A cada ano em Davos, o Boston Consulting Group (BCG) hospeda uma discussão de café da manhã focada nas maneiras pelas quais as tecnologias digitais estão reformulando a paisagem global. No evento deste ano, o sexto da série, o CEO da BCG, Rich Lesser, aproveitou a oportunidade para se sentar e conversar com Martin Reeves, diretor fundador do Instituto BCG Henderson, e Carlos Ghosn, presidente e CEO da aliança de Renault-Nissan-Mitsubishi, sobre como as empresas podem construir fortes e adaptativas organizações de tempo, este tempo, as organizações Rapid Technologology, da Rapid Technology, Dada sua posição como chefe da maior e mais sucesso aliança intra-indústria hoje, Ghosn, o CEO mais antigo da indústria automotiva, está bem posicionada para comentar. as tendências aceleradoras em direção à inteligência e mobilidade artificiais; a necessidade de ajudar os funcionários a adaptar e adotar novas tecnologias; a importância da liderança decisiva no mundo incerto de hoje; e a capacidade das empresas de se tornarem mais resilientes ao permitir que os funcionários falhem rapidamente e aprendam com seus erros.
The following are excerpts from their conversation, which covered wide-ranging topics, including the value of having a diverse set of viewpoints, both across the company and around the management table; the accelerating trends toward artificial intelligence and mobility; the need to help employees adapt and embrace new technologies; the importance of decisive leadership in today’s uncertain world; and the ability of companies to become more resilient by allowing employees to fail fast and learn from their mistakes.
Reeves: Os ambientes de negócios de hoje são menos previsíveis e estão mudando mais rapidamente do que nunca. Não é que tudo tenha se tornado igualmente incerto. Em vez disso, a diversidade de ambientes aumentou: temos ambientes muito estáveis e temos ambientes muito instáveis. Não precisamos substituir abordagens clássicas baseadas em planejamento, mas devemos completá-las nos lugares certos com abordagens mais adaptativas. Carlos, como a criação de Renault-Nissan-Mitsubishi como uma aliança, em vez de fundir as três empresas, ajudou você a se adaptar ao ambiente geopolítico de hoje? A sabedoria convencional diria se fundir, retirar custos, simplificar e ter sobreposição zero. Em vez disso, você adotou a diversidade das três empresas.
A diversidade de ambientes aumentou: temos ambientes muito estáveis e temos ambientes muito instáveis.
Ghosn: Desde o início, quando Renault e Nissan se uniram, sabíamos que teríamos que fazer algo diferente. Decidimos garantir que toda empresa mantivesse seu próprio futuro e sua própria autonomia, evitando sobreposições e duplicação para que não desperdiçássemos recursos. Com a participação de Mitsubishi há dois anos, redescobri que ter empresas diferentes com diferentes identidades, personalidades, pontos fortes e fracos em um mundo incerto é uma vantagem. É uma boa garantia de que você não perderá algo. E funciona muito bem, essa agilidade proveniente de diferentes equipes, coalescando para desenvolver sinergias, mas ao mesmo tempo, observando produtos e marketing de maneiras diferentes. Caso contrário, quando você é atingido por algo que não pode prever, estará de joelhos. Vou dar um exemplo específico. Hoje, como você sabe, somos os líderes de veículos elétricos. Obviamente, em algum momento, tivemos que perguntar ao nosso povo: "Qual é a sua previsão para as vendas de carros elétricos no próximo ano?" Eles nunca haviam vendido carros elétricos, então não sabiam. Eles nos disseram 0 ou 50. O que fizemos? Dissemos: "OK, muito bom. Vamos construir 5.000. Vamos ir muito além das previsões". É muito importante poder adaptar e mudar seu pensamento em um ambiente em que você tem muita inovação e interrupção entrando em um jogo muito competitivo. Caso contrário, quando você é atingido por algo que não pode prever, estará de joelhos.
As for overlaps, I believe you have to accept strategic overlaps in some areas. Otherwise, when you get hit by something that you can’t predict, you’re going to be on your knees. I’m going to give you a specific example. Today, as you know, we are the leaders in electric vehicles. Obviously, at some point we had to ask our people, “What’s your forecast for electric car sales next year?” They had never sold electric cars, so they didn’t know. They told us either 0 or 50. What did we do? We said, “OK, very good. We’re going to build 5,000. We’re going to go way beyond the forecasts.” It’s very important to be able to adapt and change your thinking in an environment where you have a lot of innovation and disruption coming into a very competitive game.
I believe you have to accept strategic overlaps in some areas. Otherwise, when you get hit by something that you can’t predict, you’re going to be on your knees.
LESSER: Como pensamos sobre talento em uma organização global é um elemento -chave para fazer essas coisas realmente funcionarem. Acabamos de lançar um relatório que examina as maneiras pelas quais a diversidade impulsiona a inovação. Analisamos seis dimensões da diversidade e descobrimos que todos se correlacionavam positivamente com empresas que eram mais inovadoras. As três principais dimensões foram a gama de experiências do setor, equilíbrio entre homens e mulheres e nacionalidade, que foi na verdade a mais alta de todas as correlações. Mas, em última análise, a alta gerência deve ser alemã, francesa ou japonesa. Portanto, a realidade é diferente da percepção. Agora, no topo da Nissan, cerca de 50% dos 100 principais executivos não são japoneses. Eles vêm de 13 países diferentes. A Renault está indo da mesma maneira, com uma porcentagem muito maior de mulheres nos cargos executivos. Eu acredito que essa é a nossa maior força. As pessoas que se juntam a nós sabem que temos uma das mais diversas equipes de gerenciamento do mundo. Esta é uma atração muito grande para muito talento. Isso nos permite atrair, por exemplo, talento russo, talento chinês e talento coreano, embora, basicamente, seja uma empresa francesa e japonesa. Em particular, existem algumas pessoas específicas necessárias em design, tecnologia, inteligência artificial e robótica que são insubstituíveis. É importante poder dizer a esses candidatos: "Você se junta à aliança Renault-Nissan-Mitsubishi e não há limite para o que você pode fazer". Martin, eu sei que esse é um tópico que você analisou muito. E Carlos, você falou sobre isso no sentido de direção autônoma. Isso toca muitos aspectos da cadeia de valor e como você administra um negócio. Alguma observações amplas sobre isso?
Ghosn: All companies tell you, “We are diverse. We are global.” But ultimately, top management has to be German, French, or Japanese. So the reality is different from the perception. Now, at the top of Nissan, about 50% of the 100 top executives are not Japanese. They come from 13 different countries. Renault is going the same way, with a much bigger percentage of women in top executive positions. I believe that’s our biggest strength. People joining us know that we have one of the most diverse top-management teams in the world. This is a very big attraction for a lot of talent. It allows us to attract, for example, Russian talent, Chinese talent, and Korean talent even though, basically, we are a French and Japanese company. In particular, there are some specific people necessary in design, technology, artificial intelligence, and robotics who are irreplaceable. It’s important to be able to say to these candidates, “You join the Renault-Nissan-Mitsubishi alliance, and there is no limit to what you can do.”
Lesser: Artificial intelligence has been one of the biggest themes of the past year, around the world and across industries. Martin, I know that’s a topic you’ve looked into a lot. And Carlos, you’ve talked about it in the sense of autonomous driving. It touches many aspects of the value chain and how you run a business. Any broad observations about that?
Reeves: Fizemos uma pesquisa de 4.000 empresas com o MIT para descobrir o que está funcionando. Descobrimos que 85% das empresas acreditam globalmente que terão uma vantagem competitiva dentro de cinco anos a partir da inteligência artificial. Mas apenas 20% estão realmente fazendo algo a respeito, e apenas 5% estão realmente usando a inteligência artificial de qualquer maneira intensiva. Enquanto agora estamos no auge das expectativas para a IA, ainda é o começo da história. Já vemos as lacunas aumentando entre os líderes - compensações que já entendem e adotaram a IA - e retardatários: não podemos todos ser competitivos. Uma diferença considerável está na abordagem dos dados. Os algoritmos AI não são "inteligentes" nativamente. Eles aprendem indutivamente analisando dados. Enquanto a maioria dos líderes está investindo em talentos de IA e construiu infraestruturas de informação robustas, outras empresas não têm experiência em análise e fácil acesso aos seus dados. Mas uma vez que você fala com pessoas que vivem neste mundo e tentando fazer isso acontecer, o verdadeiro desafio é sobre como tirar proveito das enormes quantidades de dados e criar uma cultura que possa aprender com esses dados.
Lesser: If you asked most companies that haven’t been involved in AI, they would talk about the algorithms and the intelligence itself as being the most challenging parts. But once you talk to people who are living in this world and trying to make it happen, the real challenge is in how to take advantage of the massive amounts of data and create a culture that can learn from that data.
Reeves: Yes. There’s a misunderstanding that you can call up a famous IT manager, buy artificial intelligence, and, once you have the algorithm, you’re fine. But the hardest and the most valuable questions of artificial intelligence today are, first, the strategic question of how to address the competing priorities for AI investment: “What do I want to learn?” Second is understanding the critical interdependence between data and AI algorithms: “Do I own the data I need?” And there’s also knowing how to reconfigure the organization to combine humans and machines in an optimal way. While there are already multiple models for organizing for AI, organizational flexibility is a centerpiece of all of them.
Ghosn: In the long run, it’s about who is putting what on the ground and who is advancing. I’ll give you an example. A lot of people looking at autonomous vehicles today think that the car without the driver is already here. Well, it’s here in a very limited territory, under a lot of conditions, and with a lot of constraints. But mass-marketing is far from being here. We have some challenges to solve first. We are estimating that it’s not going to be here before 2021 or even 2022. There is a promotional competition—I have the technology, I can show it to you, look at my prototype—that drives up expectations and valuations. Then there is a very different reality: you need to make sure that the technology is robust and reliable and that it’s going to get past the regulators. We have to be very careful about what we’re doing on the ground but still market the new technology competitively.
Lesser: When you look at what’s happening in technology and what it’s doing in the auto industry, how have you thought about preparing the company?
Ghosn: I believe that the largest growth that humankind is going to see in the next 20 to 30 years will be in mobility, because we think this is where we’re going to get the return on our investment. We need to develop mobility services. This demand for mobility is coming not only from the fact that the population on the planet is going to grow but also from the fact that the existing population is going to become more mobile. Today, for example, you see that in a country like India there are 35 cars per 1,000 residents, compared with the United States, with 800 cars per 1,000. You can imagine the huge pent-up demand for cars and mobility in a country like India. And 70% of the cars we sell in China—the largest market in the world—are bought by people buying cars for the first time. So there is still pent-up demand for normal cars, and on top of that, there are opportunities to develop many different ways of using these cars.
Lesser: There’s been a big push on enabling organizations to embrace new technology and flow it across the entire value chain. Any reflections on how to embrace those sorts of changes?
Reeves: Estamos vendo o surgimento de ecossistemas híbridos que são físicos e digitais. Costumava haver uma primeira geração de ecossistemas que na verdade não eram baseados digitalmente. Havia também jogadores operando apenas com plataformas digitais. Agora eles precisam começar a adotar a cadeia de suprimentos físicos, como você vê com a aquisição da Whole Foods pela Amazon. Isso cria um jogo profundamente diferente que exige experiência em domínio e conhecimento digital. Ele também cria uma oportunidade para os titulares físicos, uma chance de uma luta mais equilibrada com os nativos digitais.
Ghosn: This sudden storm from all the new technology coming—digitization, artificial intelligence, robots—is a huge cause of worry for our engineers. They’re worried that they and their knowledge are going to become irrelevant. Even people working in administrative areas see new tools coming and are worried about what their jobs are going to become. And we have a responsibility to answer the anxiety generated inside our company by this unprecedented flow of new approaches and technologies. The upskilling and reskilling of our people is a massive task that we must all be involved in if we want to keep our workforce engaged and productive.
We have a responsibility to answer the anxiety generated inside our company by this unprecedented flow of new approaches and technologies.
LESSER: Quando falo com clientes e outras empresas em todo o mundo que estão lutando com tudo isso, parece que eles estão lutando com duas coisas ao mesmo tempo. Uma é a liderança que faz as escolhas ousadas para levar a empresa em uma nova direção. A segunda é como permitir que a empresa faça a mudança acontecer.
Ghosn: The leadership of an organization—particularity in a period when you have so much uncertainty—is so important: knowing how to ascend, knowing how to prepare, and, at the same time, knowing how to decide. Because no matter what the culture of the organization, at the end of the day the leader has to assume the decision to go into a new field or make a new investment. He has to assume not only the risks involved with the investment but also the consequences for the industry. Companies and organizations need to cultivate employees throughout the ranks who are capable of listening, really seeing the whole 360 degrees, and, at a certain point in time, making a decision. The perfect example for me was the electric car. Sooner or later, it comes to the CEO to say, OK, we go, or we don’t go. It’s a very difficult decision, because you know it’s going to be a long-term effort.
And enablement is also extremely important. It’s a basic element in the performance of the company. You have to pay a lot of attention. We’re never as agile as we think. Large companies are a little bit heavy. What’s important is that we pay attention. We listen. Because enablement is going to be a key element as we face what’s coming.
Lesser: I’ve been quite impressed with what I’ve seen of your digital enablement efforts, and one of the things you’ve built has been this mindset of being able to fail fast. We’ve been talking about that in a lot of our work in innovation and in other areas. It’s so important to create an adaptive way of working that allows you to set milestones. And when something doesn’t work, you shut it down. You shut it down early before it costs too much.
Ghosn: I think one of the most important elements of being resilient is to be able to make the case for failure and to put it in context. If you want to be resilient, you’re going to face a lot of obstacles and you’re not going to be successful all the time. Not being able to deal with failure in an organization makes it, in my opinion, a no-go in terms of resiliency. Of course, failure is very complicated because you can’t prioritize it too much, or eventually you’re going to disappear. On the other side, you have to have some kind of tolerance for failure that people don’t dare go beyond.
Além disso, você tem experiência. Toda vez que você supera uma crise, é muito importante que você tire conclusões sobre como reagiu ao longo dessa crise, como poderia ter reagido melhor e as lições aprendidas. Como você sabe, algumas culturas têm a tendência, sempre que enfrentam um desafio, de varrer para debaixo do tapete. Isso piora a situação. As melhores culturas são aquelas que vêem problemas e disfunções como oportunidades de fazer um trabalho melhor e se tornarem mais resistentes. É muito fácil dizer, é claro, e muito mais complicado de fazer. Mas é assim que nos tornamos mais resilientes. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do instituto, visite nosso
