Todos nós estamos sentados em sessões de brainstorming que pareciam dolorosas e sinuantes, sem resultado significativo. Mas, se bem feito, o brainstorming pode levar a verdadeiros avanços criativos. Se você está lendo este artigo, provavelmente acredita, como nós, que habilidades eficazes de brainstorming podem ser praticadas e desenvolvidas - por exemplo, a capacidade de fazer as perguntas certas e para Construindo novas caixas: como executar sessões de brainstorming que funcionam , que pode "cutucar" as pessoas a pensar de maneiras novas. As suposições e preconceitos que nos prendem em velhas maneiras de pensar estão entre os maiores obstáculos à criatividade. Estudos indicam que o contexto e o ambiente - como normas e pressões de grupo que os funcionários nem sequer estão conscientes - influencia as emoções, crenças e comportamentos das pessoas. Essas barreiras podem atrapalhar o brainstorming eficazes.
As suposições e preconceitos que nos prendem em velhos formas de pensar estão entre os maiores obstáculos à criatividade.
Neste artigo, recorremos a insights de Economia comportamental - Um campo que combina psicologia e economia - oferecer técnicas ou "cutucadas" avançadas para que as pessoas pensem e agissem de maneira diferente. (Para um primer no brainstorming básico, consulte “Brainstorming 101.”)
Brainstorming 101
Brainstorming 101
Effective brainstorming begins with the right environment. Create a judgment-free zone, for the sake of the rare occasions when our instinctive “that’ll never work” reaction is wrong. Have the session away from the daily routine, and include a wide range of people and viewpoints. A skilled facilitator is also critical to success. The best sessions have a leader who is well-trained, alert, flexible, and prepared with techniques to keep the energy—and the ideas—flowing.
A sessão típica de brainstorming inclui cinco etapas. (Veja a exposição.)
Como co-autores e amigos que apreciam as paixões um do outro, gostamos de trabalhar juntos porque acreditamos que nossos dois campos-criatividade e economia comportamental-completam um ao outro. Ao combinar esse conhecimento com nossa experiência e observações do campo, destilamos cinco diretrizes para levar suas sessões de ideação para o próximo nível:
Get the Right People in the Room—and Make Them Feel Honored to Be There
To ensure a wide range of perspectives, try to curate a group that is as diverse as possible in terms of work experience, academic background, seniority, gender, function, time with the organization, and other factors. Also, you’ll want to do what you can to help people arrive in a positive frame of mind, confident that they can add something of value to the session. Since most people like to think of themselves as creative—or at least as having special knowledge, insights, or expertise—let them know that senior leadership has hand-picked them for this exercise, whether because of their creativity or experience, or because they’re viewed as one of the “next generation” of leaders. When people feel valued for their creativity and insight, they’re more likely to display those precise qualities.
Depois de reunir todos, você pode fazer mais algumas coisas para abrir as comportas da criatividade na sessão de brainstorming. Uma é usar o poder da sugestão: basta lembrar às pessoas que grupos como os deles geralmente geram centenas de idéias durante os exercícios que estão prestes a fazer. Você também pode compartilhar histórias sobre os hábitos de pessoas famosas criativas, como Mozart ou Da Vinci. Quando preso, esses gênios eram conhecidos por agitar as coisas com uma mudança de cenário ou olhando para um problema de uma perspectiva oposta. Usando essas técnicas para mudar a "saliência da identidade" das pessoas-como elas se identificam e se apresentam em uma situação específica-podemos começar a compensar os vieses cognitivos que atrapalham os avanços criativos. E a verdade é que praticamente qualquer idéia pode ser encontrada sem o pior cenário. Com demasiada frequência, no entanto, esse tipo de caso excepcional e periférico se torna a justificativa para manter o status quo. Outras vezes, agendas profundamente ocultas, irracionais ou irrelevantes podem bloquear o progresso. Trabalhamos com o gerente de uma unidade de negócios que se recusou firmemente a cooperar com outra unidade. Finalmente descobrimos o porquê: alguém dessa unidade havia negado permissão para usar o telefone cerca de 30 anos antes.
Create a Safe Place for Radical Ideas
Once a range of new ideas has been generated, the naysayers of the group often emerge. And the truth is, virtually any idea can be found lacking in a worst-case scenario. Too often, however, this type of outlying, exceptional case becomes the justification for maintaining the status quo. Other times, deeply hidden, irrational, or irrelevant agendas can block progress. We worked with the manager of a business unit who steadfastly refused to cooperate with another unit. We finally discovered why: Someone from that unit had denied him permission to use their phone some 30 years earlier.
Para superar esses obstáculos, pedimos às equipes de brainstorming que reserve a praticidade e abraçam temporariamente um resultado extremo e positivo. Por exemplo, podemos pedir que eles imaginem que são cinco anos no futuro e o volume de vendas triplicou. O que especificamente fizemos este ano para começar nesse caminho? Ou imagine que essas duas unidades de negócios de disputa agora estão funcionando muito bem juntas. O que mudou? Ao começar com uma meta esticada e explorar o que era necessário para chegar lá, as equipes de brainstorming podem deixar de lado os preconceitos, suposições e “nos” ns ”do joelho-e se mudar para um novo território.
Vote em idéias radicais e práticas separadamente
When we ask participants to vote on the ideas they’ve generated, discomfort with the unknown typically leads them to pick options that seem the most feasible and workable. They will do this even if those ideas were ones the business has tried and failed to execute previously, or initiatives that are already under way. That’s why the smaller, shorter-term initiatives with less complexity usually tend to get a thumbs-up. The more “out there” ideas with a potentially higher payoff are largely ignored, simply because they’re less well-understood, harder to visualize, and seem more risky. This is known as the “ambiguity effect,” in which a lack of information causes people to select options where the path to success is the most familiar.
Desconforto com o desconhecido normalmente leva as pessoas a escolher opções que parecem as mais viáveis e viáveis.
Uma maneira de superar esse viés cognitivo é fazer com que os participantes ampliem suas escolhas. Por exemplo, podemos pedir às pessoas que escolham seus favoritos de duas categorias: idéias que são "totalmente assadas", totalmente viáveis e prontas para ir; E idéias que ainda estão cozinhando, mas podem se tornar a próxima grande novidade, com um pouco mais de tempo no forno. Além de superar a tendência humana de acompanhar a aposta mais segura, essa abordagem resulta em um portfólio mais rico e variado de opções com uma gama mais ampla de prazos.
forneça tempo para o pensamento solo e verifique se todos são ouvidos
In any business meeting, the most senior people or those with the loudest or most assertive voices typically overpower the introverts of the group. In a creative setting, this can mean that some of the best ideas are never heard. To overcome this problem, share the question(s) in advance and ask everyone to come to the meeting with a list of their ideas. You can even set up a private “idea box”—on- or offline—where people can submit ideas but remain anonymous. In the meeting itself, start each exercise with a few minutes of solo thinking before teaming up, then have people share and build on ideas in their groups. When the time comes to vote for ideas, find a way for people to register their choices anonymously through a secret ballot of some sort, or post all the ideas on a board and have people put sticky notes on their favorite(s)—but only after they’ve made their choices alone to minimize “groupthink.”
Share the question(s) in advance and ask everyone to come to the meeting with a list of their ideas.
Faça com que os participantes se comprometam publicamente com as próximas etapas
The energy, inspiration, and excitement that a good brainstorming session generates can quickly fizzle without a commitment to concrete actions. At the end of every session, we ask participants to specify—out loud and in front of each other—what follow-up step(s) they will take for the top practical ideas as well as the more radical ones. They might commit to doing something relatively simple, such as more research on an idea, talking with a colleague in the sales division, or testing an idea with a customer. Or they might commit to something more substantial, such as hiring a new team or redesigning a process. The follow-up might only be that the organizers will share the list of ideas generated and action steps by a certain date—but whatever it is, this final step is critical because it channels the positive energy of the brainstorming session into productive action. Without such completion and closure, participants might end up feeling they’d just wasted their time and thus become jaded, cynical, and disillusioned.
A verdadeira criatividade é uma luta para a maioria das pessoas. Nossos preconceitos e suposições tendem a nos impedir de olhar para problemas com olhos frescos. Para ter sucesso, o brainstorming deve superar esses modelos mentais preexistentes e incentivar os participantes a ver as coisas de maneira diferente. As técnicas avançadas que acabamos de descrever foram projetadas especificamente para superar os vieses cognitivos das pessoas - e impulsionar suas sessões de brainstorming a um nível mais alto de eficácia.
