In 2017, the Governo federal dos EUA Comprou aproximadamente US $ 790 bilhões em bens e serviços de fornecedores - com o Departamento de Defesa, representando mais de 50% desses gastos - e a terceirização continua a crescer. Embora as compras sejam extremamente importantes para o sucesso de todos os tipos de serviços governamentais, o processo leva muito tempo na maioria dos casos.
Este é um grande problema para o governo - para não mencionar os contribuintes. Quando o processo de aquisição se estende ao longo de meses ou até anos, o que não é incomum, os atrasos não apenas aumentam os custos, mas também tornam mais difícil para os funcionários e agências do governo atender seu círculo eleitoral e cumprir sua missão.
Como atualmente estruturado, as agências governamentais não têm muitas das ferramentas disponíveis para resolver esse problema. Felizmente, eles podem prontamente adotar várias práticas recomendadas do setor privado para enfrentar os desafios existentes e reduzir os tempos do ciclo de compras. O BCG analisou recentemente onde as aquisições param com mais frequência e o que é necessário para superar esses obstáculos. Com base em nossa análise, recomendamos ações específicas que possam acelerar as compras e ainda atender a todos os requisitos regulatórios. Esses regulamentos servem a um objetivo importante, garantindo que os fundos dos contribuintes sejam tratados adequadamente. Mas uma tendência a adicionar muitos cheques e processos redundantes para garantir que a conformidade possa levar a atrasos desnecessários e ao aumento dos custos. Sem dúvida, leis e regulamentos devem ser respeitados completamente. (Obviamente, se eles representam uma barreira muito grande, poderão ser desafiados nos fóruns adequados.) Muitas agências governamentais, por abundância de cautela, relutam em eliminar as políticas obsoletas e maneiras ineficientes de trabalhar que conduzem tempos de ciclo mais longos. Mas muitas das práticas mais problemáticas podem ser alteradas com relativa facilidade sem entrar em conflito com leis e regulamentos. As agências individuais têm controle sobre muitas das políticas e comportamentos responsáveis por longos tempos de aquisição - e esses problemas podem ser corrigidos rapidamente. Não muito diferente dos colegas do setor privado, as agências governamentais enfrentam desafios com a qualidade dos dados: as informações devem ser extraídas de vários sistemas, os dados devem ser verificados e verificados e, em alguns casos, o governo deve ir a fornecedores para os dados necessários. Além disso, muitas tarefas ainda são realizadas manualmente quando ferramentas simples de automação seriam muito mais eficientes; Por exemplo, as ferramentas podem ser usadas para resumir os lances do fornecedor e fornecer automaticamente o feedback do fornecedor. Algumas das correções levarão tempo e investimento, mas outros podem ser desenvolvidos e implantados rapidamente. A responsabilidade pela aquisição e compras geralmente se espalha por vários departamentos ou escritórios, refletindo pouca visão do quadro geral. Agora
Procurement Challenges
Government organizations face unique and unavoidable challenges, but they can be managed in ways that don’t unduly slow down purchasing.
First, government agencies are rightfully concerned about compliance, given the strict regulations that govern the acquisition process. These regulations serve an important purpose by ensuring that taxpayer funds are treated appropriately. But a tendency to add too many redundant checks and processes to ensure compliance can lead to unnecessary delays and increased costs. Without question, laws and regulations must be adhered to fully. (Of course, if they represent too big of a barrier, they can be challenged in the proper forums.) Many government agencies, out of an abundance of caution, are reluctant to eliminate the obsolete policies and inefficient ways of working that drive longer cycle times. But many of the most problematic practices could be changed relatively easily without running afoul of laws and regulations. Individual agencies have control over many of the policies and behaviors that are responsible for long acquisition times—and these issues can be quickly fixed.
Second, government agencies don’t necessarily have the tools, data, or technologies that could be used to accelerate the procurement process. Not unlike their private-sector peers, government agencies face challenges with data quality: information must be pulled from multiple systems, data must be checked and verified, and in some cases the government must go to suppliers for the data it needs. Furthermore, many tasks are still done manually when simple automation tools would be vastly more efficient; for example, tools could be used to summarize supplier bids and automatically provide supplier feedback. Some of the fixes will take time and investment, but others can be quickly developed and deployed.
Finally, complex government bureaucracy presents a series of hurdles. The responsibility for acquisition and procurement is often spread across multiple departments or offices, reflecting little insight into the big picture.
A meaningful percentage of the inefficiencies that bog down the government’s acquisition and procurement processes are entirely addressable—and can be fixed without affecting existing services or breaking the budget—because many of the changes are cultural and behavioral.
Actions to Take Now
Para acelerar o processo de aquisição e compras, reduzindo os custos e aprimorando a capacidade do governo de cumprir sua missão principal, as agências devem obter uma visão holística da compra entre os departamentos, otimizar processos internos para eliminar as ineficiências, Remova os obstáculos que impedem os fornecedores da licitação e remova elementos supérfluos que desnecessariamente aumentam os custos dos fornecedores= . Aqui estão cinco ações que as agências governamentais podem tomar hoje para acelerar seus processos de aquisição e compras. Durante o processo de aquisição e compras, uma equipe pode definir a declaração de trabalho, uma segunda equipe pode escrever as especificações e uma terceira equipe pode gerenciar o processo de contratação. Embora muitas vezes façam parte da mesma organização, as equipes raramente se sentam na mesma sala para alinhar e garantir que todos saibam exatamente qual produto ou serviço é necessário - e por quê. Quando as equipes internas não têm oportunidades adequadas para o alinhamento, a ambiguidade pode surgir. Os fornecedores podem ficar confusos sobre o que o governo precisa-e enviar cotações de baixa qualidade como resultado-que gera rodadas adicionais de perguntas e atrasos. Em nosso trabalho com uma grande organização de saúde, descobrimos que estava tomando decisões de compra no nível local, sem levar em consideração os benefícios que poderiam ser alcançados por meio de compras centralizadas. Várias equipes locais estavam comprando os mesmos itens dos mesmos fornecedores, mas usando diferentes canais de compra. Eles não apenas não estavam obtendo o melhor preço, mas estavam criando uma grande quantidade de trabalho desnecessário. As equipes locais usaram solicitações diferentes, processos diferentes e negociações diferentes com o mesmo fornecedor. Com uma visão mais abrangente entre os departamentos, a organização poderia agrupar todas as solicitações em uma, liberando o tempo (eliminando solicitações duplicadas) e reduzindo os custos (obtendo uma vantagem de escala no preço).
Action 1: Gain a holistic view of procurement across departments. Government agencies typically have multiple layers of hierarchy and rigid division of labor. During the acquisition and procurement process, one team may define the statement of work, a second team may write up the specifications, and a third team may manage the contracting process. Although they’re often part of the same organization, the teams rarely sit down in the same room to align and fully ensure that everyone knows exactly what product or service is needed—and why. When internal teams don’t have adequate opportunities for alignment, ambiguity can creep in. Suppliers may become confused about what the government needs—and submit low-quality quotes as a result—which generates additional rounds of questions and delays.
This problem of bureaucracy and siloed decision making manifests itself in other ways as well. In our work with a large health care organization, we discovered that it was making purchasing decisions at the local level, without regard to the benefits that could be achieved through centralized purchasing. Various local teams were buying the same items from the same suppliers, but using different purchasing channels. Not only were they not getting the best price, they were creating a great deal of unnecessary work. The local teams used different solicitations, different processes, and different negotiations with the same supplier. With a more comprehensive view across departments, the organization could bundle all solicitations into one, freeing up time (by eliminating duplicate solicitations) and lowering costs (by gaining a scale advantage in pricing).
Para obter uma visão mais holística das compras, as agências governamentais precisam se comunicar de maneira mais eficaz e reunir as partes interessadas certas para que possam antecipar perguntas que surgirão em pontos críticos durante o processo de aquisição e compras. Através de reuniões multifuncionais, as equipes se tornam mais eficazes de duas maneiras. Primeiro, há uma oportunidade de entender melhor o contexto geral de cada nova aquisição. As equipes podem falar com as necessidades dos usuários finais, desenvolver uma declaração de trabalho clara e considerar como as compras podem ser agrupadas com o tempo, eliminando pontos de estrangulamento comuns e ineficiências no processo. Segundo, as equipes podem esclarecer funções e responsabilidades, alinhar-se com preços e tempo, determinar quem tem direitos de decisão e assinatura e esclarecer quais tipos de decisões precisam ser escalados. Ao educar as equipes sobre como o produto ou serviço acabará sendo usado e capacitando -as a tomar decisões nos pontos -chave durante o processo de aquisição e compras, as negociações com fornecedores podem se mover muito mais rapidamente. Para as agências cumprirem sua missão, a eficiência é importante e todo atraso significa que o usuário final está esperando mais tempo para obter o que precisa. As organizações podem acelerar drasticamente o processo de aquisição e compras simplificando operações internas. Antes de fazer essas alterações, a organização formaria uma equipe de avaliação técnica para revisar e marcar a proposta. Somente esse processo pode levar de duas a três semanas, porque a equipe foi forçada a voltar aos fornecedores com perguntas adicionais. Somente quando a avaliação técnica foi concluída, a equipe comercial poderia começar seu trabalho. trabalhando em paralelo, e não em sequência. Essa mudança simples não apenas acelerou o processo de aquisição da organização, mas também mitigou um dos principais impedimentos para os fornecedores quando se trata de contratação do governo: longos ciclos de vendas. Por exemplo, o operador de trânsito exigiu que 12 pessoas assinassem as principais decisões de compras. A organização encaminhou esta documentação manual e sequencialmente, e a papelada pode ficar em uma mesa por uma semana ou mais esperando para ser assinada. Somente o processo de coleta de assinaturas pode levar até três meses. Para eliminar essa ineficiência, a organização otimizou seu processo interno para que todas as assinaturas necessárias fossem reunidas durante a mesma semana, em paralelo. No final daquela semana, com todas as assinaturas garantidas, prosseguiu com o processo de aquisição. Mas na era digital, é loucura assumir que a solução "perfeita" hoje ainda será a melhor solução em três a cinco anos. Como parte da operação de operações internas, as agências estão começando a experimentar técnicas ágeis. À medida que o produto está sendo desenvolvido, o usuário final trabalha com fornecedores, em iterações, para fornecer feedback sobre o desenvolvimento do produto. Ao trabalhar em sprints curtos e concentrando -se no produto mínimo viável, os fornecedores podem correr o risco de projetos grandes e complexos e responder rapidamente aos requisitos de mudança.
Action 2: Streamline internal operations. Government agencies tend to work sequentially, which creates enormous lag time as one team waits for the other teams to work through their specific steps in the process. For agencies to meet their mission, efficiency matters, and every delay means the end user is waiting longer to get what they need. Organizations can dramatically accelerate the acquisition and procurement process by streamlining internal operations.
In our work with a large US transit operator, the client eliminated months of lag time in the procurement process simply by (1) changing from sequential processing to parallel processing of bids, (2) leveraging cross-functional teams, and (3) improving the communication and bidding tools it uses with suppliers. Prior to making these changes, the organization would form a technical evaluation team to review and score the proposal. This process alone could take two to three weeks, because the team was forced to go back to the suppliers with additional questions. Only when the technical evaluation was complete could the commercial team begin its work.
To streamline this process, we worked with the organization to form the teams ahead of time so they could move quickly once a bid came in. When a solicitation was ready to go out to bidders, a technical evaluation team and a commercial team were already in place and prepared to evaluate bids the day they came in. The two teams worked separately, as required, but they dramatically shortened the timeline by working in parallel, rather than in sequence. This simple change not only accelerated the organization’s acquisition process, it mitigated one of the key deterrents for suppliers when it comes to government contracting: lengthy sales cycles.
In many cases, even very small changes can shave off months of unnecessary delays. For example, the transit operator required 12 people to sign off on major procurement decisions. The organization routed this paperwork manually and sequentially, and the paperwork could sit on a desk for a week or more waiting to be signed. The signature gathering process alone could take up to three months. To eliminate this inefficiency, the organization optimized its internal process so that all required signatures were gathered during the same week, in parallel. At the end of that week, with all signatures secured, it proceeded with the acquisition process.
Action 3: Pursue agile ways of working. Procurement is often viewed as a monolithic activity in which program teams are expected to define up front exactly what they need and then go after the perfect solution. But in the digital era, it’s folly to assume that the “perfect” solution today will still be the best solution in three to five years. As part of streamlining internal operations, agencies are beginning to experiment with agile techniques.
Instead of expecting teams to craft a comprehensive solicitation for a product that likely won’t be functional for two to three years, procurement can be managed in bite-sized chunks. As the product is being developed, the end user works with suppliers, in iterations, to provide feedback on product development. By working in short sprints and focusing on the minimum viable product, suppliers can take the risk out of large, complex projects and respond quickly to changing requirements.
Essa abordagem requer contratos novos e mais flexíveis que facilitem a colaboração entre instituições públicas e fornecedores. Também requer planejamento e execução cuidadosos para garantir que as opções de fornecimento não estejam limitadas muito cedo. Quando isso acontece, os fornecedores ganham vantagem, o que leva a preços mais altos e flexibilidade reduzida. Novamente, é importante criar equipes multifuncionais para que as compras possam se envolver totalmente com todas as partes interessadas relevantes, das operações ao orçamento e aos contratos. Também é útil implementar ferramentas e processos de gerenciamento que facilitem as interações com vários fornecedores por um longo período de tempo.
Ação 4: automatize e digitalize sempre que possível. As tecnologias digitais podem levar a transparência de ponta a ponta ao processo de compras-desde a solicitação inicial à entrega de um produto final-e as idéias obtidas podem ser usadas para facilitar as transferências internas mais fáceis e rápidas. Um painel abrangente que mostra todas as facetas de compras - definindo requisitos, desenvolvendo lances, solicitando lances, revisando lances, negociando, revisando e aprovando contratos - a luz é exatamente quanto tempo de aquisição leva e, o mais importante, para que o federal seja que os bastidores podem levar uma agência federal. Não acionável, a menos que fique claro onde ocorrem os atrasos. Um painel divide o processo em suas partes componentes, revelando, por exemplo, que o processo de assinatura leva 30 dias para a agência em questão, mas apenas 22 dias em outra agência de departamento e apenas 15 dias para uma empresa análoga do setor privado. Usando dados reais no solo para visualizar o processo de ponta a ponta, as organizações podem identificar com precisão onde os atrasos ocorrem e concentrar seus esforços em melhorar o desempenho e atravessar a linha de chegada. Government agencies aren’t always aware of just how long their acquisition processes take. Digital technologies can bring end-to-end transparency to the procurement process—from initial request to delivery of a final product—and the insights gained can be used to facilitate easier and faster internal handoffs.
We have seen powerful results when our clients build dashboards that allow them to visualize the overall procurement process, tracking key metrics along the way. A comprehensive dashboard that shows all facets of procurement—defining requirements, developing bids, soliciting bids, reviewing bids, negotiating, reviewing and approving contracts—sheds light on exactly how long each acquisition takes and, most importantly, where the bottlenecks are.
For example, one department at a federal agency may take an unusually long time to process a procurement from requirement to contract, but that insight is not actionable unless it’s clear where the delays occur. A dashboard breaks down the process into its component parts, revealing, for example, that the signing process takes 30 days for the agency in question, but only 22 days at another department agency, and just 15 days for an analogous private-sector company. Using real on-the-ground data to view the end-to-end process, organizations can identify precisely where the delays occur and focus their efforts on improving performance and crossing the finish line.
Além disso, a automação e a digitalização podem ajudar Por exemplo, os formulários em papel podem ser digitalizados para que sejam mais fáceis de assinar e enviar. Os modelos digitais podem ser desenvolvidos para ajudar as equipes a pontuar propostas e fornecer rapidamente feedback aos fornecedores. As ferramentas digitais podem ser usadas para digitalizar cotações e identificar quais lances oferecem o melhor valor. Em quase todas as etapas do processo de aquisição e compras, a análise e a automação podem ser usadas para facilitar o trabalho dos funcionários públicos. são bem compreendidos desde o início para que os fornecedores possam responder de maneira eficaz. Se os requisitos do usuário final forem vagos, o processo poderá ficar atolado à medida que os fornecedores voltam com perguntas ou, em alguns casos, simplesmente decidirem incluir prêmios de risco em seus preços. Não prescreva miopicamente uma solução. Descreva o resultado que você deseja alcançar. Escreva uma declaração de trabalho que incentive os fornecedores a pensar criativamente sobre a melhor forma de alcançar o resultado que você está procurando. Em outras palavras, não assuma que apenas uma maneira de obter o que você precisa na base de suprimentos. Descreva o desafio que você enfrenta e deixe que os fornecedores forneçam alternativas inovadoras que atendam aos requisitos subjacentes. Dê a eles a chance de dizer: "Isso é o que você pediu e é uma solução possível, mas aqui está outra opção que acreditamos ser mais eficaz". Ao focar em amplos requisitos funcionais, em vez de especificações de engenharia, o processo pode ser muito mais eficiente para fornecedores, compras e usuários finais. Os fornecedores estão ansiosos para enviar lances on -line e gostariam de descobrir dentro de dias se receberão ou não um contrato. Ao criar um portal da Web simples que lista aquisições, publica anúncios, aceita lances e fornece feedback aos fornecedores, as agências podem diminuir a barreira à entrada e ampliar seu pool de fornecedores.
Action 5: Make the bidding process easier for suppliers. In addition to streamlining and automating internal processes, government agencies also need to eliminate inefficiencies in their interactions with suppliers.
The first step is to ensure that the end user’s requirements are well understood at the outset so suppliers can respond effectively. If the end user’s requirements are vague, the process can get bogged down as suppliers come back with questions, or, in some cases, simply decide to include risk premiums in their pricing.
The second step is to collaborate with suppliers in a way that maximizes innovation and efficiency. Don’t myopically prescribe a solution. Describe the outcome you want to achieve. Write a statement of work that encourages suppliers to think creatively about how best to achieve the outcome you’re looking for. In other words, don’t assume there’s only one way to get what you need from the supply base. Describe the challenge you face, and let the suppliers provide innovative alternatives that meet the underlying requirement. Give them a chance to say “This is what you asked for, and it’s one possible solution, but here’s another option that we believe is more effective.” By focusing on broad functional requirements, rather than engineering specs, the process can be vastly more efficient for suppliers, procurement, and end users.
Government agencies can also leverage technology to simplify the bidding process. Suppliers are eager to submit bids online, and they would like to find out within days whether or not they will be given a contract. By building a simple web portal that lists acquisitions, posts announcements, accepts bids, and provides feedback to suppliers, agencies can lower the barrier to entry and broaden their pool of suppliers.
Centenas de bilhões de dólares fluem para empreiteiros do governo todos os anos - e as instituições públicas têm a oportunidade de acelerar o processo de aquisição, acessar produtos inovadores mais rapidamente e gerar um valor muito maior para o setor público. O setor público existe para servir a todos nós - em habitação, defesa, assistência médica, educação, serviços sociais e muito mais. Quando as aquisições correm bem, os cidadãos recebem os serviços de que precisam mais rapidamente. E todos nos beneficiamos quando os governos encontram maneiras mais eficientes de usar nossos dólares em impostos. Parceiro sênior; Presidente & amp; CEO, BCG Federal Corporation
