Construindo a nova empresa global

Esta publicação é a sexta em uma série que explora as profundas mudanças na globalização e como navegar neste novo mundo. O conglomerado alcançou grande sucesso ao projetar, construir e vender produtos físicos: geradores de energia, equipamentos de diagnóstico médico, estoque de rolamento, máquinas -ferramentas automatizadas e outros bens industriais. Os clientes compraram esses "ativos" e foram responsáveis ​​por suas manutenção e atualizações futuras. O desempenho da Siemens dependia em grande parte das máquinas de venda, peças de reposição e contratos de manutenção de equipamentos. Consequentemente, as nove divisões da empresa foram organizadas pela linha de produtos. As grandes fábricas globais foram criadas para otimizar os custos, muitas delas em países com baixos custos de mão -de -obra. Essa estrutura de uma rede global de fabricação e serviços de fornecimento de mercados em todo o mundo, uma sede central que orquestra os negócios e as equipes de gerenciamento local eram típicas dos modelos operacionais globais desenvolvidos no século XX.

For decades, Siemens exemplified the global enterprise. The conglomerate achieved great success by designing, building, and selling physical products: power generators, medical diagnostic equipment, rolling stock, automated machine tools, and other industrial goods. Customers bought these “assets” and were responsible for their upkeep and future upgrades. Siemens’s performance depended largely on selling machines, spare parts, and equipment maintenance contracts. Accordingly, the company’s nine divisions were organized by product line. Large global manufacturing plants were set up to optimize costs, many of them in countries with low labor costs. This structure of a global manufacturing and service network supplying markets around the world, a central headquarters orchestrating the businesses, and local management teams was typical of the global operating models developed in the twentieth century.

Hoje, a Siemens está em meio a uma profunda transformação. "Cada vez mais, estamos nos afastando de nossas estruturas corporativas tradicionais e nos organizamos como uma empresa de atendimento ao cliente", disse o diretor de estratégia. Em vez de se ver principalmente como fabricante de hardware, a Siemens está se tornando um fornecedor de serviços de valor agregado, como aqueles que ajudam os utilitários a aumentar o tempo de atividade de suas turbinas. As equipes que atravessam as unidades de negócios identificam oportunidades para criar valor para os clientes. A MindSphere, uma plataforma de dados e análise desenvolvida pela Siemens, está sendo lançada em todas as empresas, regiões e escritórios locais para coletar e analisar com segurança dados de equipamentos conectados digitalmente implantados em todo o mundo. Plantas globais grandes e trabalhadoras estão dando lugar a fábricas menores e altamente automatizadas, localizadas mais próximas dos clientes, a fim de proporcionar maior flexibilidade e entrega mais rápida. (Ver "

The changes at Siemens reflect the fundamental transformation in the operating model of multinational enterprises as they adapt to a global economy that is being radically redefined by a confluence of geopolitical, technological, and customer megatrends. (See “ A nova globalização: indo além da retórica , ”BCG Artigo, abril de 2017.) Embora essa“ nova globalização ”apresente desafios significativos aos modelos operacionais tradicionais, está criando enormes oportunidades para empresas que desenvolvem as proposições de valor corretas e têm as organizações capazes de oferecê -las.

Empresas tão diversas quanto a Netflix, Alibaba e Uber construíram rapidamente negócios globais multibilionários usando seus modelos operacionais de nova era para penetrar em vastas comunidades sem fronteiras de consumidores, empresas e dispositivos conectados digitalmente. Multinacionais tradicionais como Rolls-Royce, General Electric e Philips estão realinhando seus modelos operacionais globais para a nova realidade-e criando um novo crescimento de receita, fornecendo serviços digitalmente habilitados, agregando um valor remotamente através de suas bases instaladas de equipamentos em todo o mundo e oferecendo produtos mais personalizados. (Ver " Novos modelos de negócios para uma nova paisagem global , ”Artigo do BCG, novembro de 2017.) Essas mudanças estão chegando em um momento de crescente incerteza geopolítica, exigindo Modelos de negócios internacionais Isso pode se adaptar às regras em mudança do jogo, torná -las mais resistentes a choques e criar novas fontes de vantagem competitiva. (Ver " Construindo um negócio resiliente inspirado em biologia , ”BCG Artigo, abril de 2017.)

Para entender como as empresas globais estão se adaptando, entrevistamos mais de 50 executivos C-Suite no líder de multinacionais nos últimos dois anos. Aqui descrevemos como eles estão transformando seus modelos de operação-em termos dos termos da proposição de valor que eles oferecem para gerar e gerar e: O novo cenário global. Solutions. O crescimento futuro virá dos processos de redesenho para serem centrados em humanos e terão o cliente em sua essência. ” O diretor de estratégia de uma empresa global de equipamentos médicos observou que as soluções centradas no cliente são seus negócios que mais crescem.global operations that deliver them—to align with the new global landscape.

Transforming Value Propositions

Even though global GDP growth has cooled from the high rates at the turn of the century, companies can find abundant new opportunities for revenue growth—and even create new markets—by transforming their value propositions. Companies can capitalize on the integration of physical and digital products and shifts in consumer behavior by offering value propositions that are far more oriented toward customers and solutions. As Rishad Premji, the head of strategy at the Indian IT services company Wipro, explained, “Previously, clients redesigned their processes for efficiency. Future growth will come from redesigning processes to be human centric and have the customer at their core.” The chief strategy officer of a global medical equipment company noted that customer-centric solutions are its fastest-growing business.

Através de nossas entrevistas e pesquisas, identificamos três proposições de valor dominantes que estão surgindo. Nós os chamamos Servitização transfronteiriça, personalização e Comunitização. Em graus variados, muitas empresas que estudamos já estão trazendo essas proposições de valor ao mercado. Como resultado, eles geram crescimento de receita ao longo do ciclo de propriedade do produto, e não apenas da venda do ativo. Por exemplo, o sistema de gestão de saúde da aeronave da Aeronave da série C da Bombardier, agora parte da Airbus, coleta dados em tempo real e pós-voo da aeronave da empresa em todo o mundo para permitir a manutenção proativa e reduzir falhas que podem aterrar planos. Da mesma forma, a Thyssenkrupp oferece seu máximo de manutenção preditiva ativada digitalmente para seus clientes do elevador em várias regiões para antecipar e minimizar o tempo de inatividade.

Cross-Border Servitization. In this value proposition, companies use digitally enabled physical products as platforms for selling value-added services. As a result, they generate revenue growth throughout the product ownership cycle rather than just from the sale of the asset. For example, the Aircraft Health Management System of Bombardier’s C Series aircraft, now part of Airbus, collects real-time and postflight data from the company’s aircraft around the world to enable proactive maintenance and reduce failures that could ground planes. Likewise, Thyssenkrupp offers its digitally enabled MAX predictive servicing to its elevator customers in several regions to anticipate and minimize downtime.

Outro componente de servitização é a atualização remota do equipamento para melhorar continuamente seu desempenho e seu valor para os clientes. Embora as empresas de software façam isso há anos, até recentemente, a atualização de um hardware exigia enviá-lo a uma loja ou despachar um representante de serviço para um site-uma proposta cara e demorada. Hoje, os fabricantes de eletrodomésticos estão se movendo em direção a um modelo no qual entregam atualizações remotamente para seus produtos em qualquer lugar do mundo. A Tesla foi pioneira na mesma capacidade para seus carros e estabeleceu a referência para veículos futuros. Esses desenvolvimentos garantem que os produtos estejam atualizados e permitam que as empresas otimizem o desempenho de um produto. Em vez de fazer seu dinheiro vender equipamentos físicos, os fornecedores cobram os clientes pelas tarefas que seus produtos executam. Pratt & Whitney, por exemplo, cobra clientes por hora de tempo de vôo dos motores de aeronaves que fabrica. A empresa continua atendendo os custos por meio de manutenção preditiva proativa e preditiva, resultando em períodos mais longos entre as revisões do motor. John Deere, através da aquisição da Blue River Technology, desenvolveu uma solução que ajuda os agricultores a aumentar seus rendimentos de colheita, aplicando a quantidade ideal de herbicidas apenas quando as ervas daninhas estão presentes através do uso da visão computacional e do aprendizado de máquina. John Deere oferece a tecnologia para os agricultores nos EUA, Europa e Brasil que compram contratos e serviços de manutenção para seus equipamentos agrícolas.

The most sophisticated servitization model is outcome-based pricing, or pay-for-performance. Rather than making their money selling physical equipment, vendors charge customers for the tasks their products perform. Pratt & Whitney, for example, charges customers per hour of flying time of the aircraft engines it manufactures. The company keeps servicing costs down through proactive, predictive maintenance, resulting in longer periods between engine overhauls. John Deere, through its acquisition of Blue River Technology, has developed a solution that helps farmers increase their crop yields by applying the optimal amount of herbicides only where weeds are present through the use of computer vision and machine learning. John Deere offers the technology to farmers in the US, Europe, and Brazil who purchase maintenance contracts and services for its agricultural equipment.

Personalização transfronteiriça. Na nova era global, a explosão de dados gerados pelos consumidores conectados digitalmente e os avanços nas análises permitem que as empresas vão muito além disso, minerando dados sobre o comportamento de compra dos indivíduos, seu contexto ambiental e social e seus perfis psicológicos para identificar segmentos mais precisos. Isso está criando grandes oportunidades para adaptar bens e serviços aos gostos de indivíduos em todo o mundo. As empresas de produtos digitais estão criando novas combinações de segmentos de mercado sem fronteiras - mesmo "segmentos de um". A Netflix, por exemplo, usa um banco de dados global de todo o seu conteúdo, além de mais de 250 milhões de perfis de usuário para adaptar suas sugestões de programação. Ele identificou mais de 1.300 "comunidades de paladar" e personaliza as recomendações com base no histórico de visualização dos assinantes. Em vários países, a Starbucks aproveita seus dados sobre compras de clientes e informações específicas do contexto, como preferências de bebidas, informações climáticas e histórico de compras, para enviar aos clientes promoções personalizadas. Essa iniciativa aumentou os gastos por cliente em 8%. Marketers have long identified and targeted customer segments on the basis of such factors as age, location, and income. In the new global era, the explosion of data generated by digitally connected consumers and advances in analytics allow companies to go far beyond that, mining data on individuals’ purchasing behavior, their environmental and social context, and their psychological profiles to identify more precise segments. This is creating big opportunities to tailor goods and services to the tastes of individuals around the world.

Executives we interviewed described several forms of personalization that their companies are offering. Digital product companies are creating new combinations of borderless market segments—even “segments of one.” Netflix, for example, uses a global database of all its content as well as more than 250 million user profiles to tailor its programming suggestions. It has identified over 1,300 “taste communities” and personalizes recommendations on the basis of subscribers’ viewing history. In several countries, Starbucks leverages its data on customer purchases and context-specific information, such as drink preferences, weather information, and purchase history, to send customers personalized promotions. This initiative has increased spending per customer by 8%.

Tesla ilustra outra forma de personalização - usando tecnologias digitais para personalizar remotamente os recursos do produto. Ao transmitir instruções de software para seus carros elétricos, a Tesla pode ajustar recursos como alcance da bateria e altura do chassi, com base nas condições de condução e preferências do cliente. Essas funções de software permitem que os usuários personalizem os recursos de seu carro.

Comunitização transfronteiriça. Através de suas plataformas digitais, acessíveis em qualquer lugar do mundo, elas também podem criar "comunidades" sem fronteiras de clientes conectados digitalmente que podem obter acesso a uma ampla gama de serviços oferecidos por um ecossistema de parceiros. Os exemplos incluem as plataformas da Apple, Google, Tencent e Baidu, que oferecem vantagens em escala para os clientes do lado da demanda e dos fornecedores no lado da oferta. Como resultado, essas plataformas podem atender a uma ampla gama de necessidades de clientes de um conjunto diversificado de fornecedores. Com sua crescente compreensão dos clientes e suas necessidades, essas redes ao longo do tempo podem atingir vantagens competitivas difíceis de desafiar os recém-chegados. A Whirlpool está cada vez mais incorporando a conectividade e a inteligência analítica em seus eletrodomésticos, permitindo oferecer novas formas de valor às "comunidades de cozinha". Por exemplo, como resultado da recente compra da Yummly pela Whirlpool, a empresa está desenvolvendo maneiras de fornecer receitas personalizadas e recursos de "culinária inteligente", habilitados por algoritmos de aprendizado de máquina, para clientes de suas faixas de culinária. Da mesma forma, a Traton, a subsidiária de veículos comerciais da Volkswagen, fornece uma variedade de serviços às comunidades de caminhões por meio de sua plataforma digital do Rio, disponível em dez idiomas em toda a Europa. O RIO fornece a plataforma para um ecossistema de desenvolvedores criar soluções para uma ampla gama de necessidades de transporte, como gerenciar volumes de carga e rotas de caminhões, agendar atribuições de doca de carregamento e encontrar os "stops" mais próximos para caminhões vendidos por traton e por concorrentes. estratégias. Companies can do more than reach consumers through their smartphones. Through their digital platforms, which are accessible anywhere in the world, they can also create borderless “communities” of digitally connected customers who can gain access to a wide range of services offered by an ecosystem of partners. Examples include the platforms of Apple, Google, Tencent, and Baidu, which deliver scale advantages for customers on the demand side and providers on supply side. As a result, such platforms can fulfill a wide range of customer needs from a diverse set of providers. With their growing understanding of customers and their needs, such networks over time can attain competitive advantages that are difficult for newcomers to challenge.

Even hardware manufacturers that have traditionally focused on individual customers are now offering value-added services to customer communities as part of their growth strategies. Whirlpool is increasingly embedding connectivity and analytical intelligence into its home appliances, allowing it to offer new forms of value to “kitchen communities.” For example, as a result of Whirlpool’s recent purchase of Yummly, the company is developing ways to deliver personalized recipes and “smart cooking” capabilities, enabled through machine-learning algorithms, to customers of its cooking ranges. Similarly, Traton, the commercial vehicle subsidiary of Volkswagen, provides a range of services to trucking communities through its RIO digital platform, which is available in ten languages across Europe. RIO provides the platform for an ecosystem of developers to build solutions for a wide range of transportation needs, such as managing cargo volumes and truck routes, scheduling loading-dock assignments, and finding the nearest “pit stops” for trucks sold both by Traton and by competitors.

Transformando operações globais

Para gerar crescimento de receita a partir dessas proposições de valor, as empresas devem alterar significativamente suas operações globais. Com base em nossa pesquisa, identificamos cinco elementos dessa transformação: Arquitetura e conectividade de novos produtos; novos recursos de plataformas digitais globais, análise de dados e inteligência artificial; pegadas de ativos realinhadas; Parcerias horizontais e novos ecossistemas digitais; e novo Estruturas organizacionais e direitos de decisão (discutido na próxima seção). Os requisitos específicos dependerão do ponto de partida de uma empresa e das proposições de valor que procura oferecer.

Arquitetura e conectividade do produto. Como no caso da Tesla, as empresas estão cada vez mais migrando da introdução de recursos projetados para mercados específicos e necessidades locais através do design de hardware para usar o software para fornecer recursos do produto e desempenho adaptado às necessidades dos consumidores em qualquer lugar do mundo. O diretor de estratégia de um fabricante global de eletrodomésticos explicou que sua empresa está passando de uma arquitetura de produtos que possuía um grande número de plataformas e variantes de produtos específicas e específicas de hardware para uma arquitetura muito mais flexível e econômica, que apresenta menos plataformas globais e oferece produtos personalizados por meio de software para diferentes mercados. Essa nova arquitetura exige que pessoas com habilidades de software e tecnologia sejam incorporadas nas equipes de design de produtos, que tradicionalmente são dominadas por engenheiros de hardware. As value creation shifts from selling physical products to selling customized solutions to global customers, companies are changing the way they develop products. As in the case of Tesla, companies are increasingly migrating from introducing features designed for specific markets and local needs through hardware design toward using software to deliver product features and performance tailored to the needs of consumers anywhere in the world.

The seamless integration of software and hardware in product design is fundamentally transforming global product platforms and architectures. The chief strategy officer of a global appliance manufacturer explained that his company is moving from a product architecture that had a large number of country-specific, hardware-based product platforms and variants to a far more flexible and cost-effective architecture that features fewer global platforms and offers products customized through software for different markets. This new architecture requires that people with software and technology skills be embedded in product design teams, which traditionally have been dominated by hardware engineers.

conectividade global e produtos "inteligentes", que empregam sensores para medir seu desempenho, são centrais para fornecer as novas proposições de valor. Até recentemente, apenas as equipes locais reparavam produtos, equipamentos e instalações - e coletavam dados sobre como os produtos eram usados. As empresas tiveram que despachar representantes para sites de clientes ou trabalhar através de fornecedores de serviços locais, que consumiam muito tempo e caro. Para cumprir novas proposições de valor, como manutenção remota e atualizações de produtos, as empresas devem incorporar seus produtos com sensores que coletam grandes quantidades de dados em tempo real e criam conectividade digital global. Os dados são usados ​​para analisar o desempenho e o uso, as configurações e os recursos remotamente ajustados e desenvolver soluções que atendem às necessidades dos clientes e pelas quais eles estão dispostos a pagar. A oferta de poder por hora da Rolls-Royce é ativada por dados transmitidos de sensores incorporados em motores que voam em todo o mundo para uma equipe de analistas de dados baseados no Reino Unido que tomam decisões sobre manutenção preventiva e manutenção proativa de cada mecanismo.

A Siemens instalou sensores em locomotivas, trens de alta velocidade e trens regionais que geram mais de 100 bilhões de pontos de dados a cada ano, permitindo monitoramento de trens em tempo real, previsão do desgaste e falha dos componentes e análise de problemas complexos de veículos. A Divisão de Transporte de Frete da Cargo do DB da Alemanha anunciou recentemente que usaria a solução da Siemens para digitalizar ainda mais sua frota de veículos. O objetivo é equipar todos os seus 2.000 veículos com tecnologia de diagnóstico até 2020. “Então, você projeta os serviços e soluções para abordar os pontos problemáticos do cliente. A conectividade é o meio de coletar dados para fornecer esses serviços e soluções - não o fim em si.”

Even IT services companies are deploying this new product architecture philosophy. They used to send in teams of software engineers and process experts, who would redesign a client’s processes from scratch and charge on a man-hour basis. Today, many use standardized “bots”—or automated software— for specific subprocesses and bundle them with services to create customized solutions. They are also changing their fee structure by charging for outcomes achieved. Different organizations are at different states of maturity with this new “man + bot” model, of course, but it is a matter of time before this becomes standard operating practice.

plataformas digitais globais, análise de dados e recursos de IA. As multinacionais usadas para manter os dados do cliente e do produto nos escritórios locais. Hoje, eles precisam de uma arquitetura de dados global que permita o fluxo contínuo de dados em tempo real com clientes, empresas e países e parceiros. Essa arquitetura também deve permitir que a análise avançada de dados forneça serviços de valor agregado. To identify new global customer segments, improve the outcomes of products, and deliver the best software solutions, companies must build their own global digital platforms, or partner with platforms like Microsoft’s Azure. MNCs used to keep customer and product data in local offices. Today, they need a global data architecture that allows for the real-time, seamless flow of data with customers, across businesses, and across countries and partners. This architecture must also enable advanced data analytics to deliver value-added services.

Digital businesses have operated such global data architectures and analytics centers for years to customize, personalize, and cross-sell products to global customers on the basis of factors such as purchasing history, interests, and personal context. Scale advantage is attained through the declining costs of  data storage and the better results gained from machine-learning algorithms that use large, global data sets rather than smaller sets of local data. Industrial companies are fast catching up. Siemens’s rail vehicles traditionally have been physically checked on a regular basis at local operating centers. Today, performance data on its digitally connected vehicles operating in 15 countries are analyzed at the company’s MindSphere Application Centers for rail near Munich, Atlanta, Moscow, London, Perth, and Hong Kong. Similarly, AkzoNobel, the global paints and coatings giant, innovates by analyzing global data on the performance of its industrial coatings. By combining such product data from all over the world with data on local conditions, and applying big data analytics, AkzoNobel’s R&D division tailors its paint formulations to deliver similar performance no matter where they are used.

Realigned Asset and Capability Footprints. Industry 4.0 technologies are transforming the economics of manufacturing. Factories that are smaller, highly automated, flexible, and located closer to customers are now economical—even in developed countries. The rise of tariffs and nontariff barriers as a result of growing economic nationalism will accelerate this shift to distributed manufacturing footprints.

This is transforming the traditional approach of building large plants in countries with low labor costs and then exporting to markets around the world. Adidas, for example, describes its new Speedfactory as employing “radical accelerated footwear production” and “hyper flexible and localized manufacturing” in order to deliver its new value proposition of small-volume manufacturing of athletic footwear designs. This automated plant is “local” in the sense that it is located close to customers. It has also been designed for speed and flexibility, not the lowest cost. The plant complements Adidas’s conventional supply chain, which produced more than 400 million pairs of shoes in 2017. Tata Steel CEO T.V. Narendran told us that the old model of a globally optimized supply chain linking the most cost-effective locations has decisively shifted to building strong supply chains in each major market. If the company can achieve a competitive position, it should be present in that market. If it cannot, then it should get out.

Os recursos que as multinacionais precisam para fornecer serviços e agregar valor aos clientes também estão sendo realinhadas globalmente. A mesma economia que permite ativos físicos “descentralizados” ou localizados estão permitindo a centralização de capacidades, processos e funções. Assim como as multinacionais estão construindo recursos globais de dados e análises, empresas de serviços digitais, como o Facebook, que costumavam ter equipes de marketing locais, agora possuem pequenas equipes de marketing centralizadas com sede em sua sede. Essas equipes suportam mercados em todo o mundo 24/7, alavancando a conectividade, dados globais, IA e algoritmos baseados em aprendizado de máquina. Uma tendência semelhante está em andamento entre as empresas industriais. A Tata Chemicals, por exemplo, costumava ter equipes de finanças e compras em quatro continentes para apoiar seus negócios globais. Agora, os centros globais de excelência para ambas as funções atendem operações mundiais.

Parcerias horizontais e ecossistemas digitais. Em uma construção de cadeia de valor tão unidirecional, os fornecedores fornecem componentes e peças para o fabricante ou assembler primário, que entrega o produto acabado ao cliente. No setor automotivo, por exemplo, os OEMs desenvolveram relações próximas e simbióticas com fornecedores de um nível de componentes e submontagens, enquanto os fabricantes de computadores colaboravam com os fabricantes de semicondutores e LCD. Por meio de plataformas digitais, as empresas estão construindo ecossistemas distantes de fornecedores e parceiros globais que entregam produtos e serviços por meio dessas plataformas diretamente ao cliente. Ao contrário da tradicional cadeia de suprimentos verticalmente integrada, o ecossistema digital não é controlado por uma empresa. De fato, esses ecossistemas permitem um alto grau de colaboração horizontal entre parceiros, geralmente permitindo que cada um deles utilize dados fornecidos por outros para desenvolver seus próprios soluções de software e serviço. Os ecossistemas digitais também podem permitir a colaboração entre todos os participantes de um setor. Maersk e IBM, por exemplo, criaram recentemente uma plataforma global de remessa digital chamada TradeLen. Ao substituir os processos baseados em papel pela tecnologia blockchain, o Tradelens pretende impedir atrasos causados ​​por erros de documentação e informações tardias. A plataforma trará transparência ao fluxo de mercadorias em todo o mundo, reduzirá a papelada, autenticará a cadeia de custódia em todos os parceiros e melhorará os custos e a eficiência do transporte. A plataforma está sendo pilotada por mais de 20 portas e operadores de terminais em todo o mundo, inclusive em Cingapura, Hong Kong e Roterdã. The value chains of traditional global enterprises consisted primarily of partnerships among companies in similar or adjacent industries. In such a unidirectional value-chain construct, suppliers provide components and parts to the primary manufacturer or assembler, which then delivers the finished product to the customer. In the automotive sector, for example, OEMs developed close, symbiotic relationships with tier-one suppliers of key components and subassemblies, while makers of computers collaborated with semiconductor and LCD manufacturers.

In the new global environment, value chains are more multidimensional. Through digital platforms, companies are constructing far-flung ecosystems of global suppliers and partners that deliver products and services through those platforms directly to the customer. Unlike the traditional vertically integrated supply chain, the digital ecosystem is not controlled by one company. In fact, these ecosystems enable a high degree of horizontal collaboration among partners, often allowing each of them to utilize data supplied by others to develop their own software and service solutions. Digital ecosystems can also enable collaboration among all players in an industry. Maersk and IBM, for example, recently created a global digital shipping platform called TradeLens. By replacing paper-based processes with blockchain technology, TradeLens aims to prevent delays caused by documentation errors and late information. The platform will bring transparency to the flow of goods around the world, reduce paperwork, authenticate the chain of custody across all partners, and improve transportation costs and efficiency. The platform is being piloted by more than 20 ports and terminal operators across the globe, including in Singapore, Hong Kong, and Rotterdam.

Os fabricantes de hardware estão desenvolvendo parcerias com facilitadores digitais-como empresas de telecomunicações, plataformas baseadas em nuvem, provedores de soluções analíticas e desenvolvedores de software-que podem criar soluções adaptadas para os clientes. O ecossistema de parceiros globais da plataforma Rio da Volkswagen, por exemplo, inclui provedores de dados de mapa, serviços de computação em nuvem, integradores da Internet das Coisas e provedores telemétricos. Entregados, esse ecossistema mobiliza uma grande rede de desenvolvedores internos e externos que fornecem uma gama de serviços para otimizar o gerenciamento e as operações da frota na indústria de caminhões. As empresas farmacêuticas usam plataformas digitais para testar novas moléculas de medicamentos em grupos de pacientes voluntários em todo o mundo. Da mesma forma, algumas empresas de software criaram ecossistemas digitais de programadores independentes localizados em todo o mundo. E as empresas internacionais de produção de consumidores implementaram sistemas de inovação aberta que aproveitam as plataformas digitais para fazer parceria de longo prazo ou para projetos específicos com outras empresas que possuem habilidades ou conhecimentos especializados. O CEO de uma empresa de consumidores nos disse que uma abordagem de inovação tão aberta ajudou a reduzir o tempo de desenvolvimento para um novo produto de mais de dois anos para menos de nove meses.  

Such ecosystems are transforming global companies’ innovation processes and business models. Pharmaceutical companies use digital platforms to test new drug molecules on groups of volunteer patients around the world. Similarly, some software companies have built digital ecosystems of independent programmers located across the globe. And international consumer-product companies have implemented open innovation systems that leverage digital platforms to partner either long term or for particular projects with other firms that have specialized skills or knowledge. The CEO of a consumer company told us that such an open innovation approach has helped reduce development time for a new product from over two years to less than nine months.  

Novas estruturas organizacionais e direitos de decisão

A combinação de nacionalismo econômico, que aumenta a pressão sobre as empresas a serem vistas como "locais" e a ascensão de tecnologias digitais que permitem a integração global de processos e funções está transformando os modelos organizacionais que foram desenvolvidos em meio século. Vemos três grandes mudanças organizacionais: o aumento da equipe baseada em plataforma, a centralização e descentralização simultâneas e o papel de mudança da sede.

equipes baseadas em plataforma. Algumas equipes incluiriam membros de diferentes funções, mas tendiam a ser relegados a iniciativas estratégicas ou programas de longo prazo; A equipe interna horizontal em empresas, funções ou limites geográficos era tipicamente complicada e demorada. À medida que as empresas migram para modelos de geração de receita que enfatizam soluções e resultados centrados no cliente e, como plataformas digitais reduzem drasticamente o custo e o tempo para todos os tipos de colaboração interna, elas precisarão de equipes mais ágeis e baseadas em clientes ou resultados. Essas equipes também precisarão colaborar entre funções, unidades de negócios e locais. Essas equipes “horizontais” serão ativadas por plataformas globais de colaboração que permitem que os membros se comuniquem efetivamente em tempo real e usem ferramentas digitais avançadas para seu trabalho. Equipes de especialistas multifuncionais da Rolls-Royce, por exemplo, usam comunicação em tempo real e robótica remota para trabalhar com engenheiros e mecânicos para atender a aeronaves em qualquer local do mundo. Multinational companies have traditionally formed hierarchical, “vertical” teams within business units or geographic boundaries. Some teams would include members from different functions, but they tended to be relegated to strategic initiatives or long-term programs; horizontal internal teaming across businesses, functions, or geographic boundaries was typically complicated and time-consuming. As companies migrate toward revenue-generation models that stress customer-centric solutions and outcomes, and as digital platforms dramatically reduce cost and time for all types of internal collaboration, they will need more agile and customer- or outcome-based teams. These teams will also need to collaborate across functions, business units, and locations. These “horizontal” teams will be enabled by global collaboration platforms that allow members to communicate effectively in real time and use advanced digital tools for their work. Cross-functional expert teams at Rolls-Royce, for example, use real-time communication and remote robotics to work with engineers and mechanics to service aircraft at any location in the world.

Um resultado não intencional dessa tendência é o que o diretor de recursos humanos de uma empresa de automação global descreveu como o "escavado" da organização tradicional. A gerência intermediária está sob pressão crescente à medida que os direitos de decisão são delegados para as equipes de front-end, a colaboração aumenta nas plataformas horizontais e os centros globais de excelência crescem. Essa mudança cultural deve ser gerenciada ativamente.

Centralização e descentralização. As empresas estão dispersando mais direitos de decisão para as equipes voltadas para o cliente sem perder o controle habilitado pela conectividade digital. A Hindustan Unilever, por exemplo, concedeu mais direitos de decisão às equipes em micromarkets na Índia. Como resultado, os gerentes locais com conhecimento e profunda percepção de seus mercados têm uma voz crescente em decisões estratégicas sobre o lançamento e posicionamento de produtos, o envolvimento com os clientes e a implementação de novos modelos de receita. Por exemplo, a Schneider gerencia suas mais de 200 plantas em todo o mundo por meio de uma organização global da cadeia de suprimentos, em oposição ao modelo tradicional de MNC de ter unidades de negócios individuais ou organizações de país os gerenciarem. À medida que as multinacionais evoluem para redes de operações nacionais e regionais cada vez mais autônomas que são mais resistentes a choques geopolíticos, a sede estão se tornando menores-mas também mais estratégicos em termos de direitos de decisão. Pawan Goenka, diretor -gerente do Mahindra Group, um dos maiores conglomerados da Índia, nos disse que cada uma de suas organizações de país opera como uma entidade "local" totalmente capacitada, com a sede do grupo, que é mais importante que a sede em relação a um papel de decisão e o que é um papel de decisão e o que é um papel de decisão e o que se desenvolve em um papel de tomada de decisão. controle e escala ou para alavancar as concentrações de talento. A capacidade de se ajustar às mudanças repentinas de políticas é outra consideração. O CEO de uma grande empresa nórdica disse que, porque a empresa está sediada em um país pequeno, o melhor modelo organizacional para neutralizar os choques do atual ambiente geopolítico volátil e construir resiliência é fortalecer organizações regionais e torná-las o mais auto-suficiente possível. Ele acrescentou que as tecnologias digitais e a conectividade devem servir como uma "medula espinhal" que conecta operações regionais entre si e à sede para permitir a colaboração e a supervisão internas. Outras empresas globais estão optando por um novo modelo de sede da MNC que lhes permita equilibrar descentralização e controle. Chamamos esse modelo, no qual uma rede de hubs regionais desempenha o papel da sede, “multicentricidade organizacional”. The second major shift is the simultaneous decentralization and centralization of processes, functions, and decision rights. Companies are dispersing more decision rights to customer-facing teams without losing the control enabled by digital connectivity. Hindustan Unilever, for example, has given more decision rights to teams in micromarkets within India. As a result, local managers with knowledge and deep insight into their markets have a growing voice in strategic decisions about launching and positioning products, engaging with customers, and implementing new revenue models.

At the same time, digitization is enabling companies to centralize some functions and processes. For example, Schneider manages its more than 200 plants around the world through a global supply chain organization, as opposed to the traditional MNC model of having individual business units or country organizations manage them.

The Shifting Role of Headquarters. In conventional MNC organizational structures, headquarters leads the decision-making process. As MNCs evolve into networks of increasingly autonomous national and regional customer-facing operations that are more resilient to geopolitical shocks, headquarters are becoming smaller—but also more strategic in terms of decision rights. Pawan Goenka, the managing director of Mahindra Group, one of India’s largest conglomerates, told us that each of its country organizations operates as a fully empowered “local” entity, with the group headquarters playing a limited role in decision making.

Although companies are centralizing functions such as analytics and digital marketing, they are being developed more by centers of excellence—rather than headquarters—to achieve control and scale or to leverage concentrations of talent. The ability to adjust to sudden policy shifts is another consideration. The CEO of a large Nordic company said that, because the company is based in a small country, the best organizational model to neutralize the shocks of the current volatile geopolitical environment and build resilience is to strengthen regional organizations and make them as self-sufficient as possible. He added that digital technologies and connectivity should serve as a “spinal cord” connecting regional operations to one another and to headquarters to enable internal collaboration and oversight. Other global companies are opting for a new model of MNC headquarters that allows them to balance decentralization and control. We call this model, in which a network of regional hubs performs the role of headquarters, “organizational multicentricity.”

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À medida que os custos de acesso e envolvimento de clientes em todo o mundo continuam a cair - e à medida que os gostos e expectativas desses clientes continuam convergindo - as oportunidades de crescimento continuarão a se multiplicar. A corrida para obter vantagem competitiva nesta nova era de globalização começou, graças em grande parte à confluência de mudanças tecnológicas, geopolíticas e do consumidor que estão em andamento. As empresas devem abordar esse novo mundo com estratégias renovadas que oferecem proposições de valor centradas no cliente usando modelos de entrega e organizações que são ágeis, multidimensionais e locais. Em muitos casos, as empresas descobrirão que o sucesso na nova era global requer nada menos que uma empresa global fundamentalmente nova. Veja mais da experiência do BCG em consultoria internacional de comércio .

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O BCG Henderson Institute é o Boston Consulting Group Think Tank, dedicado a explorar e desenvolver valiosos novos idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite  Insights em destaque .