Consolidation has driven M&A in the Indústria química por décadas. Agora, porém, o ritmo está acelerando, transformando muitos segmentos químicos, pois as empresas procuram focar seus portfólios e otimizar ainda mais seus modelos de negócios. Para sobreviver nesse ambiente, as empresas precisam de mais do que os recursos funcionais de fusões e aquisições-para identificar oportunidades específicas, precisam entender a dinâmica da consolidação nos diferentes segmentos especializados químicos. Desde a Ásia, realizando acordos de saída em todo o mundo e o ato de equilíbrio complicado, muitas empresas devem gerenciar ao diversificar suas ofertas ao consolidar seu foco.
Adding to the M&A environment’s complexity: stepped-up competition from ever-more-sophisticated private equity buyers (which benefit from fewer regulatory or antitrust concerns than strategic buyers), newly assertive competitors from Asia pursuing outbound deals across the globe, and the tricky balancing act many companies must manage as they diversify their offerings while consolidating their focus.
Com essas dinâmicas em mente, avaliamos o progresso da consolidação nos principais segmentos químicos, examinamos vários fatores secundários de fusões e aquisições na indústria e o impacto da equidade privada em produtos químicos, e identificou uma série de etapas concretas que os executivos podem tomar para estabelecer e manter uma vantagem competitiva na busca de M & a seguir em frente. Março
Consolidation on the March
Sempre houve várias justificativas na indústria química, mas a consolidação tem sido consistentemente o motivo número um. (Veja o Anexo 1.) Não esperamos que isso mude; De fato, é provável que o ritmo da consolidação aumente. Nossa análise de todos os acordos anunciados em produtos químicos de 2012 a 2017 indica que a consolidação do segmento é a lógica mais popular do negócio, representando quase 46% de todo o valor do negócio. A diversificação do portfólio é a segunda lógica mais popular em aproximadamente 22%. As fusões e aquisições para expansão geográfica contribuem com cerca de 9%; A aquisição de tecnologia é responsável por apenas 1%. Algumas empresas, como as do segmento agroquímico, estão motivadas a se consolidar para obter escala e custos mais baixos, o que eles podem realizar adquirindo negócios relacionados e combinando atividades de P&D, produção, vendas e logística. Outros procuram fortalecer uma especialidade, eliminando divisões ou ativos em vez de empresas inteiras. Essa lógica é particularmente dominante entre os jogadores-químicos da base que querem ir a rio abaixo para empresas de alto valor e nicho, como a composição.
The reasons for consolidation vary. Some companies, such as those in the agrochemical segment, are motivated to consolidate to gain scale and lower costs, which they can accomplish by acquiring related businesses and combining R&D, production, sales, and logistics activities. Others seek to strengthen a specialty, snapping up divisions or assets rather than entire companies. This rationale is particularly dominant among base-chemical players that want to go downstream into high-value and niche businesses such as compounding.
Mas o grau de consolidação nos diferentes segmentos de especialidade varia bastante, e isso cria algumas dinâmicas e oportunidades interessantes. Em segmentos especializados onde ainda existem muitos jogadores - como limpadores industriais e aditivos de alimentação e alimentos - esperamos que o volume de acordos permaneça forte. Em segmentos que já foram submetidos à consolidação significativa-como gases industriais, tintas e revestimentos, agroquímicos e sabores e fragrâncias-esperamos negócios menos, mas de maior valor, pela simples razão de que existem menos, mas maiores. (Consulte Anexo 2.)
However, to truly understand the opportunities you need to dig a bit deeper into each specific segment.
- Industrial Gases. Consolidation is not new within industrial gases. But the latest deal in this area, the $82 billion merger between the Linde Group and Praxair Technology, is truly transformative—because it will leave only three other sizable global players in the industry. We expect that regulators will demand more divestures out of the Linde/Praxair deal, creating opportunities for smaller industrial gas players and PE firms. Already, Taiyo has agreed to buy $6 billion of Praxair assets in Europe that will help it compete head-on with industry leaders such as Linde and Air Liquide.
- Agrochemicals and Crop Protection. Years of strong competition and dynamic M&A activity have left just five key players in the industry. The battle among industry giants such as Bayer, ChemChina, and BASF has been fierce, and given the already consolidated state of the industry, any further M&A activity involving the top five companies is likely to face significant regulatory hurdles.
- Paints and Coatings. This industry is dominated by several large players including PPG Industries and The Sherwin-Williams Company, yet there are still several regional paint players such as Kansai Paint and Asian Paints. So, although the level of consolidation is already high, we believe there will be plenty of midsize M&A deals in the years to come.
- Flavors and Fragrances. Although the top five players control almost 45% of the market, this space is quite fragmented, leaving room for consolidation. In particular, we believe that leading players in mature markets will look for targets among the many small regional players in emerging markets. This has already started to happen: International Flavors & Fragrances acquired Frutarom, and Givaudan scooped up Naturex (specifically targeting its natural-ingredient business).
Other M&A Drivers
Motivations apart from consolidation contribute to M&A activity and have a significant influence on market dynamics.
Diversification. Este é o segundo motivador de fusões e aquisições mais poderoso, o que faz sentido, dada a importância de abrir novos fluxos de receita e diluir o risco de concentração. A diversificação é particularmente atraente para players multiespecializados que pretendem ganhar adicionando clientes e indústrias finais. Mas as empresas devem equilibrar cuidadosamente seus objetivos de diversificação e consolidação. (Veja o Anexo 3.) No entanto, de maneira alguma a diversificação do portfólio e a consolidação do mercado se contradizem. A diversificação do portfólio destina -se a expandir a exposição de uma empresa a novas indústrias finais ou novos clientes, enquanto a consolidação do segmento é implantada para aumentar a participação de mercado dentro dos poucos segmentos selecionados nos quais o jogador vê o valor mais alto. Feedstock. Essa justificativa é predominante no segmento-base-químico. Um excelente exemplo é a INEOS, que adquiriu vários ativos de petróleo e gás a montante no Mar do Norte para integrá -los em seus negócios a jusante.
Over the years, players such as Dow Chemical, DuPont, BASF, DSM, and Solvay have pursued M&A deals to diversify their end industry exposure. But companies must carefully balance their diversification and consolidation goals. (See Exhibit 3.) However, by no means do portfolio diversification and market consolidation contradict each other. Portfolio diversification is intended to expand a company’s exposure to new end industries or new customers whereas segment consolidation is deployed to increase market share within the select few segments in which the player sees the highest value.
Access to Feedstock. Another popular and sensible reason for M&A, gaining access to feedstock allows a company to protect a competitive position and prepare for possible shortages of critical raw materials. This rationale is prevalent in the base-chemical segment. A prime example is Ineos, which acquired multiple upstream oil and gas assets in the North Sea in order to integrate them into its downstream businesses.
investimento em PE. Essa visão, juntamente com o apetite por acordos, faz com que eles sejam uma força a ser reconhecida. Em meio à crise financeira em 2009, apenas 2% dos acordos de fusões e aquisições químicas foram lideradas por empresas de PE. Mas muito mudou desde então. Em 2017, 11% de todo o volume de fusões e aquisições em produtos químicos foi liderado por empresas de PE, e esperamos que esse impulso seja transmitido com outro ano forte em 2018. Em meados de 2018, os jogadores de PE representaram cerca de 20% dos acordos, incluindo os maiores negócios do Ano, de US $ 12,6 bilhões do Carlyle Group. Alguns players globais de PE em produtos químicos (como Carlyle, Arsenal Capital Partners e Apollo Global Management) se concentram nas Américas, enquanto outros (como advento) se concentram na Europa continental. Perspectivas de crescimento estão girando a maré. (Veja o Anexo 4.) Os jogadores de PE geralmente buscam ativos independentes que são mais fáceis de valorizar, gerenciar e, finalmente, vender. E como a participação das empresas de PE geralmente levanta poucas ou nenhuma preocupação regulatória ou antitruste, elas geralmente desfrutam de uma vantagem integrada sobre os compradores estratégicos. O Outbound lida para globalizar sua pegada e ampliar seus portfólios. De 2002 a 2006, os acordos de saída representavam apenas 2% da atividade global total; No período de 2012 a 2017, essa participação saltou para quase 7%. Mas isso mudou nos últimos dez anos: empresas químicas chinesas, incluindo empresas estatais, agora estão se aproximando de metas na Europa e nas Américas para acessar as principais tecnologias e IP e se estabelecer como players globais. O surgimento de Chemchina em escala global com a aquisição da Syngenta e o investimento da SABIC em Clariant aponta para uma tendência que esquentará nos próximos anos. Over the past 20 years, some PE players have developed a deep understanding of chemical assets. That insight, along with their appetite for deals, makes them a force to be reckoned with. Amid the financial crisis in 2009, only 2% of chemical M&A deals were led by PE firms. But much has changed since then. In 2017, 11% of all M&A deal volume in chemicals was led by PE firms, and we expect that momentum to carry forward with another strong year in 2018. By mid-2018, PE players accounted for about 20% of deals including the biggest of the year, Carlyle Group’s $12.6 billion acquisition of AkzoNobel’s specialty-chemical business. Some global PE players in chemicals (such as Carlyle, Arsenal Capital Partners, and Apollo Global Management) focus on the Americas, while others (such as Advent) focus on mainland Europe.
Historically, PE players have tended to shy away from emerging markets, preferring targets in mature markets.
However, strong growth in emerging markets, an improved regulatory environment, and a stable growth outlook are turning the tide. (See Exhibit 4.) PE players usually hunt for independent assets that are easier to value, manage, and, ultimately, sell. And because PE firms’ participation generally raises few if any regulatory or antitrust concerns, they often enjoy a built-in advantage over strategic buyers.
Asian Competitors. These newly assertive firms are pursuing outbound deals to globalize their footprint and broaden their portfolios. From 2002 through 2006, outbound deals made up just 2% of total global activity; in the period from 2012 through 2017, that share jumped to nearly 7%.
Historically, Chinese firms have looked at players in China or Southeast Asia as acquisition targets. But this changed in the last ten years: Chinese chemical companies, including state-owned enterprises, are now approaching targets in Europe and the Americas to access key technologies and IP and to establish themselves as global players. ChemChina’s emergence on a global scale with its acquisition of Syngenta and Sabic’s investment in Clariant point to a trend that will heat up in the years ahead.
Blocks para M&A
O ambiente para a atividade de fusões e aquisições da indústria química é bastante favorável. A economia global está se aproveitando, as taxas de juros ainda são baixas e muitas empresas têm dinheiro disponível. Além disso, buscar o foco por meio de aquisições é uma estratégia bem fundamentada, com um histórico de retornos positivos para os acionistas; Em outras palavras, é uma estratégia que os executivos podem explicar claramente às partes interessadas e buscar com confiança. As baixas taxas de juros estão contribuindo para altas avaliações, tornando as aquisições bastante caras. As tensões políticas, principalmente as situações comerciais que envolvem os EUA, Europa e China, devem ser consideradas. Em graus variados, as tarifas de importação afetam as maneiras pelas quais as empresas químicas conduzem negócios e, portanto, sua atratividade como metas de fusões e aquisições.
But companies must navigate some formidable roadblocks as they pursue the M&A strategy. Low interest rates are contributing to high valuations, making acquisitions quite expensive. Political tensions, most notably the trade situations involving the US, Europe, and China, must be considered. To varying degrees, import tariffs affect the ways in which chemical companies conduct business and thus their attractiveness as M&A targets.
Outro desafio vem do aumento do escrutínio regulatório de acordos. O aumento da consolidação dentro de certos segmentos químicos tornou os reguladores antitruste cautelosos ao aprovar grandes acordos de fusões e aquisições por medo de monopólios que pudessem prejudicar clientes e consumidores. Como resultado, vários megadeais estão pendentes há quase dois anos. De fato, quase todos os adquirentes historicamente ativos - Bayer, Dow, Monsanto, Praxair, Chemchina, Dupont, Linde e muito mais - estão atolados nas discussões regulatórias.
Esse atraso nas aprovações está ficando mais agudo. Em 2015, no recente pico da atividade de fusões e aquisições, 17% do volume de negócios anunciado durante o ano ficou pendente no final do ano. O volume pendente saltou para 45% em 2016 e depois 50% em 2017. Com as empresas lutando para finalizar acordos, novas atividades foram subjugadas, especialmente os megadeais mais ambiciosos (que são predominantemente acordos de consolidação). Não é um problema superior a US $ 10 bilhões foi anunciado em 2017 e apenas um apareceu por meio de ano em 2018 (o negócio do Grupo Carlyle/Akzonobel). em um ambiente muito dinâmico. Para esse fim, definimos seis recomendações para jogadores ativos de fusões e aquisições:
Be an Active Player
As consolidation continues to remake the chemical industry, companies need to hone their M&A capabilities, sharpen their outlook, and work through roadblocks to make certain they can be proactive and remain competitive in a very dynamic environment. To this end, we have defined six recommendations for active M&A players:
- Definir objetivos a jusante razoável. Executives need to realistically assess how many end industries their company should play in. Companies that get too broad run the risk of losing focus and not getting deep enough in terms of customer centricity in all the industries.
- buscar continuamente o "ajuste". Analisar regularmente unidades e ativos de negócios. Identifique as áreas dos negócios que não são mais um bom ajuste (e talvez nunca tenham sido) e que outros jogadores, incluindo private equity, podem gostar de adquirir. Também é importante que os jogadores se conectem e sigam movimentos de concorrentes e avalie seu próprio desempenho nos negócios continuamente. Esteja aberto a aquisições para especializar operações e aprofundar recursos. Isso exigirá que os processos institucionalizantes rastreem as metas regularmente. Maintain a fresh, unsentimental perspective on the business. Regularly analyze business units and assets. Identify those areas of the business that are no longer a good fit (and perhaps never were) and that other players, including private equity, might like to acquire. It is also important for players to connect and follow competitor moves and assess their own business performance on a continual basis.
- Scan for threats and opportunities. Proactively monitor trends and the competitive landscape to understand what is happening not only in adjacent markets but also in downstream markets to spot threats and opportunities from competitors. Be open to acquisitions to specialize operations and deepen capabilities. This will require institutionalizing processes to screen targets regularly.
- Seja oportunista. Por exemplo, em abril, a BASF concordou em adquirir ativos de proteção de sementes e culturas da Bayer, avaliados em 1,7 bilhão de euros, enquanto a Bayer buscou a aprovação antitruste para a aquisição da Monsanto (que finalmente venceu em maio). A compra da BASF ocorreu depois que já havia concordado em comprar € 5,9 bilhões em ativos da Bayer em outubro de 2017. Espera-se que oportunidades semelhantes surjam do acordo Linde/Praxair. empreendimentos - criando mais oportunidades de fusões e aquisições, embora talvez menos oportunidades convencionais. Permaneça aberto a essas estruturas de negócios para fazer pleno uso das oportunidades disponíveis. Por exemplo, tanto a BASF (em 2017) quanto a Clariant (em 2014) alienaram seus negócios químicos em couro para a Stahl Holdings em troca de dinheiro, além de uma participação minoritária na empresa - tornando a líder do mercado global em produtos químicos em couro. Enquanto isso, a fusão da Dow e da DuPont exigiu o desinvestimento de empresas de proteção de culturas que resultaram em uma troca de ativos com os negócios de saúde e nutrição da FMC em 2017. Sometimes the best opportunities are the ones you aren’t expecting, but if you can pivot quickly to consider them, especially at a time when regulators are likely to force a sale, you could score a good deal. For example, in April, BASF agreed to acquire seed and crop protection assets from Bayer valued at €1.7 billion as Bayer sought antitrust approval for its acquisition of Monsanto (which it finally won in May). BASF’s purchase came after it had already agreed to purchase €5.9 billion in Bayer assets in October 2017. Similar opportunities are expected to arise from the Linde/Praxair deal.
- Be flexible with M&A structures. The regulatory dynamic is likely to yield more complex agreements between regulators and acquirers—with carve-outs, asset sharing, asset swaps, and joint ventures—creating more M&A opportunities, albeit perhaps less conventional opportunities. Remain open to these deal structures to make full use of available opportunities. For example, both BASF (in 2017) and Clariant (in 2014) divested their leather chemical businesses to Stahl Holdings in exchange for cash plus a minority stake in the company—making Stahl the global market leader in leather chemicals. Meanwhile, the merger of Dow and DuPont required the divestment of crop protection businesses that resulted in an asset swap with FMC’s health and nutrition business in 2017.
- Não quebre o que você compra. Isso não significa que cada aquisição é integrada de maneira idêntica. Às vezes, é melhor manter o modelo de negócios do alvo operando em paralelo com o modelo de negócios do titular. Isso é especialmente provável em empresas a jusante, onde os modelos são adaptados para atender às demandas de um setor ou segmento final. Tentar integrar completamente um modelo de negócios a jusante pode facilmente destruir o valor. Institutionalize your integration processes so that each acquisition is fairly assessed and integrated correctly. That doesn’t mean each acquisition is integrated in an identical way. Sometimes it’s best to keep the target’s business model operating in parallel with the incumbent’s business model. This is especially likely in downstream businesses where models are tailored to meet the demands of an end industry or segment. Trying to completely integrate a downstream business model could easily destroy value.
Coloque o futuro em foco
Empresas químicas precisam de uma estratégia ativa de fusões e uma estratégia que seja ajustada para sentir novas oportunidades de negócios em todo o mundo. Isso nunca foi tão importante, pois a tendência para a consolidação e a especialização mais profunda para atender a menos indústrias finais e segmentos químicos reúne força e, à medida que as empresas envolvidas nos megadeais girarão cada vez mais ativos para obter a aprovação regulatória e a prisão de sua própria experiência. Embora a concorrência seja intensa-e questões regulatórias e políticas invariavelmente tornarão os acordos de estruturação complexos-podem se posicionar para o sucesso a longo prazo, institucionalizando uma estratégia de fusões e aquisições e aprimorando seus conhecimentos. Andreas Gocke
Companies that want to leverage these trends for their own advantage will need to compete not only with other industry players but with a very active and expert PE community. Though the competition will be intense—and regulatory and political issues will invariably make structuring deals complex—companies can position themselves for long-term success by institutionalizing an M&A strategy and honing their expertise.
