns. When Braas Monier began to work on what eventually became MeinDach, the company conducted this specialized type of interview to understand the problems that homeowners encounter when looking for information on roof repairs and renovations. Interviewers visited people in their homes, posing open-ended questions about roofing-related experiences and observing body language to pick up nonverbal cues. The company conducted similar interviews with roofers. Through the research, Braas Monier discovered that both homeowners and roofers found the roof renovation process to be consistently inefficient and frustrating. The feedback helped the company identify different ways to address the problem and translate them into a roadmap for the type of services to offer.
It’s not unusual for interviews and other research to uncover multiple pain points that companies then need to prioritize according to which are most common or serious, which are easiest to solve, or which offer the most promise for changing habits. After prioritizing pain points, companies should develop high-level solutions to the most pressing problems. An interdisciplinary project team can review a handful of options in more detail to consider if potential users need the service, what functions to include, and whether those functions are technically possible to deliver, as well as to evaluate potential revenue and development costs. As part of this phase, companies can also inventory existing internal projects to determine if any could address these problems.
Ao avaliar possíveis soluções, as empresas não devem deixar de levar em consideração o que já está no mercado. Se dois ou três serviços, assim como o que eles estão considerando já existirem no mesmo nicho do setor, ele poderá sinalizar um tempo tardio ou grande do mercado. O fator decisivo será se um novo participante traria qualquer vantagem, como insights superiores sobre o mercado ou a capacidade de desenvolver os ativos existentes de uma empresa controladora que lhe daria uma vantagem competitiva.
Para escolher uma solução para o desenvolvimento, algumas empresas realizam uma sessão de "tanque de tubarão" - com nome após o programa de TV dos EUA - onde a equipe do projeto e os membros da equipe de gerenciamento avaliam e refinam idéias com base em seu potencial e eliminam as escolhas mais fracas até que apenas os conceitos mais fortes sobrevivam e se movam para a próxima fase.
Incubate. Para os produtores de materiais de construção, este protótipo de ossos nus pode ser uma plataforma on-line B2C ou site de comércio eletrônico, construído relativamente rapidamente com funções limitadas e testado em um pequeno grupo de amigos, familiares ou funcionários para coletar feedback inicial. Esse feedback pode ser usado para criar uma interface mais amigável e funções adicionais antes de apresentar um piloto em um pequeno grupo de clientes para testes adicionais. Converting a concept for a B2C online presence into a concrete service starts with creating a minimum viable product (MVP). For building materials producers, this bare-bones prototype could be a B2C online platform or e-commerce site built relatively quickly with limited functions and tested on a small group of friends, family members, or employees to collect initial feedback. That feedback could be used to build a more user-friendly interface and additional functions before introducing a pilot to a small customer group for further testing.
Em casos em que o pessoal existente pode não ter muita experiência com as iniciativas MVPs e B2C, as empresas podem consultar consultores externos. Ou eles podem até trazer um gerente externo para liderar temporariamente um projeto antes de entregá -lo a gerentes internos quando esses membros da equipe obtiverem as habilidades necessárias.
Algumas empresas lançam um serviço digital em um nome diferente para criar uma nova imagem mais moderna. A Xella debateu o lançamento de sua plataforma B2C sob sua própria marca, mas, finalmente, optou por usar um nome, logotipo e esquema de cores diferentes para distingui -lo dos negócios existentes da empresa. Os visitantes do site Consulte os nomes de marcas de produtos Xella em todo o site e no aplicativo, no entanto. Em alguns casos, isso pode envolver testes ou testes A/B diferentes em diferentes grupos para ver qual funciona melhor. Outros recursos podem ser testados em todos os usuários. Nem todos os experimentos são bem -sucedidos. Braas Monier adicionou um recurso do Google Maps a Meindach para mostrar aos proprietários uma imagem do telhado de sua casa para estimar melhor o tamanho, uma etapa necessária no processo de registro do site. No entanto, o recurso não diminuiu as queda do registro, e a empresa o abandonou. Os registros melhoraram após o redesenhar o processo para que os proprietários tivessem que escolher entre apenas três opções de tamanho do teto (pequenas, médias e grandes), e a empresa continua a refinar o processo.
Part of incubating a digital initiative is experimenting and refining processes on the basis of feedback from initial users. In some cases, this could involve A/B testing or testing different options on different groups to see which works best. Other features could be tested on all users. Not all experiments are successful. Braas Monier added a Google maps feature to MeinDach to show homeowners an image of their home’s roof to better estimate the size, a required step in the site’s registration process. The feature failed to slow registration drop-offs, however, and the company abandoned it. Registrations improved after the process was redesigned so that homeowners had to choose between only three roof size options (small, medium, and large), and the company continues to refine the process.
Comercialize. A Companhia deve ter fortes evidências de que o novo produto ou serviço que desenvolveu se encaixa no mercado, e os tomadores de decisão precisam garantir os recursos necessários para apoiar um lançamento rápido. An online platform or marketplace is ready for a public launch once two things have happened. The company must have strong evidence that the new product or service it has developed fits the market, and decision makers need to have secured the necessary resources to support a fast rollout.
Se o produto ou serviço tiver sido bem projetado, ele deve começar imediatamente a gerar dados que a liderança pode usar para tomar decisões - por exemplo, sobre a rapidez com que a oferta aumenta a demanda do mercado - em vez de confiar em estimativas e suposições. Observar os objetivos originais para o serviço, bem como o que motiva a adoção do cliente final, deve ajudar as empresas a decidir se devem adicionar recursos, expandir-se a novos territórios e segmentos de mercado ou a trazer parceiros que possam estar interessados em oferecer serviços complementares. clientes.
Once a service is live, determining how best to build it out and deciding which opportunities to pursue will be continual challenges. Looking at the original goals for the service as well as what motivates end-customer adoption should help companies decide whether to add features, expand into new territories and market segments, or bring on partners that might be interested in offering complementary services.
For a fledgling commercial venture, the goal is not to aim for a quick breakeven in the first year or two but rather to continue improving the user experience to generate traffic and attract more potential customers.
Pivots fazem parte do processo. Mudar a direção não é um sinal de falha, mas sinaliza que uma empresa está redirecionando seus esforços para aspectos de um empreendimento B2C digital que está funcionando. Thermondo começou a pensar que usaria uma plataforma B2C para gerar leads para sistemas de aquecimento. Mas a empresa aprendeu rapidamente que a instalação de sistemas de aquecimento é difícil e decidiu que, para oferecer um bom atendimento ao cliente, precisava gerenciar seus próprios contratados. Como os sistemas de aquecimento em casa na Alemanha podem custar € de 6.000 a € 8.000, a empresa também adicionou consultas telefônicas e no local para resolver quaisquer preocupações que possam ter sobre a compra de algo tão caro online. Do nosso trabalho, ajudando a orientar os clientes do setor de materiais de construção nessa jornada, aprendemos algumas lições mais amplas que podem ajudar a preparar um novo empreendimento para o sucesso.
Other Lessons Learned
Taking a customer-first approach may be a 180-degree switch for building materials manufacturers that may traditionally have developed new products or services on the basis of their existing products and capabilities. From our work helping to guide building materials industry clients through this journey, we have learned some broader lessons that can help to prepare a new venture for success.
Involve existing business partners early in the process. Embora seja importante cultivar relacionamentos diretos com clientes finais, não negligencie parceiros de negócios tradicionais, cujos recursos podem torná -los aliados valiosos. Comunique -se sobre os projetos B2C, para que os parceiros estejam cientes do que está acontecendo. Para evitar uma potencial reação, explique a ameaça que novas formas de concorrência apresentam e discutam opções para trabalhar juntos para lidar com essa ameaça. Ser paciente.
Don’t expect a B2C venture to take off overnight. Although designing and building an online B2C platform may take only months for a company to plan and launch, it may take considerably longer for a new venture to gain momentum. Be patient.
Espere alterações nos canais de vendas tradicionais. Mas mesmo que algumas vendas entrem em um novo canal em vez da antiga, elas ainda beneficiam o mesmo pai corporativo. Por fim, a presença de um segundo canal pode expandir as vendas gerais. Established companies launching digital ventures may see the results reflected in their established, offline sales channels as some of that business shifts online. But even if some sales come in through a new channel instead of the old one, they still benefit the same corporate parent. Ultimately, the presence of a second channel could expand overall sales.
capitalizar os ativos corporativos para criar uma vantagem no mercado. Os ativos corporativos em que um novo empreendimento digital poderia capitalizar incluem nomes de marcas, acesso a partes interessadas, como atacadistas e distribuidores, produtos e contatos do setor. A equipe de Meindach capitalizou os relacionamentos de longa data de Braas Monier com os telhados, abordando -os para trabalhar juntos na plataforma on -line. Isso deu à empresa uma clara vantagem sobre as startups e os gigantes do comércio eletrônico de olho no mercado. Isso pode se estender até o qual operar a partir de um local diferente. As equipes de inovação digital precisam projetar e testar protótipos rapidamente para ver o que funciona e o que não funciona. Isso é difícil de fazer se as equipes estiverem incorporadas nas operações existentes, onde os seguintes protocolos departamentais podem adicionar complexidade e diminuir o processo. Por exemplo, testar novos softwares pode levar semanas ou meses dentro de um departamento de TI corporativo devido à necessidade de seguir as medidas de segurança, mas apenas algumas horas dentro de uma incubadora de ventilação digital. Manter as iniciativas B2C separadas também facilita a equipe de uma equipe de testar estilos e recursos que, se bem -sucedidos, poderiam ser introduzidos em toda a corporação e inspirar mudanças de cultura maiores. If a venture’s parent company is an established entity that consumers recognize, emphasizing the connection can help the venture rise above smaller, less well-positioned startups. Corporate assets that a new digital venture could capitalize on include brand names, access to stakeholders such as wholesalers and distributors, products, and industry contacts. The MeinDach team capitalized on Braas Monier’s longstanding relationships with roofers by approaching them to work together on the online platform. This gave the company a clear advantage over startups and e-commerce giants eyeing the market.
Separate digital ventures from established operations. Allowing teams that are running digital initiatives to work with limited connections to existing corporate infrastructure gives them the autonomy to experiment. That could extend as far as operating from a different location. Digital innovation teams need to design and test prototypes quickly to see what works and what doesn’t. That’s hard to do if teams are embedded in existing operations where following departmental protocols could add complexity and slow down the process. For example, testing new software could take weeks or months inside a corporate IT department because of the need to follow security measures but only a few hours inside a digital-venture incubator. Keeping B2C initiatives separate also makes it easier for a team to test management styles and resources that, if successful, could be introduced to the entire corporation and inspire larger culture changes.
A indústria de materiais de construção é tão fundamentada na tradição quanto uma casa é aparafusada à sua base. Mas a mudança de preferências do consumidor e a concorrência em ritmo acelerado estão empurrando as empresas a afrouxar essas conexões, a fim de adicionar serviços que recorrem diretamente aos clientes finais-e estão usando a digitalização para fazê-lo. Para organizações que nunca lançaram um empreendimento digital, o cliente em potencial pode parecer esmagador. A chave é iniciar pequeno, dividindo o processo em etapas incrementais para identificar os problemas dos clientes e a melhor maneira de resolvê -los e, em seguida, criar um empreendimento digital para fornecer a solução. As startups podem ser capazes de fazer isso mais rápido. Mas as organizações estabelecidas podem se basear no reconhecimento da marca existente no mercado e nos relacionamentos de longa data com os parceiros de negócios para impulsionar seus esforços. Esse é um negócio para desenvolver.
Daniel Feldkamp
