Over the past couple of decades, corporate venture capital (CVC) investing has been characterized by its boom-and-bust cycles: companies would increase their investments during frothy markets to boost financial performance and then pull back during economic downturns when the prospect of quick financial gains evaporado.
hoje,
Ventivo corporativo
está tomando um muito diferente
O papel global do CVC está em ascensão
CVC’s rising importance may not be immediately evident if one looks at the percentage of global VC deals that included CVC investors. That number remained relatively steady, at 11%, from 2012 through 2016 and rose to only 12% in 2017. However, the percentage of CVC investments as a share of global VC investments grew from 20% in 2012 to 26% in 2017 as total global VC investments increased from €50 billion to €147 billion. That gives CVC investments an impressive compound annual growth rate (CAGR) of 31%. (See Exhibit 1.)
Fortunately, that stepped-up investment coincided with strong VC returns in all major markets. Returns in Asia led the way, with 22.9% over the past 5 years and 16% over the past 15 years. US returns came in second, with 13.7% over the past 5 years and 7.4% over the past 15 years. Europe’s returns trailed US returns but were still strong: 11.2% and 5.4%, respectively. CVC performance mirrored this overall VC success. More than 95% of CVC units reported positive returns in 2017. (See Exhibit 2.)
It’s worth noting that the five-year performance of VC returns was helped by the high valuations of so-called unicorns (startups valued at more than $1 billion) and an active acquisition environment. The value of corporate acquisitions of venture-backed startups grew from €43 billion in 2012 to €75 billion in 2017. This represents a CAGR of 12% even though the value of acquisitions leveled off during 2016 and fell in 2017.
As companies’ expectations for and funding of CVC investments have grown, so, too, have the stakes. To be successful, companies must further develop their CVC capabilities.
Leading Companies Apply Best Practices
The wind has been at the backs of CVC investments, but their strong performance is also due to companies getting better at this type of investing. Leading companies apply and redefine the following best practices:
- Defina um objetivo claro. Esta decisão orienta a estrutura ideal da organização, o esquema de incentivo e as pessoas se misturam. To start, a company must decide if the principal objective of its CVC unit is financial or strategic. This decision guides the optimal organization structure, incentive scheme, and people mix.
- Definir campos de pesquisa. Os campos de pesquisa servem como corrimãos da unidade de CVC, garantindo que investimentos prospectivos sejam relevantes para os negócios, que por sua vez mantêm os gerentes seniores envolvidos e de apoio. A company must also determine where its CVC unit should look to find potential investments. Search fields serve as guardrails for the CVC unit, ensuring that prospective investments are relevant to the business, which in turn keeps senior managers engaged and supportive.
- Selecione um líder de fora. Mista certa de talento. O talento interno pode criar uma ponte entre a unidade e as unidades de negócios da empresa e facilitar boas relações de trabalho; O talento externo pode fornecer acesso a novas redes, além de contribuir com a avaliação e a experiência em contrato. A company should tap an experienced outsider to lead its CVC organization—someone who is connected to the right networks and has access to the best technical expertise.
- Hire the right mix of talent. Staffing a CVC organization with talent from inside and outside the company is ideal. Internal talent can create a bridge between the unit and the company’s business units and facilitate good working relationships; external talent can provide access to new networks as well as contribute valuation and contract expertise.
- Garanta a independência. Autonomia, mas também pode precisar recorrer à experiência da empresa ou outros recursos - e deve ser incentivada a fazê -lo. A unidade não deve ser cortada da empresa. E, incluindo as principais partes interessadas de unidades de negócios no processo de tomada de decisão, as empresas podem garantir o suporte de gerentes seniores. A CVC unit should be separate—physically and operationally—from the company’s daily activities to give the unit room for innovative, disruptive thinking and activities.
- Foster collaboration with the business units. A CVC unit needs autonomy, but it may also need to draw on the company’s expertise or other resources—and it should be encouraged to do so. The unit should not be walled off from the company.
- Enable lean, agile, and relevant governance. A company should put lean and agile decision-making processes in place so its CVC unit can keep pace with startups. And by including key stakeholders from business units in the decision-making process, companies can ensure support from senior managers.
- Garanta financiamento consistente. ainda tem muito espaço para melhorias. Muitas empresas acham que poucos investimentos acabam levando a empresas geradoras de receita para os pais corporativos. E muitas empresas que deram à unidade CVC um mandato estratégico não fazem um bom trabalho em coordenar a unidade com outras atividades de inovação interna, como P&D e incubação. As empresas podem abordar esses problemas, dimensionando as startups mais rapidamente e avaliando possíveis aquisições, bem como integrando a aventura corporativa na estrutura corporativa. As empresas também podem se beneficiar usando atividades de aventura para acelerar sua transformação digital. caminhos. Primeiro, as unidades CVC podem fazer parceria com as startups para escalar seus negócios mais rapidamente e potencialmente fazer aquisições futuras dos negócios em escala. Segundo, as unidades CVC podem melhorar a maneira como identificam metas de aquisição mais imediatas para os pais corporativos. Seguidos separadamente ou juntos, essas ações podem permitir que os investimentos das unidades de CVC entrem o crescimento e os lucros mensuráveis da linha de primeira linha. Dada a quantidade de VC disponível, ser financiado geralmente não é o maior desafio das startups. O que as startups geralmente precisam - e o que pode diferenciar um investidor - são as capacidades para dimensionar rapidamente os negócios. Uma unidade CVC com acesso a uma ampla variedade de conhecimentos e recursos tem uma clara vantagem sobre as empresas tradicionais de VC. It’s imperative for a company to fund its CVC unit consistently throughout economic cycles—the downturns as well as the upturns—in order to retain talent and maintain credibility in the VC market.
Three Ways to Improve the Impact of Corporate Venturing
Corporate venturing has matured significantly over the past five years, but there is still much room for improvement. Many companies find that too few investments eventually lead to revenue-generating businesses for the corporate parent. And many companies that have given their CVC unit a strategic mandate don’t do a good job of coordinating the unit with other in-house innovation activities, such as R&D and incubation. Companies can tackle these issues by scaling startups faster and evaluating potential acquisitions, as well as by integrating corporate venturing into the corporate framework. Companies can also benefit by using venturing activities to accelerate their digital transformation.
Scaling Startups Faster and Evaluating Potential Acquisitions
Despite the strong returns of recent CVC investments, some senior leaders question their value—or even lose interest in them—because they rarely deliver meaningful top-line revenue or profits.
CVC units can address leaders’ concerns in two ways. First, CVC units can partner with startups to scale their businesses faster and potentially make future acquisitions of the scaled businesses. Second, CVC units can improve the way they identify more immediate acquisition targets for the corporate parent. Whether pursued separately or together, these actions can enable CVC units’ investments to deliver measurable top-line growth and profits.
CVC units will find that taking these actions can address startups’ concerns as well. Given the amount of VC that’s available, getting funded often isn’t startups’ biggest challenge. What startups often need—and what can set an investor apart—are the capabilities to scale the business fast. A CVC unit with access to a wide variety of expertise and resources has a clear advantage over traditional VC firms.
What startups often need—and what can set an investor apart—are the capabilities to scale the business fast.
BCG e Olá amanhã pesquisaram mais de 400 startups de tecnologia profunda, perguntando sobre suas necessidades e seus parceiros preferidos. Das possíveis alianças, os entrevistados preferiram fazer parceria com as empresas para obter acesso ao mercado (43%), conhecimento e conhecimento técnico (26%) e conhecimento e conhecimento de negócios (19%). (Ver " O que as startups de tecnologia profunda querem dos parceiros corporativos , ”BCG Artigo, abril de 2017.)
Como parceiro, é extremamente importante para uma empresa evitar impedir a agilidade da startup ou esmagar seu espírito criativo. Coca-Cola evitou essa armadilha quando investiu e, em um chrowerd. Market, unidade de arejamento e marcas emergentes da Coca-Cola, que compreende as funções corporativas de aventura e incubação da empresa, alavancou sua rede de distribuição e escalou os negócios do Honest Tea de US $ 38 milhões para US $ 75 milhões em três anos. Mais de 100.000 lojas nos EUA. (Consulte o Anexo 3.) As unidades de CVC também podem usá -lo para avaliar o potencial de escala das empresas que já estão em seu portfólio de investimentos.
In 2008, Coca-Cola acquired a 40% stake in the organic tea company, which was established in 1998. Despite a crowded market, Coca-Cola’s venturing and emerging-brands unit, which comprises the company’s corporate venturing and incubation functions, leveraged its distribution network and scaled Honest Tea’s business from $38 million to $75 million in three years.
That success led Coca-Cola to buy Honest Tea outright in 2011, and by 2015, revenues had more than doubled, to $180 million. Today, Honest Tea’s products can be found in more than 100,000 stores across the US.
The takeaway: Scaling a startup can lead to an acquisition that delivers for the corporate parent. To help companies assess potential startup partnerships and scale a business, we created a five-step scaling framework. (See Exhibit 3.) CVC units can also use it to assess the scaling potential of companies that are already in their investment portfolio.
Scaling a startup can lead to an acquisition that delivers for the corporate parent.
Mas, mesmo que a escala de uma startup não leve a uma aquisição. Tais insights podem ajudar as unidades CVC não apenas a identificar metas de aquisição, mas também as avaliar, reduzindo o risco de investimento.
Outra maneira de as unidades CVC podem melhorar a maneira como identificar as metas de aquisição é trabalhando em estreita colaboração com as unidades de negócios da empresa para entender suas necessidades de tecnologia e negócios e trocar perspectivas sobre possíveis aquisições. As unidades de negócios, com um forte comando da dinâmica de sua própria indústria, podem alertar as unidades CVC para alvos menores que, de outra forma, poderiam ser negligenciados. Somente ferramenta de inovação que as empresas podem usar para complementar a P&D interna. Pelo contrário, é um dos vários; As empresas escolhem quais ferramentas usarem, dependendo de suas estratégias de inovação ou objetivos específicos de inovação.
The bottom line is that, by partnering closely with startups and business units, CVC units can maintain the interest and support of senior leaders.
Integrating Corporate Venturing into the Corporate Framework
CVC is not the only innovation tool that companies can use to complement internal R&D. Rather, it is one of several; companies choose which tools to use depending on their innovation strategies or specific innovation goals.
O investimento em CVC é cada vez mais popular. A pesquisa da BCG descobriu que 40% das 30 maiores empresas (medidas pela capitalização de mercado) em cada uma das sete indústrias intensivas em inovação estavam ativamente envolvidas no investimento em CVC em 2015, ante 27% em 2010 (ver A empresa corporativa muda de engrenagens , BCG Focus, abril de 2016.)
Infelizmente, o aventuras corporativas geralmente ocorre fora da estrutura corporativa estabelecida. Quando isso acontece, a P&D e outras funções geralmente percebem o esforço - se o investimento, a incubação ou outro empreendimento - para ser um projeto de estimação (do CEO ou outro líder sênior) que está competindo com os esforços de P&D, não os complementam.
Corporate venturing needs to be part of an overall corporate innovation approach.
Para ser mais eficaz, o empreendimento corporativo precisa fazer parte de uma abordagem geral de inovação corporativa que esclarece como as ferramentas de inovação complementam a função tradicional de P&D. (Consulte o Anexo 4.) Cada ferramenta é voltada para um ou mais dos vários tipos de inovação (processo, produto, serviço e modelo de negócios) e para diferentes efeitos (disruptivos ou incrementais) e pode acelerar a inovação mais rápida que a R&D corporativa tradicional
A abordagem de inovação corporativa também precisa esclarecer como usar as ferramentas para alcançar as metas de inovação da empresa. (Consulte o Anexo 5.) Por exemplo, se uma organização quiser aprender sobre oportunidades perturbadoras ou novas, o CVC é uma boa ferramenta. Mas se ele deseja explorar rapidamente uma nova fonte de receita, é necessário uma experiência em fusões e aquisições para adquirir uma participação controladora no negócio. Ou, se uma empresa está procurando receita futura, uma incubadora é uma excelente ferramenta, com tempo suficiente: na maioria dos casos, é necessário um negócio recém -incubado cerca de seis a oito anos antes que receita ou lucro mensurável seja obtido. Uma organização também deve esclarecer quando uma combinação de ferramentas abordará melhor os desafios específicos da inovação. modelo. Para permitir a inovação disruptiva, a estrutura da organização precisa colocar a distância entre o desenvolvimento da inovação e os negócios principais, principalmente onde os interesses adquiridos podem retardar o progresso. As iniciativas de inovação temporária sempre podem ser financiadas em cima dos orçamentos de P&D existentes; No entanto, as empresas também precisam pensar a longo prazo sobre como alocar capital entre P&D e ferramentas de inovação mais disruptivas. Para garantir que as ferramentas de P&D e empreendimento se complementem, as empresas precisam dar acesso a P&D aos veículos de inovação ou até recompensar os departamentos de P&D por alavancar esses veículos para alcançar objetivos de inovação claramente definidos. Algumas empresas podem favorecer uma abordagem informal, como a criação de um centro de comunicações que reúne várias partes da organização para discutir a inovação e as novas tecnologias em uma base contínua e fluida. (Consulte "O uso de veículos de inovação pela Tencent".) Outras empresas podem preferir uma abordagem mais formal, como a criação de um conselho de inovação para definir o escopo de cada esforço de inovação, coordenar o trabalho, trocar lições aprendidas, monitorar e dirigir o desempenho, alocar capital e tomar decisões de terminação do projeto. Mas toda empresa precisa encontrar uma abordagem - formal, informal ou algo intermediário - isso é melhor para sua cultura.
Successfully integrating corporate venturing into the corporate framework requires considering if the goal is disruptive or incremental innovation in processes, products, services, or business model. To enable disruptive innovation, the organization structure needs to put distance between innovation development and the core business, particularly where vested interests might slow progress.
Corporate venturing also needs to be hardwired into the capital allocation process. Temporary innovation initiatives can always be funded on top of existing R&D budgets; however, companies also need to think long term about how to allocate capital among R&D and more disruptive innovation tools. To ensure that R&D and venturing tools complement one another, companies have to give R&D access to the innovation vehicles or even reward R&D departments for leveraging these vehicles to achieve clearly defined innovation objectives.
Even with adequate funding, however, corporate venturing won’t live up to its potential unless there’s a free flow of information between the business units and the CVC unit for agile decision making. Some companies may favor an informal approach, such as creating a communications hub that brings various parts of the organization together to discuss innovation and new technologies on an ongoing, fluid basis. (See “Tencent’s Use of Innovation Vehicles.”) Other companies may prefer a more formal approach, such as creating an innovation board to define the scope of each innovation effort, coordinate the work, exchange lessons learned, monitor and steer performance, allocate capital, and make project-termination decisions. But every company needs to find an approach—formal, informal, or something in between—that is best for its culture.
Uso de veículos de inovação por Tencent
Uso de veículos de inovação pela Tencent
Tencent, a global provider of internet-related services and products, telecom services, and technology, has three innovation goals: to build up the ecosystems around social network platforms WeChat and Qzone by acquiring additional content, such as videos and games; to help every company become an internet company by giving businesses in various industries access to Tencent’s customers; and to support regional expansion in Asia. To achieve its goals, Tencent is making use of several innovation vehicles. Along with its well-established R&D effort, the company leverages CVC and M&A investments, incubators, and innovation labs:
- CVC e M&A Investments. Depois de adquirir uma empresa - particularmente um negócio pequeno e criativo, como uma empresa de jogos - a TENCENT toma cuidado para não sufocar a inovação, exigindo uma integração estreita. Tencent has a single investment team that is responsible for making both CVC (minority) and M&A (majority) investments. After acquiring a company—particularly a small, creative business, such as a gaming company—Tencent is careful not to stifle innovation by demanding close integration.
- Incubadores. Por sua vez, o grupo de Internet móvel da Tencent usa essas startups para testar idéias quando não possui conhecimento interno. Se uma startup atingir uma escala suficiente, a empresa de acordo com um investimento em CVC mais substancial. Estratégia de comunicação para coordenar os veículos de inovação. A Tencent tem elementos informais e formais. No lado informal, a empresa usa o WeChat como um centro de comunicações para que as equipes de negócios e investimentos possam trocar idéias continuamente. Permitir que as informações fluam facilmente permitem que as idéias de inovação e negociação emergem do lado dos negócios, o que pode identificar uma tecnologia ausente ou da equipe de investimentos, que pode estar explorando campos onde a tencent não tem presença. No entanto, a abordagem de comunicação da empresa também possui elementos formais. Por exemplo, durante as reuniões externas do local, a equipe do CVC define prioridades de negócios e novos mercados verticais a serem atingidos. Investimento em Tecnologia de Fusões e Aquisições. Ele fez várias aquisições, incluindo o MyTaxi, um aplicativo de encomenda de taxi que serve mais de 40 cidades em todo o mundo, 30 dos quais na Alemanha. A M&A Tech Invest também fez vários investimentos em startups, incluindo Flixbus e Blacklane. Além disso, a Daimler possui uma incubadora e um laboratório de inovação chamado Lab1886. Ele oferece aos funcionários internos a oportunidade de buscar idéias disruptivas usando um processo de gado de palco-ideação, incubação e comercialização-empréstimos sua rede global, que inclui escritórios em Pequim, Berlim, Stuttgart e Sunnyvale, ca. É alimentado por plug and play e fornece startups externas com infraestrutura, capital e acesso a uma rede de parceiros globais. O objetivo do acelerador é avaliar e desenvolver ainda mais as idéias das startups, a fim de entrar em projetos conjuntos com os parceiros corporativos da Daimler nas áreas de mobilidade, produção e tópicos relacionados. Além disso, a Daimler está constantemente à procura de idéias para o seu centro de inteligência de startups, que é o ponto de entrada central para startups inovadoras que buscam parceria e colaborar com os empreendimentos da Daimler Financial Services em mobilidade (como o car2go), a alteração é necessária. Para esse fim, o Digitallife@Daimler impulsiona a mudança cultural nos principais negócios da empresa para incentivar os funcionários a adotar as maneiras de trabalhar das startups (como o uso de processos digitais). Digitallife@Daimler também patrocina atividades, incluindo redes de funcionários (por meio de uma nova plataforma de mídia social), eventos digitais anuais (como o Digitallife Day) e oportunidades para contribuir ou explorar idéias por meio de campos de inovação Digitallife e plataforma de idéias de multidão. In exchange for an equity stake of 5% to 10%, startups are allowed to access Tencent’s internet platform from more than 20 locations in China. In turn, Tencent’s mobile internet group uses these startups to test ideas when it lacks in-house knowledge. If a startup reaches sufficient scale, the company considers making a more substantial CVC investment.
- Innovation Labs. At its Shenzhen headquarters, Tencent has an artificial intelligence lab with 250 employees who work on innovations in the areas of machine learning, computer vision, speech recognition, and natural language processing.
It takes a deliberate communications strategy to coordinate the innovation vehicles. Tencent’s has informal and formal elements. On the informal side, the company uses WeChat as a communications hub so business and investment teams can exchange ideas continually. Allowing information to flow easily enables innovation and deal-making ideas to emerge from the business side, which might identify a missing technology, or from the investment team, which might be exploring fields where Tencent has no presence. However, the company’s communications approach also has formal elements. For example, during quarterly offsite gatherings, the CVC team defines business priorities and new vertical markets to target.
Daimler, for example, is using multiple innovation vehicles—CVC, an incubator, an accelerator, and partnerships—to tap into the startup world and become a leading mobility provider.
The company combined its CVC and M&A units to create M&A Tech Invest. It has made several acquisitions, including mytaxi, a taxi-ordering app that serves more than 40 cities worldwide, 30 of which are in Germany. M&A Tech Invest also has made several investments in startups, including FlixBus and Blacklane. In addition, Daimler has an incubator and innovation lab called Lab1886. It gives internal employees the opportunity to pursue disruptive ideas using a stage-gate process—ideation, incubation, and commercialization—across its global network, which includes offices in Beijing, Berlin, Stuttgart, and Sunnyvale, CA.
The company has funded an accelerator called Startup Autobahn. It is powered by Plug and Play and provides external startups with infrastructure, capital, and access to a global partner network. The accelerator’s purpose is to assess and further develop startups’ ideas in order to enter into joint projects with Daimler’s corporate partners in the areas of mobility, production, and related topics. Additionally, Daimler is constantly on the lookout for ideas for its Startup Intelligence Center, which is the central entry point for innovative startups that are seeking to partner and collaborate with Daimler Financial Services’ ventures in mobility (such as car2go), fintech, and insurtech.
Daimler is well aware that some cultural change is necessary to embrace all these innovation vehicles. To this end, DigitalLife@Daimler drives cultural change in the company’s core business to encourage employees to adopt startups’ ways of working (such as using digital processes). DigitalLife@Daimler also sponsors activities, including employee networking (via a new social media platform), yearly digital events (such as DigitalLife Day), and opportunities to contribute to or scout for ideas through DigitalLife Innovation Camps and Crowd Ideas Platform.
Using Venturing Activities to Accelerate a Digital Transformation
Capitalizing on a corporate venturing unit’s startup partnerships to accelerate a digital transformation is a frontier that few companies have yet attempted to cross, but it is one they should explore. A successful digital transformation requires employees to develop new skills, understand digital technologies, and learn new ways to work and make decisions. It also requires organizations to attract and develop digital talent. Tapping into startups’ know-how in these areas can help a company accelerate its transformation and get more bang for its corporate venturing buck. (See “ A maturidade digital está pagando , ”BCG Artigo, junho de 2018.)
Desenvolvendo novos conjuntos de habilidades. A troca de informações e as habilidades. As incubadoras podem expor uma massa crítica de talento interno a tecnologias digitais e maneiras magras e ágeis de trabalho e tomada de decisão. Quanto mais os funcionários aprendem, mais eles podem facilitar uma transformação digital. As unidades CVC que não estão trabalhando com uma incubadora interna devem considerar iniciar uma ou usar outro veículo de inovação, como um acelerador ou laboratório de inovação. (Consulte “Um iniciador de incubador.”) What skills does a startup have? What skills does a business unit need? And who should be trained? CVC units are already working with both startups and business units, so they are in the best position to assess the potential fit between a startup and a business unit and then connect and coordinate the respective parties to facilitate a two-way exchange of information and skills. For example, GE has a fellowship program that places GE employees in startups for specific projects; the employees learn lean and agile methods that they can bring back to the organization.
Learning New Technologies and Ways of Working. Corporate venturing units often fund incubators that offer corporate resources and mentoring to early-stage startups. Because these startups need help in a wide variety of areas, incubators can expose a critical mass of internal talent to digital technologies and lean and agile ways of working and decision making. The more employees learn, the more they can facilitate a digital transformation. CVC units that aren’t working with an internal incubator should consider starting one or use another innovation vehicle, such as an accelerator or innovation lab. (See “An Incubator Primer.”)
Um iniciador de incubador
Um iniciador de incubador
Among innovation tools, incubators are particularly well suited for disruptive innovation. But to set an incubator on a firm foundation, companies should take several important steps and set expectations appropriately:
- Criar uma subsidiária legal rapidamente. (Por exemplo, pode nem ser legalmente viável testar ou lançar o site da incubadora antes que a subsidiária legal seja criada.) When setting up an incubator, companies should not wait until the eleventh hour to create the legal subsidiary, a process that often takes much longer than anticipated and can delay the testing of crucial new technologies in fast-moving markets. (For example, it may not even be legally feasible to test or launch the incubator’s website before the legal subsidiary is created.)
- Escolha o CEO certo. Insiders geralmente têm um desempenho melhor quando há um forte foco de vendas; Os pessoas de fora geralmente têm melhor desempenho quando é necessária uma experiência específica de tecnologia ou produto. Companies can choose an incubator CEO from inside or outside the company. Insiders often perform better when there is a strong sales focus; outsiders often perform better when specific technology or product expertise is required.
- Pense a longo prazo. As empresas precisam proteger a incubadora de mudar as prioridades, assumindo um compromisso de longo prazo em apoiar a estratégia de inovação e crescimento. As organizações também devem garantir a adesão das unidades de negócios, para que, se uma pessoa-chave sair, a incubadora ainda tenha o suporte da unidade. Mentoring a startup usually takes six to eight years—longer than the tenure of many corporate CEOs. Companies need to protect the incubator from shifting priorities by making a long-term commitment to supporting the innovation and growth strategy. Organizations also should secure buy-in from the business units so that if a key person leaves, the incubator still has the unit’s support.
- Priorize o crescimento sobre os lucros. A maioria das startups deve se concentrar no crescimento - em vez de margens altas - para obter escala e construir uma posição líder no mercado. Companies should refrain from putting pressure on startups to generate profits too soon. Most startups should focus on growth—rather than high margins—to achieve scale and build a leading market position.
- Mantenha a conformidade básica. Embora a conformidade seja importante para as startups, os conselhos de gerenciamento devem renunciar às regras sempre que possível-como para comprar e recrutar-para manter as startups ágeis. Large companies should avoid extending all their compliance rules to startups. Although compliance is important for startups, management boards should waive rules where possible—such as for purchasing and recruiting—to keep the startups agile.
- Garanta o apoio dos principais gerentes. Mas em determinados momentos - para obter exceções das regras padrão de conformidade, por exemplo, ou para acessar recursos corporativos específicos - o apoio dos líderes seniores será essencial. Isso pode dificultar o recrutamento e treinar funcionários para ajudar a impulsionar a transformação digital. Mas, trabalhando com startups, as empresas podem aprender em primeira mão o que atrai esse tipo de talento e como desenvolvê -lo, principalmente no que diz respeito a como as condições de trabalho, a cultura e os incentivos entram em jogo. As empresas podem então fazer ajustes e adaptar seu recrutamento para construir uma força de trabalho com as habilidades certas para um futuro em rápida mudança. Senior leaders aren’t typically involved in an incubator’s day-to-day operations. But at certain times—to obtain exceptions from standard compliance rules, for example, or to access specific corporate resources—senior leaders’ support will be essential.
Recruiting and Developing Digital Talent. People with digital skills often are uninterested in working in a traditional corporate culture because of slow decision making, strict processes, and limited willingness to change or disrupt the status quo. This can make it difficult to recruit and train employees to help drive the digital transformation. But by working with startups, companies can learn first hand what attracts this kind of talent and how to develop it, particularly with regard to how working conditions, culture, and incentives all come into play. Companies can then make adjustments and tailor their recruitment to build a workforce with the right skills for a rapidly changing future.
Até relativamente recentemente, o empreendimento corporativo era uma atividade marginal frequentemente abandonada durante as crises econômicas. Mas agora está bem estabelecido, gerando retornos impressionantes de investimento nos últimos cinco anos. Além disso, está provando uma maneira crítica de explorar o tipo de pensamento inovador necessário para acompanhar as rápidas mudanças no mercado, particularmente aquelas associadas à transformação digital. Mesmo, alguns CEOs e outros líderes seniores questionam a relevância dos negócios do empreendimento corporativo, uma vez que esses investimentos geralmente estão em startups que não contribuem de maneira significativa para o crescimento de primeira e inferior. É fundamental que as unidades CVC defendam o caso de negócios que se aventurava com força e sucesso. O futuro pertencerá àqueles que integram as empresas que se aventuram em uma ampla abordagem de inovação para impulsionar o crescimento e a transformação digital.
Michael Brigl
CVC units need to begin to prove their business relevance by partnering more closely with startups to scale them faster and by improving the way they identify M&A targets. It’s critical for CVC units to make the business case for corporate venturing forcefully and successfully. The future will belong to those who integrate corporate venturing into a broad innovation approach to drive growth and digital transformation.
