Digital Sense e por que a velocidade é a nova escala

Três perguntas que ouvimos cada vez mais de nossos clientes CEOs em relação ao digital: Escala?

• Am I moving fast enough?
• How can we bring a set of initiatives to industrial scale?
• Qual é o final do jogo? Ao mesmo tempo, esses líderes estão frustrados com a falta de velocidade com que suas empresas (incluindo suas equipes de gerenciamento sênior) estão adotando novas tecnologias e maneiras de trabalhar, e muitas vezes pela falta de resultados tangíveis de grandes investimentos em sistemas e tecnologia - a evidência de que sua própria empresa é de redefinição e redefinição. O conceito de uma jornada de negócios se tornou um clichê. Ainda assim, as transformações digitais são realmente viagens; Eles levam de dois a três anos e não é uma viagem simples. As transformações digitais devem ser ousadas e ambiciosas, mas completamente pragmáticas ao mesmo tempo.

The business leaders we speak with daily understand well that the future will be shaped by digital technologies and their impact on every stage of companies’ value chains. At the same time, these leaders are frustrated by the lack of speed with which their companies (including their senior management teams) are embracing new technologies and ways of working, and often by the lack of tangible results from big investments in systems and technology—the evidence that their own bets on new tech are paying off.

At its core, a digital transformation is a reset, grounded in new technologies, of a company’s market strategy, offerings, and ways of working. The concept of a business journey has become something of a cliché. Still, digital transformations are indeed journeys; they take two to three years, and it’s not a simple trip. Digital transformations must be bold and ambitious, yet thoroughly pragmatic at the same time.

Para ter sucesso, uma transformação digital deve resultar em uma empresa que interage de novas maneiras com seus clientes, usa a tecnologia para reimaginar processos de negócios e incorporar novos recursos (humanos e máquina) na organização. Since both digital technologies and the advances they enable are pushing forward at a relentless pace, the transformation must produce a highly adaptive organization—one with the skills and agility needed to keep pace with continuous digital change in the decade to come.

Based on our experience with hundreds of leaders confronting digital change, and the hundreds of transformations that resulted (some very successful and some less so), here’s a common-sense approach to how CEOs and their As equipes de alta gerência devem abordar a transformação digital. O hype digital amadureceu nas realidades de negócios em formação de mercado. Algumas tecnologias se tornaram fatos da vida cotidiana: comércio eletrônico, mídia social e celular, por exemplo. Outros, como a inteligência artificial (AI), a Internet das Coisas (IoT) e Blockchain, estão rapidamente marcando em direção à maturidade do mercado. Tecidos juntos, as possibilidades de negócios resultantes estão mudando em muitos setores. As principais empresas estão introduzindo inovações radicais no envolvimento do cliente, gerenciamento da cadeia de suprimentos, operações automatizadas e flexíveis e o uso de dados para impulsionar o crescimento. Os resultados não são mais demonstrações tecnológicas de cair o queixo (que, na maioria das vezes, também eram vaporware); Agora, estamos vendo um impacto dramático e demonstrável. Alguns exemplos:

The Digital Imperative

Let’s start with a few facts—the reason companies need to change in the first place. Digital hype has matured into market-shaping business realities. Some technologies have become facts of everyday life: e-commerce, social media, and mobile, for example. Others, such as artificial intelligence (AI), the Internet of Things (IoT), and blockchain, are rapidly marching toward market maturity. Woven together, the resulting business possibilities are game-changing in many sectors. Leading companies are introducing radical innovations in customer engagement, supply chain management, automated and flexible operations, and the use of data to drive growth. The results are no longer jaw-dropping tech demonstrations (which, more often than not, were also vaporware); we’re now seeing dramatic, demonstrable bottom-line impact. Some examples:

• Aumentos de 6% a 10% nas taxas de crescimento da receita da personalização
• Expansão das margens de operação em até 25%, digitalizando as funções de fabricação e a velocidade de funcionamento de 3595 anos. As atividades podem ser automatizadas
• Two to four times faster speed to market from agile ways of working
• Reductions in headcount of 50% to 75% in functions in which activities can be automated
• Cortes nos custos de serviço de 70% com aplicativos de manutenção inteligente

O digital está afetando todos os links da cadeia de valor corporativo. As mudanças que estão ocorrendo estão reformulando as demonstrações de renda e os balanços e alterando fundamentalmente as posições competitivas. Exemplos estão ao nosso redor. A Starbucks está desenvolvendo relacionamentos individuais do cliente em escala. Ele está individualizando sua marca, oferecendo aos clientes sua própria experiência personalizada, abrangendo visitas nas lojas, interações digitais e até, potencialmente, os produtos oferecidos. (Ver " Lucrando com a personalização ,” BCG article, May 2017.) Caterpillar offers a range of digital services that help customers boost the productivity and efficiency of their construction equipment, no matter where it is located around the world. Appliance manufacturer Arçelik, a subsidiary of Koç Holding (the largest conglomerate in Turkey), established a shared creative platform to encourage design-focused thinking, and it accelerated its activities to develop communication protocols, cloud security, data Analise, robótica e IA relacionadas à digitalização e IoT. Operações para criar a companhia aérea de menor custo do mundo.

MAIS MUDANÇAS VINDO VINDO RÁPIDO. Pesquisas realizadas pelo BCG e MIT Sloan Management Review descobriram que mais de três quartos dos executivos de negócios esperam que a IA crie vantagem competitiva ou novas linhas de negócios para suas empresas (embora menos de 40% das empresas agora tenham uma estratégia de IA). Os impactos econômicos desses desenvolvimentos não são incrementais. O digital fez a transição da promessa para a realidade, e isso impulsiona o imperativo de se transformar. Os jogadores que capturam os benefícios primeiro obterão vantagem competitiva significativa.

Concentre -se nos casos de uso comercial

Even with a strong desire to act boldly, companies can find it challenging to gain a pragmatic understanding of what technologies such as AI or blockchain or IoT can do for them. Not only are the technologies complex, they are continually evolving.

Business leaders need a basic understanding of the technologies at work. More important, they need to focus on validating what the technologies can do for their companies now and in the near future. They must identify the areas in which technologies can be applied to generate new products or services or to fundamentally change and improve processes and operations. (See the exhibit.) Most of us will never fully understand how blockchain technology works, for example. But we can readily grasp the value of low-cost and indisputable smart contracts, permanent inventory records, automatic tracking of raw materials through the supply chain, and similar capabilities that blockchain enables.

This is one reason that BCG is building a library of digital “use cases” across all sectors and all parts of the value chain. We assess them continuously for their stage of development and the tangible value they deliver today in real businesses, even as we add new examples. CEOs should demand clarity within their own organizations on the digital use cases that can have the biggest impacts on their businesses.

The Essential Digital Agenda

Digital has the potential to change businesses end to end—from customer engagement and product design to manufacturing to marketing and distribution. Companies that want to take full advantage of digital’s power need to ground their future strategy, competitive advantage, customer engagement models, operations, and organizations in the new realities of what digital allows. (See Projetando organizações digitais , BCG Focus, dezembro de 2016.) Esta agenda digital essencial - a jornada de transformação - envolve todos os componentes principais da empresa. Eles exigem uma visão estratégica de onde querem ir - e como adaptar sua estratégia de negócios e vantagem competitiva de acordo. Essa visão de "farol" não será estática; Dado o dinamismo do mundo de hoje, ele evoluirá e precisará ser mais flexível do que os planos anteriores. Ainda assim, a visão do farol é fundamental para motivar e alinhar a organização e ainda mais, para garantir que os esforços digitais ofereçam valor real e sustentável. Tanto no B2C quanto no B2B, os clientes treinados por artistas como Amazon e Netflix esperavam aprimoramento e experiências de engajamento. E eles estão cada vez mais frustrados e infelizes quando não é isso que eles recebem. Dados e análises permitem insights de clientes muito mais profundos e novos modelos de engajamento móvel e digital. As empresas devem entender as jornadas dos clientes, seus pontos de dor e atrito e depois evoluir rapidamente e aprimorar o modelo de envolvimento do cliente.

Creating a Lighthouse Strategy to Show the Way

Companies need to reset their strategies for a digital world. They require a strategic view of where they want to go—and how to adapt their business strategy and competitive advantage accordingly. This “lighthouse” view will not be static; given the dynamism of today’s world, it will evolve and need to be more flexible than previous plans. Still, the lighthouse view is critical to motivating and aligning the organization, and even more, to ensuring that the digital efforts deliver real and sustainable value.

Adapting Products and Services and the Customer Model

Companies must develop, together with the strategic view, an in-depth picture of how they want their customer experiences and engagement model to evolve. In both B2C and B2B, customers trained by the likes of Amazon and Netflix have come to expect improved engagement and experiences. And they are increasingly frustrated and unhappy when that’s not what they get. Data and analytics allow for much deeper customer insights and new mobile and digital engagement models. Companies must understand customer journeys, their points of pain and friction, and then rapidly evolve and enhance the customer engagement model.

descobrimos que as empresas mais sofisticadas estão lançando um portfólio de inovações de produtos e serviços digitais. Um objetivo, é claro, é atender às necessidades do mercado. Por exemplo, a personalização em escala agora pode ser aplicada no nível de relacionamentos, preços e ofertas individualizados. Nos cinco anos seguintes, apenas em três setores-retail, assistência médica e serviços financeiros-esperamos que a personalização e o marketing orientado a dados aumentem uma mudança de receita de cerca de US $ 800 bilhões para os 15% das empresas que acertam. Tão importante quanto as inovações como essas demonstram a disposição das empresas de mudar e sua capacidade de fazê -lo. As empresas precisam aprender a construir e operar os processos interativos de pessoas -maquinas, especialmente quando a IA e a IoT entram no mainstream. Estes são modelos fundamentalmente diferentes dos serviços compartilhados tradicionais ou terceirização. O digital está permitindo que as operações de serviço, tradicionalmente construídas em nível local, funcionem em escala global. Ao mesmo tempo, a automação de fabricação está reformulando a economia da produção, de modo que as considerações tradicionais de custo, como a mão -de -obra, não ditam mais a localização da fábrica.

Reimagining Business Processes and Operations

Automated processes and digital tools can make all areas of a company faster, stronger, and more flexible. Companies need to learn how to build and operate interactive people–machine processes, especially as AI and IoT enter the mainstream. These are fundamentally different models than traditional shared services or outsourcing. Digital is allowing service operations, traditionally built at the local level, to function at global scale. At the same time, manufacturing automation is reshaping production economics so that traditional cost considerations, such as labor, no longer dictate factory location.

Dados é a mercadoria essencial em um mundo digital. A capacidade de coletar, processar e obter informações de negócios de todos os tipos de dados de inúmeras fontes separará os vencedores dos perdedores. As empresas precisam pilotar e aumentar os casos de uso do Lighthouse que demonstram valor comercial tangível e, em seguida, construir uma pilha de dados e tecnologia que permitirá à organização capturar valor de maneira mais ampla a partir de dados e análises. (A maneira de começar, no entanto, não está em um programa de tecnologia; veja abaixo.)

Construindo uma organização digital

The critical enabling factor for all of the above is a transformation of the way the company works. Digital organizations are built around speed, agility, adaptation, and testing and learning. Digital requires new capabilities, and most change projects will need multifunctional teams with a broader range of skill sets (including analytics, user design, and technical expertise) than companies are used to. We find that the most successful companies adopt some aspects of the agile methodology at scale, which can lead to impressive gains in productivity, employee engagement, quality, and, most significantly, speed. (See “ Cinco segredos para aumentar o ágil , ”Artigo do BCG, fevereiro de 2016 e“ Levando muito além do software , ”BCG Artigo, julho de 2017.)

Jump-start uma transformação autofinanciada

Neither managers nor investors are patient or particularly trusting when it comes to change. Both need to see demonstrable results early in the process to be convinced that the changes are real and that the potential benefits outweigh the risk. Digital transformations have the biggest impact—and the best chance for long-term success—when they show early results and are essentially self-funded within the first year or two.

There are a few key mistakes to avoid. Don’t tie up the organization in a lengthy study or strategy review. It’s also a mistake to start by trying to build the right tech platform or data warehouse. Instead, companies should follow a four-step model designed to jump-start the transformation and build early momentum with managers and investors alike.

The first step is to set forth the lighthouse vision of where you are going and what you expect to accomplish along the way so that investors, managers, and employees can see the big picture. Then identify the key digital use cases—the “internal unicorns”—that can have rapid impact and drive value in the near term.

Segundo, crie equipes multifuncionais e ágeis para avançar essas iniciativas. Apoie -os com recursos financeiros e organizacionais adequados. Não seja barato; Estas devem ser apostas significativas. O objetivo é gerar resultados rápidos para financiar a transformação e criar impulso. 

Ótimos casos de uso inicial geralmente incluem o seguinte:

• Movendo-se de uma estratégia orientada por produto ou serviço para uma construída em torno das jornadas dos clientes, com o objetivo de melhorar a experiência do cliente e gerar novas receitas ou que os custos de operação de 1968 para que a SPRINTs de 1968 façam a sprints da SPRINT. fluxos da ordem de dezenas de milhões de dólares de oportunidades centradas em dados, como personalização, preços redesenhados, rotatividade reduzida ou otimização da cadeia de suprimentos
• Digital innovation sprints to identify new businesses or services that the company can deliver at scale
• Analytic sprints to drive new profit streams on the order of tens of millions of dollars from data-centric opportunities such as personalization, redesigned pricing, reduced churn, or supply chain optimization
• Industry 4.0 pilots in key facilities that can be rapidly scaled across other parts of the company
• Digital shared functions that leverage new technologies end to end in order to improve quality of service to the business and reduce costs
• Pilotos ágeis que podem redesenhar rapidamente as funções internas e ser escalonadas em toda a empresa

Quaisquer que sejam as iniciativas escolhidas, a ambição deve ser ousada. Eles devem ser apoiados por um compromisso sênior visível para trazer a organização completa. A meta abrangente de curto prazo deve ser uma vitória rápida que melhore a experiência do cliente, impulsiona a receita ou reduz os custos-todos resultados mensuráveis ​​e relatáveis ​​que gerarão impulso e mostrarão que a gerência tem um plano viável e é sério sobre a implementação.

À medida que o momento se constrói, a terceira etapa é determinar seu modelo para escalar mudanças e transformar a organização completa. No mínimo, as mudanças fundamentais precisarão incluir a construção de uma capacidade de dados (incluindo conformidade), repensando a pilha de tecnologia, garantia de segurança cibernética e abordando a organização, talento e maneiras de trabalhar. Certos setores, como serviços financeiros e assistência médica, precisarão construir considerações regulatórias. Descobrimos que dois modelos de mudança estão funcionando bem. Um- que chamamos de transferência de construção-operação (bot) -Involves configurando um centro de tecnologia para pilotar casos de uso de alto potencial e depois escalá-los através da organização. A outra escala Agile @ envolve a implantação da metodologia ágil em toda a organização, juntamente com mudanças mais estruturais no design da organização.

O quarto passo deve ser persistente. As organizações precisam prosseguir com o tempo, tanto a mudança fundamental quanto as ondas de novas iniciativas de casos de uso que impulsionam o valor visível e a excitação do cliente. Essa primeira transformação digital não será o final do jogo ou determinará o sucesso a longo prazo da sua empresa. Mas é uma etapa crítica que definirá um curso e permitirá mais e mais rápidas mudanças no futuro. No futuro, a velocidade será como ou mais importante que a escala, e toda empresa precisa criar os recursos que permitirão que ela se adapte às mudanças de circunstâncias muito mais rápida e flexível. A empresa? FUTURO. Parceiro sênior; Líder global, impacto social

The Tests of Success

Digital and accelerated change will be with us for years to come. This first digital transformation will not be the endgame or determine the longer-term success of your company. But it is a critical step that will set a course and enable more and faster change down the road. In the future, speed will be as or more important than scale, and every company needs to build the capabilities that will let it adapt to changing circumstances much more quickly and flexibly.

CEOs should give themselves three tests of success over the first 18 to 36 months:

• Have we radically enhanced our products, services, and customer engagement model?
• Have we harnessed digital to drive greater value in the operations of the company?
• Is our organization now digitally capable and able to adapt at the speed required for the coming years of further change?

If they can answer yes to these questions as the initial transformation period reaches its conclusion, they will have answered the three questions posed at the outset—and set a highly pragmatic foundation for a digital future.