O imperativo digital no envio de contêineres

Chegou a hora de o setor de que fazia contêineres ingressar na revolução digital. A Digital abre as portas para as transportadoras fortalecerem seus relacionamentos diretos com os clientes finais, reduzem ainda mais seus custos (inclusive para combustível, operação de embarcações e atendimento ao cliente) e buscar novos fluxos de receita Além dos serviços de remessa tradicionais .

Apenas algumas operadoras líderes aplicaram tecnologias digitais para melhorar suas atividades comerciais e operacionais. Rastreamento de caixas, reposicionamento de contadores vazios, gerenciamento de documentos, design de rede e preços estão entre as atividades que essas operadoras começaram a digitalizar.

Embora as recompensas de uma transformação digital possam ser significativas, o mesmo ocorre com os desafios para que isso aconteça. Para ter sucesso, as transportadoras devem adotar uma abordagem estruturada para definir uma visão digital e integrar novas tecnologias, recursos e mentalidades em sua maneira tradicional de trabalhar. Não é tarde demais para começar. A indústria ainda está nos estágios iniciais da digitalização, e a maioria das operadoras ainda não alcançou um progresso significativo. As operadoras que se aproximam de uma transformação digital com a ambição correta, os recursos e a escala podem saltar para a vanguarda da adoção. Dentro de 18 meses, eles podem alcançar uma mudança de etapa em seus recursos digitais que fortalecem sua vantagem competitiva. As vitórias rápidas são alcançáveis ​​em 12 meses. Navegando em ventos fortes: o novo normal no comércio global e no envio de contêineres

Rough Seas Demand Digital Adoption

In BCG’s November 2016 report Sailing in Strong Winds: The New Normal in Global Trade and Container Shipping= , Discutimos o desafio de corrente do setor: crescimento lento da demanda global, juntamente com um excesso de oferta persistente de capacidade de embarcação. Embora a demanda global de contêineres tenha melhorado em 2017, projeções moderadas de crescimento a longo prazo combinadas com uma nova rodada de compras de embarcações indicam que a excesso de capacidade permanecerá na faixa de 6% a 9% em 2020.

Mesmo quando os desafios econômicos do novo Persista normal, os portadores enfrentam uma ameaça crescente dos atacantes digitais. Uma variedade de jogadores-incluindo jogadores de logística tradicionais e novos participantes-estão adotando a tecnologia digital para fornecer serviços perfeitos e de ponta a ponta. Se os modelos de negócios dessas empresas tiverem sucesso, as transportadoras correram o risco de perder o contato direto com alguns de seus clientes mais lucrativos - primariamente pequenos e médios encaminhadores de carga e proprietários de carga benéficos (conhecidos como BCOs). Nesse cenário, o papel da transportadora pode ser reduzido a fornecer serviços de frete oceremeditizado comoditizados. Reconhecendo a oportunidade, a gigante do comércio eletrônico Amazon obteve uma licença para operar como um encaminhador de carga sem ativos entre a China e os EUA. As startups também estão ganhando tração. Por exemplo, o Flexport é um encaminhador de carga baseado em tecnologia que, em outubro de 2017, havia atraído mais de US $ 200 milhões em investimento em capital de risco. O Flexport não está sozinho em atrair capital de risco. Nos últimos seis anos, mais de US $ 3,3 bilhões foram investidos em startups digitais no setor de remessa e logística. (Consulte o Anexo 1.)

One of the strongest threats is from players that are adopting digital technology as the basis for an assetless business model that lets them compete with a much lower cost base. Recognizing the opportunity, e-commerce giant Amazon has obtained a license to operate as an assetless cargo forwarder between China and the US. Startups are also gaining traction. For example, Flexport is a technology-based freight forwarder that, as of October 2017, had attracted more than $200 million in venture capital investment. Flexport is not alone in attracting venture capital. In the past six years, more than $3.3 billion has been invested in digital startups in the shipping and logistics sector. (See Exhibit 1.)

Fortunately, carriers have many opportunities to apply digital technology—not only to maintain their direct customer relationships with acceptable costs but also to improve their operations and grow their businesses. Seven digital trends have emerged as especially valuable in the Indústria de remessa . (Consulte Anexo 2.) Essas tendências estão contribuindo para melhorias de desempenho em todo o escopo das operações dos transportadores. A intervenção manual ainda é necessária para operações como aparar durante a viagem, a Restowage e o Gerenciamento de Documentação. Otimização de rede, reposicionamento de contos vazios, roteamento de carga, previsão e preços estão entre os processos principais que podem ser digitalizados. No entanto, a maioria das operadoras ainda os lida da maneira tradicional, sem alavancar sistematicamente o poder da análise avançada e da inteligência artificial (IA). Por exemplo, algumas operadoras que coletaram volumes impressionantes de dados não têm habilidades ou processos ágeis para gerar insights e melhorias. Descobrimos que muitos acreditam que a criação de um ambiente de TI de última geração é uma obrigação antes de lançar uma transformação digital. Mas essa crença é um equívoco. O embarque na jornada digital não requer uma revisão imediata em larga escala e caro dos sistemas de TI. As operadoras devem começar alavancando sua infraestrutura existente, aumentando gradualmente os sistemas conforme necessário. 

Overcoming the Obstacles to Getting Started

So far, most carriers have failed to take a systematic approach to digital adoption. Manual intervention is still required for operations such as trimming during voyage, restowage, and documentation management. Network optimization, empty-container repositioning, cargo routing, forecasting, and pricing are among the core processes that can be digitalized. However, most carriers still handle them in the traditional way, without systematically leveraging the power of advanced analytics and artificial intelligence (AI). For example, some carriers that have collected impressive volumes of data lack the skills or agile processes to generate insight and improvements.

What is holding them back? We have found that many believe that creating a state-of-the-art IT environment is a must before launching a digital transformation. But this belief is a misconception. Embarking on the digital journey does not require an immediate large-scale and expensive overhaul of IT systems. Carriers should begin by leveraging their existing infrastructure, gradually enhancing systems as required. 

Além disso, os dados imperfeitos, um desafio bem conhecido, não devem ser considerados motivos suficientes para adiar a digitalização. Em vez disso, as soluções avançadas de análise podem ser usadas para limpar os dados existentes, que podem ser alimentados nas primeiras ferramentas digitais da empresa. Simultaneamente, a empresa pode buscar iniciativas para melhorar a qualidade dos dados. Depois de estabelecer uma visão de longo prazo, uma empresa deve se mover rapidamente para lançar sprints digitais e obter sucessos iniciais que mostram as oportunidades da organização e ajudem a financiar a jornada digital. É essencial acelerar o desenvolvimento de capacidades digitais e maneiras ágeis de trabalhar para permitir uma transformação em escala completa.

We have also seen carriers fall into the trap of moving too slowly to implement a digital transformation. After establishing a long-term vision, a company must move quickly to launch digital sprints and achieve initial successes that showcase the organization’s opportunities and help fund the digital journey. It is essential to fast-track the development of digital capabilities and agile ways of working in order to enable a full-scale transformation.

A agenda para uma transformação digital

To promote success, a carrier’s digital transformation agenda must be comprehensive, ranging from the strategic vision to the fundamental enablers. (See Exhibit 3.)

Define the Vision

Establishing a clear vision for the carrier’s digital identity is essential for generating commitment to an orchestrated, organization-wide approach. A vision should address business needs, be informed by inspiring examples, and reflect a realistic time frame for success. Maersk Line, CMA CGM, and Hapag-Lloyd are among the first carriers to have clarified—and started to pursue—their digital vision.

Necessidades de negócios. É essencial determinar os pontos problemáticos atuais nas operações e identificar atividades nas quais o valor que está sendo perdido atualmente pode ser recuperado através do uso de soluções digitais. Além disso, é fundamental avaliar o impacto potencial de novos concorrentes que interrompem o mercado com soluções habilitadas para a tecnologia e, em seguida, determinar como responder. As tendências ao longo de toda a cadeia de valor de transporte devem ser monitoradas de perto. Por exemplo, como os transportadores de carga estão usando tecnologias digitais para atender o mesmo pool de clientes? As tecnologias que atraem a atenção dos investidores de capital de risco são marcadores de tendências emergentes. As operadoras também devem considerar como as empresas de outros setores que estão mais adiante na jornada de digitalização aplicaram com sucesso a tecnologia digital. Para estabelecer uma linha do tempo ousada e realista, uma transportadora precisa avaliar a prontidão de sua organização para adotar o digital. BCG desenvolveu o To define a vision, the company should start by identifying ways that digital technologies could help address its business needs along the value chain, from the initial shipping request through final delivery and repositioning of the empty container. It is essential to determine current pain points in operations and identify activities in which value that is currently being lost could be recovered through the use of digital solutions. Moreover, it is critical to assess the potential impact of new competitors that disrupt the market with technology-enabled solutions and then to determine how to respond.

Inspiration. Carriers should scan the business environment for digital inspiration. Trends along the entire transport value chain should be closely monitored. For example, how are freight forwarders using digital technologies to serve the same pool of customers? Those technologies that attract the attention of venture capital investors are markers of emerging trends. Carriers should also consider how companies in other industries that are further along in the digitalization journey have successfully applied digital technology.

Pace. The vision should be grounded in the reality of how fast the organization can transform. To establish a timeline that is both bold and realistic, a carrier needs to assess its organization’s readiness to adopt digital. BCG has developed the Índice de aceleração digital , uma verificação abrangente de saúde digital, que se baseia em nossa experiência com muitas empresas e indústrias. É também o maior desafio de uma transformação digital. Planejamento, operações, atividades comerciais e funções de suporte devem ser abordadas. O BCG determinou que as operadoras devem considerar mais de 10.000 variáveis ​​- incluindo, por exemplo, a estiva e as prioridades para alocar capacidade entre os clientes - em ordem para otimizar suas redes. Para analisar essas variáveis, uma transportadora requer um fluxo constante de dados comerciais e operacionais para informar um algoritmo. Ele também precisa de equipes de ciência de dados, dentro da organização ou por meio de colaborações externas, para fornecer a mão de obra analítica para desenvolver e manter as ferramentas necessárias. Visibilidade na execução da viagem (incluindo a posição e a velocidade do navio e o consumo de bunker). No entanto, eles raramente derivam toda a gama de benefícios dessa riqueza de informações. Além de fornecer visibilidade, os centros de frota podem otimizar a tomada de decisões, trazendo a responsabilidade pelas principais decisões em terra. A equipe do centro pode aplicar análises avançadas que consideram todos os dados disponíveis sobre a execução da viagem, bem como fatores externos (como condições climáticas esperadas e congestionamento portuário) para determinar o roteamento, velocidade e corte ideais de viagem.

Digitalize the Core

Adopting digital to support core business processes provides the greatest opportunity for a carrier to create value. It is also the greatest challenge of a digital transformation. Planning, operations, commercial activities, and support functions should all be addressed.

Planning. Carriers need advanced analytics tools to optimize planning for their networks. BCG has determined that carriers must consider more than 10,000 variables—including, for example, stowage and priorities for allocating capacity among customers—in order to optimize their networks. To analyze these variables, a carrier requires a steady flow of commercial and operational data to inform an algorithm. It also needs data science teams, either within the organization or through external collaborations, to provide the analytical manpower for developing and maintaining the required tools.

Operations. Digital technologies can enhance the full range of carriers’ operations:

• Voyage Operations. Today, many carriers use onshore fleet centers to improve visibility into voyage execution (including vessel position and speed and bunker consumption). However, they rarely derive the full range of benefits from this wealth of information. In addition to providing visibility, fleet centers can optimize decision making by bringing responsibility for key decisions onshore. The center’s staff can apply advanced analytics that consider all available data on voyage execution as well as external factors (such as expected weather conditions and port congestion) to determine the optimal voyage routing, speed, and trimming.
• Manutenção da frota. Por exemplo, os sistemas de IA podem identificar padrões de desempenho que significam uma próxima falha de máquinas e advertem as equipes sobre a necessidade de manutenção ou substituição. Com esse recurso, uma transportadora pode reduzir os custos de manutenção e compras quase eliminando substituições de emergência e minimizar o tempo que uma embarcação está "fora de aluguel" devido a manutenção e falhas técnicas não programadas. A tecnologia digital pode reduzir significativamente esse tempo. As soluções de conectividade podem permitir o fluxo contínuo de informações e documentos entre todas as partes interessadas, incluindo remetentes, transportadoras, terminais, encaminhadores e autoridades portuárias. Por exemplo, as portas podem otimizar a sequência de acoplamento e a disponibilidade de equipamentos, e os encaminhadores podem melhorar o agendamento de coleta. As equipes podem acessar essas informações enquanto uma embarcação está a caminho, permitindo que elas melhorem a coordenação e agende a adesão, minimizem o tempo perdido e reduzem o consumo de combustível. A Blockchain, uma tecnologia emergente, pode ajudar a promover esses benefícios. (Consulte a barra lateral.) Onshore analysis of vessel machinery performance data can dramatically improve fleet maintenance. For example, AI systems can identify performance patterns that signify an upcoming machinery failure and then warn crews about the need for maintenance or replacement. With this capability, a carrier can both reduce maintenance and procurement costs by nearly eliminating emergency replacements and minimize the time a vessel is “off hire” owing to unscheduled maintenance and technical failures.
• Port Operations. Today, up to 30% of a vessel’s voyage time can be spent in port. Digital technology can significantly reduce this time. Connectivity solutions can enable the seamless flow of information and documents among all stakeholders, including shippers, carriers, terminals, forwarders, and port authorities. For instance, ports can optimize the docking sequence and equipment availability, and forwarders can improve pickup scheduling. Crews can access such information while a vessel is en route, enabling them to improve coordination and schedule adherence, minimize wasted time, and reduce fuel consumption. Blockchain, an emerging technology, can help promote these benefits. (See the sidebar.)

• Operações de carga. A Avançado Analytics Solutions pode otimizar ainda mais o tempo e o custo da Restowage. A comunicação de back-end entre os sistemas de TI de transportadoras e portas pode reduzir instâncias de erro humano (como as que surgem como resultado de barreiras linguísticas) e minimizar erros de estojo. E a IA e a tecnologia do sensor podem melhorar a programação do equipamento, minimizando o tempo de marcha lenta do equipamento. No geral, essas soluções podem reduzir o tempo ativo da porta em até 30%. Although carriers already use IT solutions to optimize onboard cargo positioning, there is a wide variety of additional opportunities. Advanced analytics solutions can further optimize restowage time and cost. Back-end communication between the IT systems of carriers and ports can reduce instances of human error (such as those that arise as a result of language barriers) and minimize stowage mistakes. And AI and sensor technology can improve equipment scheduling, thus minimizing equipment idle time. Overall, such solutions could reduce active port time by as much as 30%.
• Gerenciamento de capacidade. Analisando esses dados, uma transportadora pode identificar padrões de reserva e prever com precisão a demanda em cada porta de uma viagem. As previsões melhoram à medida que a data da viagem se aproxima, atingindo uma precisão de mais ou menos 10% uma semana antes da partida. Esse nível de precisão permite que uma transportadora aumente os volumes totais tratados em mais de 5% e selecione a carga mais lucrativa em todas as portas em casos de demanda excessiva. O aprendizado de máquina pode testar continuamente a precisão das previsões contra reservas reais, e o algoritmo de previsão pode se melhorar após cada viagem. Hoje, as operadoras podem usar uma solução avançada de análise para superar esses desafios e reduzir a complexidade operacional. Usando dados históricos de demanda e listas de preços para transporte interior, a solução pode calcular o custo total que surge não apenas do movimento da caixa, mas também de, entre outras variáveis, possíveis requisitos de evacuação e atrasos nos equipamentos. A saída é um conselho sobre as taxas ideais de porta a porta. A mesma solução de análise fornece conselhos sobre o melhor modo de transporte interior, considerando os requisitos específicos de cada cliente. Além disso, as transportadoras marítimas e interiores podem usar plataformas on -line comuns para otimizar operações e melhorar a previsibilidade do rastreamento e entrega. Using historical booking data, current booking data, and cargo demand indicators, carriers can apply advanced analytics to dynamically reallocate a vessel’s capacity across ports. Analyzing this data, a carrier can identify booking patterns and accurately predict demand at each port of a voyage. The predictions improve as the voyage date approaches, reaching an accuracy of plus or minus 10% one week prior to departure. This level of accuracy allows a carrier to increase the total volumes handled by more than 5% and to select the most profitable cargo across all ports in cases of excessive demand. Machine learning can continually test the accuracy of predictions against actual bookings, and the forecasting algorithm can improve itself after each voyage.
• Intermodal Operations. Most carriers that have tried to expand their inland offerings have encountered significant challenges relating to, for example, intermodal pricing and box evacuation. Today, carriers can use an advanced analytics solution to overcome these challenges and reduce operational complexity. Using historical demand data and price lists for inland transport, the solution can calculate the total cost arising not only from the box movement itself but also from, among other variables, potential evacuation requirements and equipment delays. The output is advice on the optimal door-to-door rates. The same analytics solution provides advice on the best mode of inland transport, considering each customer’s specific requirements. Additionally, sea and inland carriers can use common online platforms to streamline operations and improve the predictability of tracking and delivery.

Atividades comerciais. Considerou participações de tabela para competir no setor. No entanto, o fornecimento de cotações instantâneas para o envio de contêineres é complicado, especialmente para viagens que envolvem o transporte intermodal. Requer uma infraestrutura robusta de TI subjacente com, no mínimo, com folhas de preços frequentemente atualizadas que representam diferentes permutações de serviços e permitem cotações intermodais. Depois que um pedido foi feito, o cliente espera relatórios em tempo real sobre a localização e a condição da carga-especialmente a carga refrigerada. As principais operadoras já estão trabalhando para melhorar a experiência on -line. Por exemplo, my.maerskline.com é um portal que fornece aos clientes da Maersk acesso um para as cotações on-line, gerenciamento de contêineres remotos e rastreamento de contêineres. Da mesma forma, o Traxens, uma startup de logística de carga, oferece uma solução de tecnologia que fornece visibilidade na localização do contêiner e a condição de carga enviada. Esses serviços melhoram a experiência do cliente e aprimoram a capacidade de uma transportadora de aumentar as receitas. Carriers should also consider the following opportunities for improving the effectiveness and efficiency of commercial activities:

• Customer Online Experience. An online booking platform that lets a customer receive instant quotes will soon be considered table stakes for competing in the industry. However, providing instant quotes for container shipping is complicated, especially for journeys entailing intermodal transport. It requires a robust underlying IT infrastructure with, at a minimum, frequently updated price sheets that account for different permutations of services and allow for intermodal quotations. After an order has been placed, the customer expects real-time reports on the location and condition of the cargo—especially, refrigerated cargo. Leading carriers are already working to improve the online experience. For example, my.maerskline.com is a portal that provides Maersk’s customers with one-stop access to online quotes, remote container management, and container tracking. Similarly, Traxens, a cargo logistics startup, offers a technology solution that provides visibility into container location and the condition of shipped cargo. Such services both improve the customer experience and enhance a carrier’s ability to increase revenues.
• Eficácia da força de vendas. A geração de leads é um exemplo disso. As operadoras de hoje consideram amplamente a geração de chumbo como uma arte realizada em nível local. No entanto, agora é possível a geração e a qualificação de leads orientadas a dados, e as operadoras podem usar o tesouro dos dados do cliente que eles já possuem para segmentar com mais precisão e direcionar sua base de clientes. Com essa precisão, a força de vendas pode definir ofertas individualizadas, aumentando assim a lealdade do cliente. O mecanismo de preços de um transportador deve usar dados históricos para calcular uma curva de preços de demanda (a relação entre taxas oferecidas e volume reservado) para cada emparelhamento de portas e ajustar as taxas usando uma infinidade de variáveis ​​estatísticas, como períodos sazonais de alta demanda e a previsão de utilização da transportadora para cada viagem. À medida que uma data de viagem se aproxima, o motor deve ser continuamente taxas de ajuste fino. Os adotantes iniciais melhoraram a lucratividade geral em 3% a 5%. Digital solutions can help increase the productivity of a carrier’s large sales force. Lead generation is a case in point. Today’s carriers largely regard lead generation as an art conducted at the local level. However, data-driven lead generation and qualification is now possible, and carriers can use the trove of customer data they already possess to more precisely segment and target their customer base. With such precision, the sales force can define individualized offerings, thereby enhancing customer loyalty.
• Dynamic Pricing. Advanced analytics offers an unprecedented capability for dynamically adjusting prices. A carrier’s pricing engine should use historical data to calculate a price-demand curve (the relationship between offered rates and booked volume) for each port pairing and to adjust rates by using a multitude of statistical variables, such as seasonal periods of high demand and the carrier’s utilization forecast for each voyage. As a trip date approaches, the engine should be continually fine-tuning rates. Early adopters have improved overall profitability by 3% to 5%.

Funções de suporte. a pagar e a receber, a centros de serviço compartilhado em locais de baixo custo em todo o mundo. Além dos custos do pessoal, o processamento manual implica a possibilidade de erro humano que pode causar atrasos. Em grande parte, os avanços digitais podem automatizar essas tarefas, minimizando erros e garantindo a conformidade com as políticas da empresa. As soluções digitais podem otimizar muitos outros serviços compartilhados, como gerenciamento de reivindicações. Shared-service centers and procurement are chief among the support functions that can benefit from digital adoption:

• Shared-Service Centers. It has become common practice for carriers to assign manual tasks, such as the processing of accounts payable and receivable, to shared-service centers in low-cost locations around the world. In addition to personnel costs, manual processing entails the possibility of human error that can cause delays. To a great extent, digital advancements can automate these tasks, minimizing errors and ensuring compliance with company policies. Digital solutions can streamline many other shared services, such as claims management.
• Compras. Com um banco de dados central e um software avançado de inteligência de negócios, uma operadora pode construir e manter uma ferramenta de análise de gastos que melhora significativamente a capacidade da organização de identificar oportunidades de poupança. Além disso, uma plataforma de leilão eletrônico para solicitar cotações de preços pode gerar economia de custos na faixa de 10% em determinadas categorias de compras-principalmente materiais, como lubrificantes, para os quais as especificações podem ser bem codificadas. As operadoras de todo o mundo já estão adotando soluções de compras digitais, com os principais players em contêineres e transporte em massa liderando o caminho. Em uma situação análoga, a Uber adicionou um serviço de entrega de alimentos à sua oferta principal de passeios de carro, atendendo assim às necessidades adicionais do cliente. Por exemplo, os encaminhadores e várias operadoras já oferecem financiamento comercial. As empresas podem usar plataformas digitais para estendê -lo a um conjunto mais amplo de clientes. Além disso, as transportadoras podem se esforçar para se juntar às fileiras dos campeões digitais, interrompendo sua oferta principal. Por exemplo, Damco, o braço de logística de terceiros da Maersk, incubou Procurement warrants special attention, as its digitalization can result in considerable direct savings. With a central database and advanced business intelligence software, a carrier can build and maintain a spending-analysis tool that significantly improves the organization’s ability to identify savings opportunities. In addition, an e-auction platform for soliciting price quotes can generate cost savings in the range of 10% in certain procurement categories—mainly materials, such as lubricants, for which specifications can be well codified. Carriers around the world are already embracing digital procurement solutions, with major players in container and bulk shipping leading the way.

Build New Digital Offerings

Carriers can increase their value to customers and strengthen their relationships by offering new digitally enabled solutions in addition to ocean freight services, the core offering. In an analogous situation, Uber has added a food delivery service to its core offering of car rides, thereby addressing additional customer needs.

Strengthen and disrupt the core. The opportunities to consider first are those that help the carrier expand its offerings to its existing customer base, building on in-depth knowledge of customer needs and long-term relationships. For example, forwarders and several carriers already offer trade financing. Companies can use digital platforms to extend this to a broader set of customers. Moreover, carriers can strive to join the ranks of digital champions by disrupting their core offering. For example, Damco, Maersk’s third-party logistics arm, has incubated Twill Logistics , um encaminhador de carga digital que facilita as reservas de remetentes, o gerenciamento de documentação e as remessas de rastreamento em todo o mundo.

Crie novos negócios. Por exemplo, eles poderiam usar seu papel no ecossistema para incubar novos negócios, como plataformas e mercados do setor. As plataformas e mercados digitais podem eliminar as principais ineficiências do setor, melhorando a aplicação de contratos com remetentes e, assim, aumentam a previsibilidade da utilização ou oferecendo o gerenciamento da cadeia de suprimentos digital. Por exemplo, o Xchange é um mercado on-line que permite o intercâmbio direto de contêineres entre transportadoras e empresas de leasing de contêineres, reduzindo os custos e as emissões relacionadas ao reposicionamento de contêineres vazios. Da mesma forma, na indústria de caminhões, o Man lançou o LoadFox, uma startup que oferece “compartilhamento de viagens para frete” através de um mercado on -line que permite que os caminhoneiros vendam espaço vago em seus caminhões para uma comunidade de remetentes. Processos. É essencial adotar maneiras ágeis de trabalhar e promover uma cultura empreendedora que recompense a experimentação e aceita o rápido fracasso de idéias malsucedidas. Incentivos e KPIs devem ser projetados para apoiar a cultura empreendedora. Algumas habilidades digitais podem ser desenvolvidas na organização existente, construindo recursos atuais dentro de funções comerciais, operações e de suporte, incluindo isso. No entanto, para certas funções - como cientista de dados, modelador de dados e designer de interface da Web e usuários - os carteiros precisarão recrutar talentos do mercado digital muito competitivo. Em muitos casos. Isso significa enfrentar startups cujas culturas empresariais e oportunidades de crescimento rápido atraem especialistas digitais. As operadoras devem encontrar maneiras pragmáticas de superar o desafio. Uma abordagem é criar um programa de transferência de operação de construção, como as desenvolvidas por empresas de outros setores, como o Automotive. Empresas bem estabelecidas atraíram talentos digitais ao lançar uma empresa separada que se concentra na construção e operação de soluções digitais. Depois que novas soluções se tornam operacionais, elas são transferidas para a empresa controladora. (Ver " Carriers should think far afield. For example, they could use their role in the ecosystem to incubate new businesses, such as industry platforms and marketplaces. Digital platforms and marketplaces can eliminate the industry’s major legacy inefficiencies by improving the enforceability of contracts with shippers and, thus, increase the predictability of utilization or by offering digital supply chain management. For example, xChange is an online marketplace that allows for the direct interchange of containers among carriers and container-leasing companies, reducing both costs and emissions related to the repositioning of empty containers. Similarly, in the trucking industry, MAN has launched Loadfox, a startup that offers “ridesharing for freight” through an online marketplace that allows truckers to sell vacant space on their trucks to a community of shippers.

Solidify the Foundation

To realize digital’s promise, each carrier must make a strong commitment to build digital capabilities throughout its organization:

Structure and Processes. An end-to-end digital transformation requires a clear ownership structure that includes nimble, cross-functional innovation teams, with participants focusing exclusively on their innovation project. It is essential to adopt agile ways of working and foster an entrepreneurial culture that rewards experimentation and accepts the fast failure of unsuccessful ideas. Incentives and KPIs must be designed to support the entrepreneurial culture.

People. To fully adopt digital across the organization, carriers need to acquire new skills. Some digital skills can be developed in the existing organization by building current capabilities within commercial, operations, and support functions, including IT. However, for certain roles—such as data scientist, data modeler, and Web and user interface designer—carriers will need to recruit talent from the very competitive digital market. In many cases. this means going head to head with startups whose entrepreneurial cultures and opportunities for fast growth attract digital specialists. Carriers must find pragmatic ways to overcome the challenge. One approach is to create a build-operate-transfer program like those developed by companies in other industries, such as automotive. Well-established companies have attracted digital talent by launching a separate company that focuses on building and operating digital solutions. Once new solutions become operational, they are transferred to the parent company. (See “ Transformação orientada a dados: acelerar em escala agora , ”Artigo do BCG, maio de 2017.)

Dados e sistemas. Permitindo que o Digital e a TI funcione a integração de novas tecnologias à medida que se tornam disponíveis. Dados centralizados e integridade dos sistemas. O fluxo de dinheiro do capital de risco no mercado ajudou muitas startups a amadurecer a um estágio em que podem fornecer ofertas totalmente operacionais. As operadoras devem digitalizar o mercado de oportunidades de adquirir ou formar joint ventures com startups que são metas de investimento atraentes. A gerência de uma transportadora deve considerar a rapidez com que a organização pode se adaptar e determinar como garantir que sua adoção de digital seja sustentada. Uma abordagem de ponta a ponta deve ser guiada por cinco imperativos. A visão deve incluir uma ambição clara em relação ao valor alvo e na linha do tempo da implementação. E, tendo avaliado a longa lista de oportunidades em potencial, a transportadora deve apresentar uma visão que defina as áreas prioritárias selecionadas. Ao usar sprints digitais para desenvolver soluções mínimas viáveis ​​rapidamente, uma transportadora pode mostrar as oportunidades de criação de valor para as partes interessadas internas e externas. Além disso, as transportadoras precisam abraçar maneiras ágeis de trabalhar que promovem a tomada rápida de decisões e lidam bem com o rápido fracasso de experimentos malsucedidos. As operadoras devem se concentrar na construção das capacidades necessárias organicamente e adquirindo talentos digitais. Para liderar a transformação digital, as operadoras devem seguir o exemplo, estabelecendo uma equipe de inovação digital fora da empresa principal. Os esforços desta equipe não devem estar vinculados a processos corporativos ou aos ciclos de revisão que possam dificultar o ritmo da digitalização. disposto a investir tempo e recursos significativos. A maioria das operadoras não possui uma visão geral e um plano atraente para a adoção digital. Eles também enfrentam grandes obstáculos organizacionais e são retardados pela escassez de trabalhadores com capacidades e habilidades digitais. Felizmente, uma transportadora pode superar esses obstáculos rapidamente, adotando uma abordagem estruturada e disciplinada à adoção digital. Embora ainda haja tempo para começar, esperamos que a janela de oportunidade seja fechada em breve. Agora é o momento para as transportadoras embarcarem na viagem à liderança digital. Having outdated IT systems should not be an excuse for delaying digitalization. Indeed, to start the journey promptly, it is critical to make use of the available infrastructure. Simultaneously, a carrier should modernize its systems by implementing a comprehensive and robust digital architecture and a data infrastructure that is scalable and modularized, allowing digital and IT functions to integrate new technologies as they become available. For instance, to identify and pursue digital initiatives, teams need access to integrated data—operational, commercial, technical, and financial—ideally, in a central data warehouse. The architecture should also be able to accommodate the adoption of blockchain and other solutions aimed at integration with external partners. In addition, advanced cybersecurity systems must be in place to ensure the confidentiality of the centralized data and the integrity of systems. Carriers should anticipate the need for employee retraining and avoid the pitfall of anchoring the architecture in legacy systems.

Partner Ecosystem. In addition to developing digital solutions inhouse, carriers need to join the digital ecosystem. The flow of venture capital money into the market has helped many startups mature to a stage at which they can provide fully operational offerings. Carriers should scan the market for opportunities to acquire or form joint ventures with startups that are attractive investment targets.

Change Management. Introducing digital technologies into traditional ways of working is a complex undertaking that requires a bold, yet realistic, approach to change management. A carrier’s management should both consider how fast the organization can adapt and determine how to ensure that its adoption of digital is sustained.

Five Imperatives for Success

Rather than injecting digital technology into their organization sporadically, carriers must systematically orchestrate their implementation of each element of the digital transformation. An end-to-end approach should be guided by five imperatives.

Develop a digital vision. Whether a carrier chooses to be a digital frontrunner or a fast follower, it must establish a tangible vision for its transformation. The vision should include a clear ambition with respect to the targeted value and implementation timeline. And having evaluated the long list of potential opportunities, the carrier should present a vision that sets out the priority areas selected.

Commit to rapid adoption. To avoid incremental and fragmented efforts, a carrier must commit to bold and rapid digital adoption. By using digital sprints to develop minimum viable solutions quickly, a carrier can showcase the opportunities for value creation to internal and external stakeholders.

Lay the foundation. Carriers must recognize that a digital organization requires an operating model enhanced with new digital capabilities, as well as KPIs and incentives for rewarding experimentation. Moreover, carriers need to embrace agile ways of working that foster rapid decision making and deal well with the fast failure of unsuccessful experiments. Carriers must focus on building the required capabilities both organically and by acquiring digital talent.

Incubate outside the main organization. Across industries, best-practice companies have used the build-operate-transfer approach to create incubation teams that are distinct and separate from the main organization not only to develop innovative offerings but also to devise innovative ways for tackling their core operations. To spearhead the digital transformation, carriers should follow suit, establishing a digital innovation team outside the core company. This team’s efforts should not be tied to corporate processes or review cycles that could hamper the pace of digitalization.

Test and then scale fast. For all types of digital initiatives, it is essential to test the ideas in pilots before moving to a full-scale rollout with maximum speed.

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To emerge as a winner in the digital era, a carrier must be willing to invest significant time and resources. Most carriers lack an overall vision and compelling plan for digital adoption. They also face major organizational hurdles and are slowed down by the scarcity of workers with digital capabilities and skills. Fortunately, a carrier can overcome such obstacles rapidly by taking a structured and disciplined approach to digital adoption. Although there is still time to get started, we expect the window of opportunity to close soon. Now is the moment for carriers to embark on the voyage to digital leadership.