Fabricantes de equipamentos originais (OEMs) de grandes produtos industriais têm empresas de pós -venda extremamente lucrativas. O equipamento que eles vendem geralmente é caro e complexo, como para aviões ou usinas de energia, e qualquer tempo de inatividade é caro. Ao garantir que seus clientes obtenham as peças certas no lugar certo e na hora certa, os OEMs cobram - e os clientes pagam - prêmios comuns.
Mas o mundo está mudando. Os OEMs estão se afastando da venda de peças de pós -venda e, em vez disso, garantem o tempo operacional e o custo total de propriedade para seus equipamentos. Esses acordos de “poder por hora” não são novos; Eles prevalecem em alguns setores industriais (como turbinas) há anos, mas estão se tornando cada vez mais populares em indústrias como a defesa, onde os OEMs estão mudando para contratos baseados em desempenho que enfatizam a confiabilidade e os custos mais baixos dos clientes. Acordos como esses fazem sentido, pois alinham os incentivos entre os OEMs e seus clientes da linha de frente, mas também transferem grande parte do risco de tempo de inatividade do cliente para o fabricante.
Essa abordagem de gerenciamento de demanda é dramaticamente diferente do modelo de negócios tradicional de OEM, e exige que os OEMs parem de se concentrar na oferta de peças - uma postura reativa e transacional - e, em vez disso, antecipe proativamente a demanda. Mudar para esse modelo não é fácil, mas há ganhos claros para aqueles que acertam. Em nossa experiência, os OEMs que implementam os melhores sistemas de gerenciamento de demanda da categoria podem reduzir custos-em manutenção, consumo de peças e despesas gerais-até 25%. Os contratados que atendem aos clientes em locais operacionais austeros, onde a entrega de peças de reposição é difícil, também podem achar útil. Parte de sua relutância é o resultado de esquemas anteriores baseados na demanda que foram implementados de maneira sem coração e em pequena escala, geralmente levando a equipamentos abatidos. Além disso, muitos clientes lutam para prever com precisão sua demanda futura por peças de reposição. Os planejadores da linha de frente tendem a prever a demanda sem fatorar em nenhuma restrição, e a função de compras aplica um "fator de credibilidade" a essas projeções. Como resultado, os clientes geralmente desejam o maior número possível de peças de reposição, com custos com orçamento e inventário os fatores limitadores. Essa abordagem favoreceu os OEMs porque maximiza a venda de peças de reposição.
From Supplying Parts to Managing Demand
Frontline customers are often wary of moving away from the traditional supply-based system, which is what they know best. Some of their reluctance is the result of previous demand-based schemes that were implemented in a half-hearted and small-scale manner, often leading to downed equipment. Moreover, many customers themselves struggle to accurately predict their future demand for replacement parts. Front-line planners tend to forecast demand without factoring in any constraints, and the procurement function applies a “believability factor” to those projections. As a result, customers generally want as many spare parts as they can keep on hand, with budget and inventory costs the limiting factors. This approach has favored OEMs because it maximizes the sale of aftermarket parts.
Quando o fabricante assume a responsabilidade de manter o equipamento operacional, o gerenciamento da demanda se torna crítico.
Por outro lado, quando o fabricante assume a responsabilidade de manter o equipamento operacional, o gerenciamento do lado da demanda da equação se torna crítico. Agora, o fabricante não está apenas vendendo peças de reposição, mas está vendendo resultados com base em um preço acordado. Quando bem feito, esses arranjos podem ser muito mais lucrativos para o OEM do que a abordagem tradicional baseada em oferta. As duas primeiras atividades - validação e coordenação - já estão em vigor em muitos OEMs. Os três restantes - otimização, mitigação e gerenciamento financeiro - exigem mais esforço e interação entre o OEM e as funções de engenharia, planejamento, manutenção e finanças de seus clientes. Todas as cinco atividades se sobrepõem e criam eficiências e transparência em toda a cadeia de suprimentos - clientes, fornecedores, OEMs e provedores de logística - com economia financeira acumulada para o OEM. (Consulte a exposição.)
Holistic Demand Management: Five Interconnected Activities
For OEMs, demand management requires five distinct activities, each involving an increasing degree of maturity and sophistication. The first two activities—validation and coordination—are already in place at many OEMs. The remaining three—optimization, mitigation, and financial management—require more effort and interaction between the OEM and the engineering, planning, maintenance, and finance functions of its customers. All five activities overlap and create efficiencies and transparency across the supply chain—customers, suppliers, OEMs, and logistics providers—with financial savings accruing to the OEM. (See the exhibit.)
Validação
The first step in managing demand is validating that demand. Is the part correct, and is the quantity reasonable? If two parts are required, is the customer ordering a spare for the toolbox and thereby increasing material costs by one-third? This kind of redundancy is the traditional fix for failing to manage demand accurately, and many frontline maintainers use it to guarantee that the company meets its deadlines.
A validação também pode exigir registros detalhados de configuração do equipamento e uma compreensão das variações e compatibilidade do produto. Por exemplo, o equipamento pode ser configuradoas designed, as built, or as maintained, and the differences are often significant. If those differences are not documented, a customer may order the wrong part without realizing it. Another means of validation is to send engineers into the field to work side-by-side with customer maintenance teams, allowing the OEM to better understand and influence demand.
New technologies such as machine learning and artificial intelligence are making the validation process far more accurate and proactive. These tools can apply predictive maintenance algorithms to determine the likelihood that a part will fail, alert the OEM, and even order the needed part—all autonomously.
Coordenação
A segunda atividade de gerenciamento de demanda crítica é a coordenação ao longo de toda a cadeia de valor, desde a função de manutenção do cliente até o OEM que fornece a peça ao fornecedor que fornece ao OEM os subcomponentes necessários. Como observado acima, a tendência de alguns clientes é manter um excesso de peças de reposição à mão, levando a ordens grandes e inconsistentes. Um OEM pode receber uma ordem enorme por dois anos em uma parte específica e, em seguida, nada nos próximos 24 meses. Ou pode obter ordens separadas de unidades individuais, em vez de uma ordem agregada da empresa como um todo.
Um OEM pode receber uma ordem enorme por dois anos em uma parte específica e, em seguida, nada nos próximos 24 meses.
O material deve ser comprado no piso de operações em lotes grandes ou nas quantidades menores necessárias para preencher pedidos mensais? Para otimizar o fluxo de materiais, os OEMs precisam de transparência em como suas peças estão realmente sendo consumidas. Balanceamento de descontos de volume, tempo de entrega, armazenamento e posicionamento de estoque, fluxos e pula de produção e outros fatores reduz o desperdício de materiais e leva ao melhor preço geral.
Otimização
The third activity is optimizing demand—ensuring that customers have the right volume of parts and material on hand. This starts with identifying and eliminating unnecessary redundancies, which often entails making decisions about whether to repair, overhaul, or replace a component. For example, if a major component inside a piece of equipment fails, the maintainer may decide to replace it entirely, even though many of the component’s other internal parts are still fine. Thus, a customer may replace an entire cooling system because of a single broken pump.
Conversely, should a technician who opts to open up a component in order to re-place a failed part replace all the other internal parts at the same time? The right answer often requires analyzing the component’s repair history and mean time between failures. Increased computing power and big data analysis techniques are improving the way companies make these decisions, leading to much better outcomes.
Uma atividade relacionada - e uma que também se baseia em dados e análises - está reposicionando dinamicamente as peças. Os OEMs estão cada vez mais usando inteligência artificial e ferramentas semelhantes para entender melhor os padrões de demanda e mover proativamente as peças para o local ou instalação, onde provavelmente são necessárias. A mesma ação de manutenção consome a mesma quantidade de material entre indivíduos, organizações e locais? Se não, por que não? Esse tipo de análise geralmente produz resultados surpreendentes. Por exemplo, pode ser um indicador líder de problemas no treinamento de técnicos que estão produzindo resultados negativos no campo.
Consistency is another factor. Is the same maintenance action consuming the same amount of material across individuals, organizations, and locations? If not, why not? This type of analysis often produces startling results. For instance, it can be a leading indicator of problems in technician training that are producing negative outcomes in the field.
Finalmente, os OEMs devem reduzir a canibalização das peças sempre que possível. Por exemplo, remover peças de uma estrutura para reparar outra deve ser feita apenas em raras circunstâncias. Nas forças armadas, "Canns" geralmente são a principal fonte de suprimento. A canibalização dobra efetivamente as horas de manutenção necessárias para executar qualquer operação-a mesma parte deve ser retirada e instalada em outros lugares-e geralmente aumenta o consumo geral de material em aproximadamente 30% ou mais, devido a danos ou perdas que ocorre no processo. Se a canibalização tiver que acontecer, deve ser relatada e documentada rigorosamente, para que sirva como uma bandeira vermelha, indicando problemas maiores na cadeia de suprimentos.
OEMs are increasingly using artificial intelligence and similar tools to better understand demand patterns.
Mitigação
A mitigação da demanda envolve estratégias para reduzir a demanda geral por material, normalmente melhorando as operações e manutenção. Por exemplo, a análise de eficácia das operações analisa como o equipamento pode ser melhor usado para melhorar a confiabilidade e, assim, minimizar os reparos. A maneira como os clientes operam os sistemas geralmente determina taxas de falha e eventos catastróficos. Na aviação, a análise de dados como as informações de desempenho agregadas para toda a frota de aviões de uma empresa pode ajudar os operadores a entender como as mudanças nas práticas piloto podem afetar o consumo de combustível e peças e manutenção do homem.
Análise de eficiência de operações analisa como o equipamento pode ser melhor usado para melhorar a confiabilidade e, assim, minimizar os reparos.
Da mesma forma, a análise de eficácia de manutenção analisa o efeito das práticas individuais nos custos de confiabilidade e manutenção. Os dados de análise de manutenção podem ser usados para avaliar as necessidades de treinamento e gerar idéias para melhores práticas de manutenção. Também pode destacar o desempenho de mantenedores individuais em termos de consumo de material e tempo médio entre falhas. É importante observar, no entanto, que operadores e mantenedores podem achar esse tipo de análise intrusiva e preocupação de que os resultados sejam usados para fins como avaliar o desempenho. Planejamento cuidadoso e implementação atenciosa - incluindo o envolvimento precoce e ativo de operadores e mantenedores - são, portanto, imperativos.
Outras estratégias de mitigação incluem o seguinte:
- Reducing “No Fault Found” and “Could Not Duplicate” Situations. These occur when a maintainer removes a suspect component from operation and tests it but is unable to find a problem. With military equipment, NFF/CND rates average around 30% and can run as high as 80% for some components. They are often caused by ambiguities in technical manuals, inaccurate built-in tests, training deficiencies, or poor maintenance practices (such as “pluck and chuck” and “Easter egging”) that accept wholesale replacement of components rather than accurate troubleshooting. NFF rates can often be cut in half with proper training and technology.
- Collecting Real-Time Operational Data on Parts. Many components and parts have a planned replacement schedule based on worst-case environmental factors—temperatures, pressures, g-forces, and loads, for example—rather than real-world conditions. Replacing these assumptions with measurements and data collected from low-cost sensors can lead to major reductions in demand. (In many cases, companies have already collected huge amounts of data but haven’t synthesized it.)
- Valor Engineering. Isso pode parecer um grande passo, mas pode ser mais econômico do que reparar ou substituir continuamente os componentes. No entanto, o retorno do investimento deve ser analisado com precisão. Algumas organizações veem o custo de tais programas isoladamente, mas o fatoramento na redução resultante nos custos de materiais geralmente muda o ROI e mostra que esses serviços são uma barganha real. When expensive components and systems show continued high failure rates, one potential solution is to re-engineer them. This may seem like a big step, but it can be more cost effective than continually repairing or replacing components.
- Employing Field Representatives. Technical reps can often improve training and troubleshooting or reduce no-fault-found situations and maintenance-induced failures. However, the return on investment must be analyzed accurately. Some organizations view the cost of such programs in isolation, but factoring in the resulting reduction in material costs will often change the ROI and show these services to be a real bargain.
Gerenciamento financeiro
No nível mais alto, o gerenciamento financeiro significa determinar o preço certo para um contrato geral - um processo que pode ser altamente complexo e pode fazer ou interromper o acordo.
Em um nível mais granular, mantenedores e operadores não devem receber um cheque em branco. Em vez disso, eles devem considerar as implicações financeiras de suas decisões. Por exemplo, substituir componentes manchados ou arranhados apenas por uma questão de aparência pode não ser justificada. Também é importante equilibrar o tempo e o preço. Em vez de se esforçar para atingir as metas pré -projetadas de "tempo de atividade", não importa o quê, os gerentes da linha de frente devem ter a oportunidade de adiar os reparos ou substituições de componentes ao fazê -lo, terá um custo -benefício significativo.
dentro da função financeira, o melhor gerenciamento de contas a receber e a pagar pode reduzir o custo dos materiais, mesmo quando o volume real permanecer o mesmo. Em todos os casos, os OEMs precisam configurar os incentivos certos, permitindo que as organizações de serviço compartilhem qualquer economia que possam gerar através de mudanças no comportamento.
A implementação do melhor gerenciamento de demanda da categoria é um desafio, mas uma abordagem estruturada pode ajudar os OEMs a começar a gerar resultados significativos em menos de seis meses e, finalmente, levar a economia de até 25% nos custos de manutenção, consumo de peças e sobrecarga. As vantagens dessa abordagem são claras. A única questão é quais OEMs terão a previsão de capitalizar a oportunidade.
Mike Finley
