REQUERNO, o marketing digital leva a uma trifecta de benefícios: relações mais profundas do cliente, aumento de vendas e custos mais baixos. Mas a transição para o digital é difícil. Os profissionais de marketing lutam com novas abordagens, canais e maneiras de trabalhar como jornadas de clientes, comércio eletrônico, engajamento móvel, análise de dados e personalização, principalmente porque os recursos técnicos se tornaram tão importantes quanto a perspicácia criativa. Uma delas é ágil, uma maneira de trabalhar com a qual os profissionais de marketing (e empresas inteiras) podem obter vários benefícios:
Many marketers look to digital innovators for solutions and models. One of these is agile, a way of working from which marketers (and entire companies) can achieve multiple benefits:
- maior velocidade e eficiência, menos erros e melhor resposta ao cliente
- A ALIGNEMENDIONATIONATIVOS DE DADOS DO CLIENTES que informam todas as decisões
- Better alignment—and measurement—of business goals and marketing outcomes
- "Teste e aprenda" agendas que geram melhoria incremental consistente
- Complexidade reduzida causada por tecnologia, processos ineficientes e execução "silenciosa"
Uma metodologia nascida no desenvolvimento de software, o Agile IS essencialmente sobre o desenvolvimento de soluções para o ITRATRATION RAPIMENTE (em ITRATION (em "Sprints. Trabalhos ágeis dividindo projetos em peças gerenciáveis, priorizando-as e criando soluções em equipes multifuncionais. Quando as práticas ágeis são implementadas com sucesso, vimos uma redução de 60% no tempo para o mercado, aumentos de três a quatro vezes no número de conversões, reduções de 10% a 30% nos custos de marketing e 50% na satisfação dos funcionários. (Para mais informações sobre como o ágil funciona, consulte “ Organização da agilidade em empresas de consumo , Artigo do BCG, setembro de 2017; e " Levando muito além do software , ”BCG Artigo, julho de 2017.)
Mas para organizações estabelecidas, é difícil fazer a transição para operar em equipes ágils em escala - realmente difícil. Em uma pesquisa recente de BCG, quase 9 anos, que são os que são de maneira que 5.h, em que os que são de maneira mais importante. Faça isso como uma forma de transformação-bem como organizacional. comportamentos e atualização de tecnologia e acesso a dados. Veja como as empresas por trás das histórias de sucesso fazem isso. No nível individual, os membros de equipes de águis multifuncionais precisam poder ver o quadro geral. Uma primeira etapa essencial é definir metas que medem o valor para o cliente e que estão vinculadas aos resultados dos negócios, enquanto garantem que todos da equipe sejam claros sobre quais são seus objetivos. Esses objetivos podem ser bastante específicos, como taxas aprimoradas de adoção e conversão do cliente ou um tempo reduzido do desenvolvimento do conceito de campanha para lançar. Os links devem ser claros entre os objetivos da equipe e a função de marketing e podem incluir o aumento do alcance da campanha e a eficácia, mantendo ou reduzindo o nível de gastos. Os vínculos entre a função de marketing e as metas corporativas devem ser igualmente explícitas. O último pode incluir a mudança de uma estratégia focada no produto para uma com base nas jornadas dos clientes ou no desenvolvimento da capacidade de oferecer serviço personalizado e criar relacionamentos com os clientes em escala. A equipe concordou com as métricas digitais que constituíam os melhores indicadores de vendas e iniciaram um lançamento rápido de mais de 30 pilotos desenvolvidos com base em hipóteses de partes interessadas internas e de agência. Os pilotos incluíram oportunidades para se tornar mais eficientes e gastar menos, além de oportunidades para otimizar e expandir atividades de alto teor de ROI. O foco nos resultados dos negócios levou a equipe a ampliar seu escopo, pois os pilotos iniciais identificaram novas áreas de oportunidade adjacentes para explorar. Funcional, alguns membros podem estar trabalhando com KPIs desconhecidos. Ferramentas de tecnologia, como scorecards compartilhados ou painéis que mostram objetivos importantes, métricas e progresso podem ajudar a tornar esses links claros e manter os membros da equipe focados em seus objetivos e em outras equipes que trabalham em questões relacionadas. (Ver "
In our experience, the firms that successfully implement agile do so as a form of transformation—cultural as well as organizational. They recognize from the start that the changes they will be making are high impact—to both the company and its employees—and that they require clear and flexible planning, focused execution, flexibility, the right HR support, and strong communication and reinforcement. A successful approach follows a well-prepared game plan in each of five areas: setting objectives, engaging other functions, integrating agencies, embedding new cultures and behaviors, and upgrading technology and access to data. Here’s how the companies behind the success stories do it.
Setting the Right Objectives
Agile is all about demonstrating progress and achieving results quickly. At the individual level, members of cross-functional agile teams need to be able to see the big picture. An essential first step is setting goals that measure value to the customer and that are tied to business outcomes, while making sure that everyone on the team is clear about what his or her goals are.
At the team level, agile sprints need goals that move the needle in measureable ways. These objectives can be quite specific, such as improved customer adoption and conversion rates or a shortened time from campaign concept development to launch. The links should be clear between the goals of the team and the marketing function, and might include increasing campaign reach and effectiveness while maintaining or reducing the level of spending. The links between the marketing function and corporate goals should be equally explicit. The latter could include moving from a product-focused strategy to one based on customer journeys or developing the ability to offer personalized service and build customer relationships at scale.
One large automotive OEM gave a new digital team the goal of spending fewer marketing dollars while maintaining top-line performance. The team agreed on the digital metrics that constituted the best indicators of sales and began a rapid rollout of more than 30 pilots developed on the basis of hypotheses from internal and agency stakeholders. The pilots included opportunities to become more efficient and spend less, as well as opportunities to optimize and expand high-ROI activities. The focus on business outcomes drove the team to broaden its scope as the initial pilots identified new adjacent areas of opportunity to explore.
At a global consumer products company, a strong CEO-led focus on marketing ROI led to the adoption of consistent measurement capabilities for the data-driven reallocation of spending across channels and ongoing campaign pilots to improve performance.
Since teams are cross-functional, some members may be working with unfamiliar KPIs. Technology tools such as shared scorecards or dashboards that show key objectives, metrics, and progress can help make these links clear and keep team members focused on their goals and those of other teams working on related issues. (See “ Compreendendo a bagunça da medição de marketing ,” BCG article, February 2017.)
Engaging Other Functions Early
Any system works only as fast as its slowest part. Fast-moving marketers can find themselves—and their campaigns—held back by the (often nonagile) functions on which marketing depends, such as finance, legal, and compliance. It’s also a problem if marketers are working in one agile system and other As funções, como TI, estão usando outro. Equipes separadas que trabalham em marketing de marca, desempenho e site ou CRM, também descobrimos que as equipes ágeis geralmente precisam atravessar silos para obter uma visão abrangente do cliente e de suas necessidades. Se os profissionais de marketing estão liderando a transformação ágil, eles precisam encontrar maneiras de levar outras pessoas, pressionando difícil para incluir pessoas e habilidades fora do marketing. E eles precisarão de ajuda para implementar os facilitadores, como novos KPIs, incentivos e planos de carreira, que os membros da equipe precisam para fazer a transição para novas maneiras de trabalhar. Uma abordagem é definir diretrizes para campanhas e programas dentro dos quais as equipes podem operar livremente (ao modificar o conteúdo criativo existente, por exemplo), mas além dos quais devem buscar aprovação explícita (como ao desenvolver uma campanha totalmente nova). Outra abordagem possível é convidar outras funções para participar do planejamento de sprints ágeis e discutir os resultados, mesmo como observadores.
Since companies often have separate teams working on brand, performance, and site or CRM marketing, we have also found that agile teams often need to cross silos to gain a comprehensive view of the customer and her or his needs.
For many companies, though, this is the very definition of culture change, and it’s hard for the marketing function alone to make it happen. If marketers are leading the agile transformation, they need to find ways to bring others along, pushing hard to include people and skills from outside of marketing. And they’ll need help putting in place the enablers, such as new KPIs, incentives, and career paths, that team members require in order to make the transition to new ways of working.
Marketers can work with legal, risk, and compliance to achieve buy-in on the objectives of greater speed and agility and agreement on predefined guidelines and routines that facilitate approvals. One approach is to set guidelines for campaigns and programs within which teams can operate freely (when modifying existing creative content, for example), but beyond which they must seek explicit approval (such as when developing an entirely new campaign).
At Starbucks, a “sandbox” approach to approvals was essential to allowing new techniques, such as dynamic creative development and machine-optimized offer selection, to flourish. Another possible approach is inviting other functions to participate in planning agile sprints and discussing outcomes, even as observers.
As empresas desenvolvem modelos adequados para suas necessidades individuais. Em uma empresa farmacêutica global, por exemplo, as equipes de marketing ágeis incluem as funções de controle relevantes (como médico, regulatório e legal) e organizam seus sprints no tempo necessário para os ciclos de revisão dos membros da equipe. Em uma grande empresa de tecnologia, cada equipe de marketing ágil produz um relatório na manhã de sexta -feira, detalhando seus resultados e identificando obstáculos; Os gerentes funcionais devem resolver qualquer problema restante até segunda -feira. Em muitas organizações totalmente ágeis, os incentivos de função de controle e os programas de gerenciamento de desempenho estão até ligados ao desempenho e aos resultados das equipes ágeis. Os profissionais de marketing ágil inteligentes envolvem suas agências externas em iniciativas ágeis do estágio de planejamento. Eles incluem o pessoal da agência em treinamento ágil e engaja conta, criativo e equipe de mídia em métodos ágeis. E eles oferecem incentivos para as agências para iterar mais rapidamente e fornecer dados de medição em tempo real. Eles usam ferramentas e placas de colaboração on -line. Eles testam, aprendem e ajustam, empregam loops de feedback, facilitando a colaboração e a transparência e avaliando o desempenho de grupos internos e externos com as mesmas métricas. Uma empresa de produtos de consumo introduziu uma nova equipe analítica para gerenciar e medir o desempenho da agência e das equipes digitais internas. As empresas precisam ser claras internamente e com suas agências sobre suas prioridades ágeis, em termos dos resultados específicos que estão tentando alcançar e da unidade geral para uma maneira mais ágil de trabalhar. Uma montadora estabeleceu um centro de marketing de cerca de 150 pessoas, incluindo funcionários de quatro parceiros da agência, colocados no mesmo edifício ao lado de suas funções de marketing e mídia. Essa abordagem coloca todas as disciplinas especializadas (mídias criativas, de conteúdo, operacional e social, entre outras) em um só lugar. A empresa desenvolveu maneiras padronizadas para suas agências e equipe de marketing colaborarem no desenvolvimento de campanhas, incluindo análises de desempenho contra objetivos de marketing compartilhados predefinidos, além de critérios de orçamento, qualidade e pontualidade. Entre os benefícios estão o aumento da agilidade com melhor planejamento de capacidade e velocidade para produzir.
Integrating Agencies
Two principles of agile—working in fast, iterative sprints and using a test-and-learn approach that relies on tight customer feedback loops—upend the traditional campaign development process. Smart agile marketers involve their external agencies in agile initiatives from the planning stage. They include agency personnel in agile training and engage account, creative, and media staff in agile methods. And they give agencies incentives to iterate more quickly and provide real-time measurement data.
Together, advertiser and agency revamp the creative development process. They use online collaboration tools and boards. They test, learn, and adjust, employing feedback loops, facilitating collaboration and transparency, and assessing the performance of both internal and external groups with the same metrics. A consumer products company introduced a new analytical team to manage and measure the performance of agency and internal digital teams.
Agile sometimes forces a tradeoff between pursuing speed and flexibility and perfecting creative content and brand messaging. Companies need to be clear internally and with their agencies about their agile priorities, in terms of both the specific outcomes they are trying to achieve and the overall drive for a more agile way of working. One automaker has established a marketing hub of about 150 people, including staff from four agency partners, colocated in the same building alongside its marketing and media functions. This approach puts all the expert disciplines (creative, content, operational, and social media, among others) in one place. The company has developed standardized ways for its agencies and marketing team to collaborate on campaign development, including performance reviews against predefined shared marketing objectives, as well as budget, quality, and timeliness criteria. Among the benefits are increased agility with better capacity planning and speed to output.
Incorporando a cultura e os comportamentos ágeis
A transição para o ágil é difícil para a maioria dos profissionais de marketing. Por um lado, requer uma mentalidade coletiva diferente - uma que se concentra na melhoria contínua, em melhorar a cada dia. Por outro lado, significa trabalhar em campanhas de maneira diferente - abre o trabalho em componentes iterativos, o que é muito diferente da maneira como a maioria das empresas e agências executou campanhas no passado. Além disso, o Agile marca uma mudança fundamental na abordagem, uma vez que coloca o cliente em vez da marca ou produto na frente e no centro. Instintos criativos - “Esta campanha vai ser incrível!” - Pare nos dados reais sobre como os consumidores respondem a divulgação e interações on -line e offline. Os indivíduos precisam aprender a redefinir seu foco no trabalho e trabalhar em colaboração com pessoas cujas habilidades podem ser muito diferentes das suas. As organizações precisam desenvolver novos programas de treinamento, esquemas de remuneração, incentivos e carreiras. Haverá novos KPIs relacionados à velocidade e aprendizado. Uma empresa rastreou e relatou o número de testes e a velocidade da execução da campanha como novas métricas. A função de marketing pode liderar esse esforço, mas precisará de engajamento e assistência ativos da alta gerência e de funções como TI e RH. A maioria dos sistemas de tecnologia herdada não existe essas tarefas. Os nativos digitais construíram seus modelos de negócios em torno da coleta de dados e respondendo às necessidades dos clientes. A Starbucks, líder em personalização, usa dados de jogos interativos que ele envia aos membros do programa de fidelidade como uma maneira de individualizar sua marca, fornecendo uma experiência personalizada que abrange visitas nas lojas, interações digitais e até potencialmente os produtos oferecidos. (Ver "
The key question that agile marketers contend with every day is not how to position a brand in its category or market but how the brand can engage the consumer at multiple points during the purchase journey. Creative instincts—“This campaign is going to be awesome!”—take a back seat to actual data on how consumers respond to online and offline outreach and interactions.
The reliance on data and technology, as well as on testing, learning, and making continual quick adjustments, is another big shift for most marketing organizations. Individuals need to learn to reset their job focus and work collaboratively with people whose skill sets may be very different from their own. Organizations need to develop new training programs, compensation schemes, incentives, and career paths. There will be new KPIs related to speed and learning. One company tracked and reported the number of tests and the speed of campaign execution as new metrics. The marketing function can lead this effort, but it will need active engagement and assistance from top management and from functions such as IT and HR.
Upgrading Technology and Access to Data
Agile digital marketers execute campaigns quickly—they get microsites up in hours rather than weeks, they make changes to campaign management tools in hours rather than days, and they share data seamlessly and securely across functions. Most legacy technology systems are not up to these tasks.
Moreover, because they put the customer front and center, agile approaches depend on continuous access to customer data, both in designing the initial outreach or offer and in adjusting the engagement and maintaining interaction over time. Digital natives have built their business models around collecting data and responding to customer needs.
Leading e-commerce players such as Amazon and Alibaba use customer data to continually tailor interactions, recommendations, and offers and create powerful feedback loops. Starbucks, a leader in personalization, uses data from interactive games that it sends to its loyalty program members as one way of individualizing its brand, providing a customized experience that encompasses in-store visits, digital interactions, and even, potentially, products offered. (See “ Lucrando com a personalização , ”Artigo do BCG, maio de 2017.)
Muitos anunciantes estão se movendo para obter maior propriedade sobre os dados da plataforma de publicidade, exigindo acesso detalhado a dados que anteriormente foram deixados com seus agências. Várias barreiras técnicas, incluindo a má centralização de dados (as empresas coletam dados amplos, mas lutam para agregá-los em um perfil universal do cliente), a tecnologia herdada que não suporta a comunicação individual em escala e os recursos de medição insuficientes. Como um executivo disse ao BCG: “Estávamos tentando executar processos ágeis, mas com nenhuma das ferramentas de dados que precisávamos. Portanto, ele se tornou direcionado para a opinião em vez de orientado a dados, levando a um ambiente de alta [cliente].”
But executing quickly and providing agile marketers with the kind of data access and processing capabilities that they need require investment in technology and talent. Recent BCG research into the personalization initiatives of major marketers found that companies face a number of technical barriers, including poor data centralization (companies collect ample data but struggle to aggregate it into a universal customer profile), legacy technology that doesn’t support one-to-one communication at scale, and insufficient measurement capabilities. Almost 60% of companies struggle to effectively measure and attribute the impact of campaigns, limiting their ability to learn from customer feedback and adapt accordingly—which are the essence of agile marketing and an individualized brand experience. As one executive told BCG, “We were trying to run agile processes but with none of the data tools that we needed. So it became opinion driven rather than data driven, leading to a high-[customer]-churn environment.”
Start Big, Start Small…but Start Now
For some marketing functions, the transition to agile takes place in the context of a company-wide digital transformation. Many others take on the task themselves, and some companies end up driving a broader transformation with the results that marketing achieves.
Mesmo os benefícios da aplicação do Agile para selecionar iniciativas podem ser significativos, e descobrimos que a adoção do Agile dessa maneira pode ser um bom ponto de partida, especialmente para funções de marketing que desejam avançar em direção a maneiras ágeis de trabalhar enquanto o restante da empresa ainda opera ao longo de linhas tradicionais. Eles podem demonstrar sucesso com um ou mais pilotos antes de iniciar uma transformação mais ampla do marketing como um todo. As formas ágeis de trabalhar se tornarão muito mais comuns, se não a norma, porque, como digital, eles colocam o cliente no centro do empreendimento. Em um futuro muito próximo, o Agile será uma capacidade de habilitação essencial. É por isso que as organizações de marketing devem iniciar suas transformações, ou pelo menos seus experimentos agora. Jody Visser
As digital technologies play a bigger role in all aspects of marketing, and as establishing direct relationships with consumers becomes more important, every marketing organization will have to operate differently. Agile ways of working will become far more common, if not the norm, because like digital, they put the customer at the center of the endeavor. In the very near future, agile will be an essential enabling capability. That’s why marketing organizations should start their transformations, or at least their experiments, now.
