Como os hospitais holandeses fazem funcionários de assistência médica baseados em valor

Introduction

Santeon, a Dutch network of seven leading teaching hospitals, has achieved reductions of nearly 30% in unnecessary inpatient stays and up to 74% in the rate of reoperation due to complications in breast pacientes com câncer. A Santeon alcançou esses resultados em um ano e meio, não apenas ao encontrar protocolos ou diretrizes - seus hospitais membros fazem isso há muito tempo - mas enfatizando a transparência e tornando o valor entregue aos pacientes o núcleo de sua estratégia. 

A chave para o sucesso de Santeon foi a implementação de uma abordagem de assistência médica estruturada e baseada em valor (VBHC). Em 2015, o BCG começou a trabalhar com Santeon para tornar o VBHC uma realidade em seus hospitais. Após uma fase de projeto inicial, Santeon começou a implementar o VBHC em março de 2016 entre cinco grupos de pacientes: câncer de mama, câncer de próstata, câncer de pulmão, acidente cerebrovascular (CVA) e artrose do quadril. A implementação em cada grupo consiste em quatro estágios:

1. Use uma equipe multidisciplinar para definir as métricas certas para melhorar os resultados. 
2. Compartilhe e aprenda internamente e inicie uma cadência rigorosa e simultânea de ciclos de melhoria nos hospitais membros. 
3. Após alguns ciclos internos para validar e estabilizar o processo e os dados, compartilhe resultados externamente para acelerar melhorias. 
4. Engage with patients and payers to move toward value-based contracting. 

O grupo de câncer de mama foi o primeiro a chegar ao terceiro estágio. Depois de definir uma pequena lista de métricas -chave para resultados, custos e indicadores de processo (estágio 1), Santeon começou a compartilhar dados dentro e entre seus sete hospitais para promover o aprendizado interno em um ambiente seguro (estágio 2). Agora, após a conclusão de três ciclos de melhoria, os resultados estão sendo compartilhados com o mundo exterior de uma base hospitalar por hospital (estágio 3). Esses resultados são realmente muito impressionantes. Além dos números mencionados acima, Santeon alcançou, em média, uma redução de mais de 15% nas taxas de reoperação de lumifestas após margens positivas, com um hospital alcançando uma redução de cerca de 60% (de 11% para 4%). 

Outros grupos de pacientes com Santeon mostram sinais semelhantes de melhoria, embora ainda não estejam em um estágio suficientemente avançado para que os resultados sejam publicados externamente. Ainda assim, a variação observada nos dados das métricas entre os hospitais para os outros grupos de pacientes é comparável à observada no grupo de câncer de mama e indica claramente o potencial de melhoria (para 30% das métricas, Santeon descobriu que os escores mais altos e mais baixos variaram por um fator entre dois e cinco, indicando potencial de melhoria significativo nesses domínios). ¹ 1 Com base na experiência internacional do BCG, esse nível de variação não é incomum; Muitas vezes é muito maior. (Em outras partes deste relatório, citamos fatores de variação de quatro a trinta e seis.) O que é incomum é que essa variação seja tornada visível como como para conjuntos completos por grupo de pacientes e a ser atuado como Santeon.

Neste relatório, compartilhamos os sucessos de Santeon na implementação do VBHC, descrevemos como o grupo hospitalar fez o trabalho de transformação e oferecer várias lições importantes para outros prestadores cuja ambição é colocar valor para os pacientes no centro de sua abordagem para os cuidados de saúde. Os hospitais que juntos representam 11% do volume de cuidados hospitalares do país, empregam aproximadamente 29.000 pessoas e geram 2,9 bilhões de euros em receitas anuais. Santeon representa um esforço único de hospitais que uniram forças para aumentar a qualidade e a eficiência do atendimento ao paciente. Os hospitais são amplamente dispersos na Holanda e não competem diretamente entre si. (Veja o Anexo 1.)

THE SANTEON VBHC MODEL

Santeon is a cooperative of seven top-performing Dutch hospitals that together account for 11% of the nation’s hospital care volume, employ approximately 29,000 people, and generate €2.9 billion in annual revenues. Santeon represents a unique effort by hospitals that have joined forces to increase the quality and efficiency of patient care. The hospitals are widely dispersed across the Netherlands and do not directly compete with one another. (See Exhibit 1.) 

Santeon embraced the VBHC concept in 2012 and between 2015 and 2017 worked with BCG on various projects to put VBHC at the core of its collaboration model. Santeon is now widely recognized in the Netherlands and beyond as a VBHC pioneer and a driving force and partner in the movement toward a more value-based health care system. (See “The Promise of Value-Based Health Care.”)

Three Foundations of Success

Santeon’s success is based on three imperatives that it established before it began implementing VBHC around patient groups: 

• A Shared Ambition and Long-Term Commitment to VBHC. The boards and medical leadership of each of the seven Santeon hospitals share an ambition to “realize better outcomes for patients faster together” via transparency on health outcomes and costs. They also committed to a long-term VBHC agenda: start with a few patient groups to develop and test a methodology and then expand it to include 20 to 25 patient groups by 2020. 
• Estabelecimento de um modelo VBHC. As equipes clínicas multidisciplinares organizadas em torno de grupos de pacientes desenvolvem uma visão alinhada nos sete hospitais nas 15 a 20 métricas que definem valor para cada grupo. Eles então estabelecem ciclos de melhoria de seis meses, cada um que estabelece uma cadência rigorosa e simultânea para as equipes em cada hospital seguirem. Os hospitais desenvolvem e executam iniciativas de melhoria localmente, com informações sobre dados e práticas recomendadas compartilhadas entre elas. Santeon designed and implemented the same VBHC model in all seven of its hospitals so that it could benchmark and leverage the network’s combined expertise efficiently. Multidisciplinary clinical teams organized around patient groups develop an aligned view across the seven hospitals on the 15 to 20 metrics that define value for each group. They then set up improvement cycles of six months each that establish a strict, simultaneous cadence for the teams in each hospital to follow. Hospitals develop and execute improvement initiatives locally, with input on data and best practices shared among them.
• A infraestrutura e governança certas. Primeiro, instalou uma equipe central composta por um gerente de programa VBHC e alguns analistas de dados para apoiar as equipes multidisciplinares locais. Essa equipe garante o alinhamento nos sete hospitais, fornece controle de qualidade e ajuda as equipes locais a preparar e gerenciar reuniões. Segundo, o VBHC tornou -se um elemento -chave na governança do grupo Santeon e de cada hospital individual. Por exemplo, o VBHC agora é um tópico padrão na agenda nas reuniões do conselho, e os conselhos são responsáveis ​​por tomar decisões gerais sobre investimento, priorização da implantação de grupos de pacientes e outros assuntos. Terceiro, um manual foi desenvolvido para codificar o modelo VBHC, garantir a uniformidade e fornecer orientação às partes interessadas. O manual descreve o processo e o objetivo de cada etapa em todos os ciclos de melhoria, os papéis e responsabilidades dos participantes em cada ciclo, os formatos para usar e regras estritas sobre a qualidade dos dados e o compartilhamento de dados interna e externamente.  Santeon established a central infrastructure and governance system to promote the VBHC model. First, it installed a central team comprising a VBHC program manager and a few data analysts to support the local multidisciplinary teams. This team ensures alignment across the seven hospitals, provides quality control, and helps local teams prepare and manage meetings. Second, VBHC became a key element in the governance of both the Santeon group and each individual hospital. For example, VBHC is now a standard topic on the agenda at board meetings, and the boards are responsible for making overarching decisions regarding investment, prioritization of the rollout of patient groups, and other matters. Third, a handbook was developed to codify the VBHC model, ensure uniformity, and provide guidance to stakeholders. The handbook describes the process and goal of each step within every improvement cycle, the roles and responsibilities of the participants in each cycle, the formats to use, and strict rules about data quality and the sharing of data internally and externally. 

Implementando VBHC em grupos de pacientes

Prepared with a shared ambition, a working model, and the necessary infrastructure, Santeon began rolling out VBHC for the first patient groups early in 2016. The VBHC team for each patient group has a clear path to follow, consisting of four stages: 

• Organize multidisciplinary teams and define the metrics. VBHC implementation within a patient group starts with forming a multidisciplinary team at each member hospital. Three core members are the driving force of each team and coordinate discussions among the seven hospitals. (See Exhibit 2.) Supported by a few central resources, one hospital takes the lead in developing a scorecard identifying 15 to 20 key outcome, cost, and process metrics relevant to its patient group. (See Exhibit 3.) It’s important for hospitals to be pragmatic about these scorecards, leveraging existing registries as much as possible and starting with metrics for which data are readily available (refining them over time if necessary). For outcome metrics, Santeon uses the International Consortium for Health Outcomes Measurement (ICHOM) indicator sets as much as possible. (See the sidebar “ICHOM’s Global Standards for Health Outcomes Measurement.”) For cost metrics, it identifies the biggest cost buckets for a patient group and the most important cost drivers to track. Santeon adds process metrics only when they are critical for patients (such as the duration of the period of high uncertainty between diagnosis and the determination of a treatment plan). Patients play a central role in defining all metrics related to the outcomes and processes that matter most to them.

• Share results internally and implement a standardized improvement cycle for each patient group. When teams and scorecards are in place, teams embark on the improvement cycle: a continuous feedback loop that involves collecting data, analyzing data, identifying areas for improvement, and implementing improvement initiatives. (See Exhibit 4.) A safe learning environment is critical at this stage. Therefore, data and results from the first three six-month improvement cycles should be transparent only among member hospitals and not yet shared with external parties. Teams use this data not to judge one another but to form hypotheses regarding potential improvement initiatives and develop best-practice sharing on the basis of observed, clinically relevant differences. These differences are not necessarily statistically significant; making that a prerequisite to taking action could create unwarranted delays. As soon as a team seems to be performing better, it makes sense to look at it more closely and share approaches. Confidential sharing lets the teams gain familiarity with the new way of working and approaching data, highlights areas where improvement is possible, and allows time to make the first round of improvements and validate the comparability of data before going public.

• Share results externally to inspire others and accelerate the improvements. As equipes sabem que o objetivo é compartilhar os dados externamente após três ciclos de melhoria. Isso pode incentivar outros hospitais a medir e compartilhar as mesmas métricas, fornecendo à comunidade de saúde um conjunto ainda mais amplo de dados para aprender. Além disso, o compartilhamento de resultados externamente pode acelerar iniciativas de melhoria. A Santeon coleta seus dados em um banco de dados de resultados, que fornece aos pesquisadores um rico conjunto de dados que eles podem usar para pesquisas futuras, com o objetivo de publicar resultados científicos e estatisticamente significativos ao longo do tempo. é o próximo passo lógico. Hoje, muitos hospitais ainda recebem reembolso pelo atendimento com base no volume e não no valor. Isso torna mais difícil para os provedores colher qualquer benefício financeiro direto ao melhorar a qualidade dos cuidados de saúde que prestam. A Santeon está trabalhando com seguradoras de saúde na Holanda para avançar em direção à contratação baseada em valor, e recentemente se tornou a primeira organização de saúde no país a anunciar esses contratos para o câncer de mama, com três seguradoras.
• Move toward value-based contracting. Leveraging transparency around health outcomes, the appropriateness of care, and the long-term effects of treatment for contracting with health insurers or public payers is the logical next step. Today, many hospitals still receive reimbursement for care on the basis of volume rather than value. This makes it harder for providers to reap any direct financial benefit when they improve the quality of the health care that they deliver. Santeon is working with health insurers in the Netherlands to move toward value-based contracting, and it recently became the first health care organization in the country to announce such contracts for breast cancer, with three insurers. ² 2 A Santeon fez uma parceria com a seguradora de saúde privada holandesa Menzis para cofinanciar o primeiro período de implementação de ciclos de melhoria baseados em valor em seus hospitais.

THE IMPACT OF SANTEON’S MODEL

Evidence that Santeon’s VBHC approach is working is emerging from the breast cancer group, which has already reached the external transparency stage, as well as from the other four patient groups (hip arthrosis, lung cancer, prostate cancer, and CVA), which have not yet reached that stage. 

O Grupo de Câncer de Mama

As equipes multidisciplinares de câncer de mama de Santeon, a primeira a concluir três ciclos de melhoria, revelaram recentemente seus primeiros resultados externamente. ³ 3 Para mais detalhes sobre os resultados do câncer de mama, consulte o relatório de Santeon em https://issuu.com/santeon/docs/breast_cancer_2017_care_for_outcome. O Anexo 5 mostra uma seleção das melhorias que Santeon alcançou em cerca de um ano e meio. As equipes de câncer de mama monitorarão de perto esses resultados em futuros ciclos de melhoria para garantir um impacto duradouro. Eles também continuarão a identificar e implementar novas iniciativas de melhoria para aumentar o valor do atendimento a pacientes com câncer de mama. Cada um dos sete hospitais descobriu áreas de prática onde poderia aprender com os outros - bem como ensinar os outros - a melhorar os resultados dos pacientes. Here are just a few examples: 

• Reoperations due to positive surgical margins fell by 17% across Santeon and at Canisius-Wilhelmina Hospital (CWZ) declined by more than 60% (from 11% to 4%). A CWZ, que apresentou a maior porcentagem de tais reoperações, analisou possíveis causas e implementou três medidas corretivas: usando a ecografia durante a cirurgia para obter mais certeza sobre ter removido todas as células cancerígenas, melhorando a comunicação entre cirurgiões e patologistas na definição e riscos de uma margem positiva e mais explicitamente discutindo se a reoperação é mais sensata para a resposta a instâncias positivas e mais explicitamente, se a reoperação é a mais sensata para a resposta positiva e a reoperação. A coleta de dados um ano depois (no terceiro ciclo de melhoria) mostrou uma redução impressionante nas taxas de reoperação devido a margens positivas na CWZ. A equipe continuará monitorando de perto esse indicador em futuros ciclos de melhoria para garantir um impacto duradouro.  In the first improvement cycle, Santeon observed a factor-4 variation between the lowest and highest percentages of reoperations due to positive surgical margins (which indicate that some cancer cells may remain) after lumpectomy. CWZ, which had the highest percentage of such reoperations, analyzed possible causes and implemented three corrective measures: using echography during surgery to gain more certainty about having removed all cancer cells, improving communication between surgeons and pathologists on the definition and risks of a positive margin, and more explicitly discussing whether reoperation is the most sensible response to instances of positive margins. Data collection one year later (in the third improvement cycle) showed an impressive reduction in reoperation rates due to positive margins at CWZ. The team will continue to closely monitor this indicator in future improvement cycles to ensure a lasting impact. 
• Reoperações devido a complicações pós-operatórias após a lumpectomia caiu 27% em Santeon e em St.  Hospital Antonius diminuiu mais de 70%. As complicações pós -operatórias levaram as equipes a investigar oportunidades de melhoria. O cenário seguro e confidencial estabelecido pelo modelo VBHC da Santeon permitiu que a equipe de câncer de mama do Hospital St. Antonius comparasse as pontuações de resultados de cirurgiões individuais. A equipe descobriu que um excelente artista usou uma rubor de feridas muito mais intensiva durante a cirurgia. Os cirurgiões de St. Antonius que adotaram essa prática tiveram uma redução imediata nas taxas de complicações, e os dados do terceiro ciclo de melhoria confirmaram a melhoria, mostrando um declínio de 74% nas taxas de reoperação após complicações.  Although complication and reoperation rates were low in all member hospitals, a factor-4 variation between the lowest and highest percentages of reoperations after postoperative complications led the teams to investigate improvement opportunities. The safe, confidential setting established by Santeon’s VBHC model enabled the St. Antonius Hospital breast cancer team to compare the outcome scores of individual surgeons. The team found that one outstanding performer used much more intensive wound flushing during surgery. St. Antonius surgeons who then adopted this practice saw an immediate reduction in complication rates, and data from the third improvement cycle confirmed the improvement, showing a 74% decline in reoperation rates after complications. 
• Santeon reduziu o número de dias no hospital para pacientes com lumpectomia, aumentando o número de casos diários em 18% em média, e o espectro medisch Twente dobrou seu caso diário (versus o tempo de permanência no meio do dia), por percentanos de tratamento de casos. 20% a 79%. Depois de testar várias hipóteses, incluindo correlações com a idade e a situação em casa, as equipes descobriram que dois fatores tiveram um efeito direto sobre se os pacientes poderiam voltar para casa no dia da cirurgia. Primeiro, alguns pacientes não estavam cientes antes da data de alta esperada; Quando ficou claro que eles poderiam voltar para casa no dia da cirurgia se não houvesse complicações, os pacientes foram capazes de ajustar seus acordos de acordo. Segundo, em hospitais que empregavam anestesia completa seguida de morfina, os pacientes muitas vezes não conseguiam voltar para casa no dia da cirurgia. Mas em hospitais que se baseavam na anestesia locorregional (bloqueio nervoso), os pacientes podem voltar para casa com analgésicos de venda livre no mesmo dia, sem efeitos negativos adicionais. As mudanças que dão preferência à anestesia locorregional quando apropriado aumentaram o número de casos diários dentro de seis meses. Data collected in the first cycle indicated that day case treatment percentages for lumpectomy, which the teams expected to be around 85%, in fact ranged from 20% to 79%. After testing several hypotheses, including correlations with age and home situation, the teams found that two factors had a direct effect on whether patients could go home on the day of surgery. First, some patients were not aware in advance of the expected discharge date; when it was made clear that they could go home on the day of surgery if there were no complications, patients were able to adjust their arrangements accordingly. Second, at hospitals that employed full anesthesia followed by morphine, patients were often unable to go home on the day of surgery. But at hospitals that relied on locoregional (nerve block) anesthesia, patients could go home with over-the-counter pain relievers on the same day, with no additional negative effects. Changes that give preference to locoregional anesthesia when appropriate increased the number of day cases within six months.

A artrose do quadril, câncer de pulmão, câncer de próstata e grupos CVA

As equipes do VBHC nos outros quatro grupos iniciais de pacientes de Santeon estão agora finalizando o segundo ciclo de melhoria ou iniciaram o terceiro. (O Santeon também iniciou recentemente o primeiro ciclo de melhoria para grupos de pacientes focados em doenças renais, câncer colorretal e parto.) Consistente com os princípios do VBHC para proteger um ambiente de aprendizado seguro e aberto, o compartilhamento de dados nesses estágios iniciais é restrito a equipes internas e ainda não pode ser divulgado neste relatório. No entanto, alguns exemplos anonimizados oferecem uma visão preliminar de iniciativas selecionadas lançadas para melhorar os resultados, custos e processos. 

Hospitais membros estão fazendo alterações para melhorar os resultados dos pacientes. 

• Para melhorar os resultados pós -operatórios em pacientes com câncer de pulmão, um hospital mudou sua abordagem às biópsias. Em um hospital com taxas desfavoráveis ​​em todas essas métricas, a equipe empreendeu uma iniciativa de melhoria local. Ele descobriu que, como a prática padrão, outros hospitais de Santeon fizeram biópsias de diagnóstico no pré -operatório (em vez de realizar seções congeladas intraoperativas), e os pacientes nesses hospitais relataram uma incerteza reduzida em cirurgia. Como resultado, as vantagens das biópsias de diagnóstico pré -operatório versus a seção congelada, que haviam sido discutíveis anteriormente, agora eram consideradas suficientes para justificar a mudança de protocolos. Nos próximos ciclos, a equipe de câncer de pulmão monitorará de perto o impacto da nova abordagem.  The lung cancer team found that postoperative complication rates, lengths of stay, and surgery durations all varied by nearly a factor of two. At one hospital with unfavorably high rates on all these metrics, the team undertook a local improvement initiative. It found that, as standard practice, other Santeon hospitals took diagnostic biopsies preoperatively (instead of performing intraoperative frozen sections), and patients in these hospitals reported reduced uncertainty going into surgery. As a result, the advantages of preoperative diagnostic biopsies versus frozen section, which had previously been debatable, were now deemed sufficient to justify changing protocols. Over the next cycles, the lung cancer team will closely monitor the impact of the new approach. 
• Para reduzir complicações e comprimentos de permanência pós -operatória em pacientes com câncer de pulmão, os hospitais estão testando novos protocolos e equipamentos de drenagem. Os hospitais membros observaram variações nas taxas de complicações e comprimentos de permanência e, posteriormente, encontraram uma variação do fator-2 no tempo da remoção de drenagem, bem como diferenças nos protocolos de drenagem. A equipe de câncer de pulmão descobriu que o hospital com melhor desempenho, em vez de permitir que os médicos continuassem um ralo quando não tinham certeza se tivesse feito seu trabalho, usou equipamentos de teste de pressão e prescreveu a pressão na qual um dreno pode ser removido. Um protocolo em todo o Santeon está agora em desenvolvimento.  The longer a patient has a drain, the higher the risk of infection, which can extend the length of stay at the hospital. Member hospitals observed variations in complication rates and lengths of stay, and subsequently found a factor-2 variation in the timing of drain removal, as well as differences in drain protocols. The lung cancer team discovered that the best-performing hospital, rather than letting doctors continue a drain when they were unsure if it had done its work, used pressure-testing equipment and prescribed the pressure at which a drain can be removed. A Santeon-wide protocol is now under development. 

Os hospitais membros estão reduzindo os custos, eliminando práticas que não contribuem para melhores resultados:

• Os hospitais estão adotando as melhores práticas no gerenciamento de fluxo de pacientes para os pacientes da artrose do quadril para reduzir os dias pré -operatórios desnecessários. Hospitais de Santeon. A maioria dos hospitais de Santeon admite a maioria de seus pacientes com cirurgia no quadril no dia da cirurgia. Alguns, no entanto, admitem pacientes com antecedência para exames de sangue. Os cirurgiões ortopédicos discutiram essa disparidade-e uma solução que outros hospitais usam para superá-la-em uma reunião semestral do VBHC. A solução agora está sendo implementada em um hospital.  The hip arthrosis team’s first improvement cycle revealed differences in the number of preoperative days among the Santeon hospitals. Most Santeon hospitals admit the majority of their hip surgery patients on the day of surgery. Some, however, admit patients a day in advance for blood tests. Orthopedic surgeons discussed this disparity—and a solution that other hospitals use to overcome it—at a semi-annual VBHC meeting. The solution is now being implemented at one hospital. 
• Menos raios-X pós-operatórios estão sendo tirados em pacientes com artrose do quadril, após a descoberta de que algumas fotos não contribuíram para melhores resultados de saúde. O hospital onde o maior número de fotos foi tirado foi único para levá -las na sala de recuperação imediatamente após a cirurgia, apesar da ausência de quaisquer diferenças observáveis ​​nos resultados da saúde. Com base nessa descoberta, o hospital parou de tomar esses raios X desnecessários, o que reduziu os custos sem comprometer os resultados. Variation by a factor of three in the number of X-ray photos taken per patient motivated the teams to compare the extent of diagnostic imaging throughout the patient journey at different member hospitals. The hospital where the largest number of photos were taken was unique in taking them in the recovery room immediately after surgery, despite the absence of any observable differences in health outcomes. On the basis of this finding, the hospital stopped taking these unnecessary X-rays, which lowered costs without jeopardizing outcomes.

Member hospitals are changing processes to improve the patient experience:                                                                           

• Para pacientes com câncer de próstata, o novo padrão exige convidar um membro da família ou cuidador para compromissos onde os resultados do diagnóstico são discutidos. Ele considerou isso a maneira mais indesejável de receber notícias tão impactantes. O hospital mudou posteriormente sua política e convida os membros da família e os cuidadores para todas as consultas de resultado diagnóstico, se os resultados são positivos ou negativos.  This measure was implemented following a suggestion by a patient—a member of the VBHC team—who had received an unexpected terminal diagnosis without a family member or partner present. He considered this the most undesirable way to receive such impactful news. The hospital subsequently changed its policy and invites family members and caregivers to all diagnostic result appointments, whether the results are positive or negative. 
• Para pacientes com CVA, um hospital está trabalhando para melhorar a comunicação do paciente sobre o tempo esperado de permanência, aumentando a frequência das discussões de alta nas enfermarias. Comparando dados e experiências de pacientes nos hospitais de Santeon, as equipes do VBHC descobriram que os hospitais que mantinham discussões de alta mais frequentes tendiam a fornecer briefings mais precisos e atualizados aos seus pacientes, cujas estadias hospitalares eram mais curtas. Portanto, um hospital está se preparando para mudar de duas vezes por semana para reuniões diárias. está tentando melhorar a qualidade dos cuidados de saúde, mantendo ou reduzindo os custos gerais: Patients on the VBHC team asked for better and timelier communication about the inpatient stay. Comparing data and patient experiences across Santeon hospitals, the VBHC teams found that hospitals that held more frequent discharge discussions tended to provide more accurate and up-to-date briefings to their patients, whose hospital stays were shorter. One hospital is therefore preparing to switch from twice-weekly to daily meetings.

In light of the proven benefits for both patients and clinicians, Santeon plans to roll out value-based health care to 20 to 25 additional patient groups by 2020.

SEVEN KEY LESSONS FOR OTHER HOSPITALS

Santeon’s experiences with VBHC already offer a number of valuable lessons for any hospital that is trying to improve health care quality while maintaining or lowering overall costs: 

• Desenvolva uma compreensão comum do valor e garantir o compromisso de longo prazo. Um compromisso de longo prazo e uma disposição de "torná-lo real" são essenciais para alcançar mudanças duradouras.  Medical specialists, patients, and external stakeholders unite around a shared ambition to create transparency and improve health care outcomes at similar or lower costs. An outspoken long-term commitment and a willingness to “make it real” are essential to achieving lasting change. 
• Comece pequeno, seja pragmático e crie um efeito de bola de neve. Priorize com base em critérios claros. Por exemplo, comece com condições com potencial de melhoria claro e uma quantidade razoável de bons dados disponíveis, com médicos entusiasmados ou que já estão implementando o VBHC isoladamente. Dê uma plataforma aos campeões do VBHC. Isso gerará entusiasmo pela abordagem do VBHC e estabelecerá as bases para expansão em áreas mais complexas.  Aim for a smooth start with a scorecard based on existing quality standards for a limited number of promising conditions. Prioritize based on clear criteria. For example, begin with conditions that have clear improvement potential and a fair amount of good data available, with doctors who are enthusiastic or who are already implementing VBHC in isolation. Give the VBHC champions a platform. This will generate enthusiasm for the VBHC approach and lay the groundwork for expansion into more complex areas. 
• Crie um ambiente de aprendizado seguro e mantenha o ritmo em relação à transparência. Mantenha o foco e o momento enfatizando a perspectiva de comunicação externa e, finalmente, cooperação ativa em torno do valor com as partes interessadas externas, incluindo as seguradoras.  A period of internal data sharing only helps VBHC participants gain confidence in comparing outcomes and testing improvements. Maintain the focus and momentum by emphasizing the prospect of external communication and, ultimately, active cooperation around value with external stakeholders, including insurers. 
• Os profissionais médicos assumem a liderança e fornecem suporte ao processo. As tarefas não médicas exigem um investimento em recursos extras para gerenciar o projeto, facilitar processos, impulsionar iniciativas de melhoria e fornecer dados e análises.  To build on their expertise and intrinsic motivation, let medical specialists lead team discussions and select the relevant metrics. Nonmedical tasks require an investment in extra resources to manage the project, facilitate processes, drive improvement initiatives, and provide data and analyses. 
• É sobre o paciente - e deve ser implementado com O paciente. VBHC coloca o valor do paciente no núcleo da tomada de decisão. Para enfatizar essa perspectiva e promover a mentalidade certa entre todos os profissionais participantes, toda equipe do Santeon VBHC tem um ou dois membros do paciente. Santeon ganhou informações valiosas de seus pontos de vista, e os pacientes indicam que apreciam ver os resultados de sua participação. (Consulte “Os pacientes consulte o impacto direto de suas contribuições.”)

• Melhore localmente e aprenda com outras. Eles usam dados de outros hospitais como pontos de referência e comparação. Os hospitais de Santeon se beneficiam da coleta de dados coordenados em sete hospitais, mas os hospitais que ainda não estão colaborando em uma rede podem usar dados publicamente disponíveis e benchmarks internacionais ou iniciar suas próprias alianças de compartilhamento de dados. O único pré -requisito é que as definições sejam alinhadas. Para isso, o ICHOM pode fornecer um ponto de partida muito útil, pois definiu padrões globais para muitas áreas de doenças.  The local VBHC teams in each hospital are responsible for prioritizing and executing improvement initiatives. They use data from other hospitals as points of reference and comparison. Santeon hospitals benefit from coordinated data collection across seven hospitals, but hospitals that are not (yet) collaborating in a network can use publicly available data and international benchmarks, or start their own data-sharing alliances. The only prerequisite is that definitions be aligned. For this, ICHOM can provide a very useful starting point, as it has defined global standards for many disease areas. 
• É um trabalho árduo e se move uma etapa de cada vez, mas vale a pena. Requer um esforço real de mudança de todos os envolvidos - um esforço que vale a pena investir, de acordo com os profissionais médicos de Santeon. (Consulte “Os profissionais de saúde abraçam essa maneira de trabalhar.”) A abordagem do VBHC atrai a motivação intrínseca dos profissionais médicos, porque se concentra no que mais importa para os pacientes, e o impacto dos esforços para melhorar é claramente aparente.  Implementing VBHC is not a quick-fix solution, but it leads to groundbreaking and continuous improvements. It requires a real change effort from all involved—an effort that is well worth the investment, according to Santeon’s medical professionals. (See “Health Care Professionals Embrace This Way of Working.”) The VBHC approach appeals to the intrinsic motivation of medical professionals, because it focuses on what matters most to patients, and the impact of efforts to improve is clearly apparent. 

Cuidados de saúde baseados em valor estão prontos para transformar o setor de assistência médica, melhorar os resultados dos pacientes, reduzir os custos com saúde e melhorar drasticamente a experiência do paciente. Ao criar transparência em torno de abordagens diferentes para os cuidados, comparando resultados e alterando os protocolos de acordo, os prestadores estão obtendo novas idéias sobre as maneiras pelas quais tratamentos específicos melhoram a saúde dos pacientes. À medida que os dados sobre os resultados continuam a crescer e os registros nacionais se tornam mais ricos e mais robustos, o modelo VBHC só se tornará mais atraente. Biopharma