This is the first in a series of publications on the changing face of infrastructure investing.
The Mundo do Investimento de Infraestrutura está passando por mudanças estruturais que exigem que os investidores assumam um papel mais ativo no gerenciamento de seus portfólios. Os investidores não podem mais contar com a geração de retornos de dois dígitos a partir de ativos principais com perfis de risco estáveis. Em vez disso, eles precisam ampliar sua definição de infraestrutura; desenvolver um plano transformacional para crescer, melhorar e reposicionar investimentos; e recrute uma equipe de investimento e gerenciamento que possa gerenciar empresas em um ambiente de maior incerteza e complexidade. Não funcionando mais apenas como cuidadores, eles devem agir de maneira semelhante aos investidores de private equity, que procuram racionalizar e revitalizar suas empresas de portfólio em busca de retornos exagerados.
Para investidores tradicionais de infraestrutura, essa mudança tem implicações maciças para sua análise de projetos em potencial, sua disposição de assumir o risco operacional, as habilidades necessárias para gerenciar seus investimentos e uma série de outras questões. Nas publicações subsequentes, retornaremos a essas questões em maior profundidade. Aqui, vamos nos concentrar no que mudou e - em um alto nível - o que os investidores devem fazer em resposta. Tais projetos tendiam a ser estruturas grandes, fixas e financiadas pelo governo, projetadas para permitir a prestação de um serviço essencial, geralmente por meio de um monopólio natural ou regulamentado. Do lado de fora, pontes, portos marítimos e estações de tratamento de água não parecem muito diferentes hoje do que pareciam há muito tempo. Mas cinco forças de mercado estão mudando o campo de jogo para investidores de infraestrutura de maneiras cruciais. A Sociedade Americana de Engenheiros Civis estima que apenas os EUA estão analisando uma lacuna de financiamento de infraestrutura de US $ 2 trilhões de 2016 a 2025; e em uma análise de 56 países e sete setores de infraestrutura, o Hub de Infraestrutura Global, uma iniciativa G20, identificou um intervalo de financiamento de US $ 15 trilhões de 2016 a 2040. Capital privado deve aceitar uma função crescente para garantir a prestação de serviços essenciais. Projetos de infraestrutura. Tanto a quantidade de dinheiro arrecadada a cada ano quanto a quantidade de pó seco - fundos ingressos - em mão estão subindo. (Consulte Anexo 1.)
The Changing Face of Infrastructure
Until very recently, the fundamental nature and service patterns of infrastructure projects had not materially changed in decades, perhaps centuries. Such projects tended to be large, fixed, government-financed structures designed to enable the provision of an essential service, often through a natural or regulated monopoly. From the outside, bridges, seaports, and water treatment plants don’t look much different today than they looked long ago. But five market forces are shifting the playing field for infrastructure investors in crucial ways.
Flagging Government Commitment. As a result of fiscal constraints, governments—historically the funder of first resort for infrastructure—are investing insufficiently in new projects or the rehabilitation of existing facilities, despite the critical need for them. The American Society of Civil Engineers estimates that the US alone is looking at an infrastructure funding gap of $2 trillion from 2016 to 2025; and in an analysis of 56 countries and seven infrastructure sectors, the Global Infrastructure Hub, a G20 initiative, identified a funding gap of $15 trillion from 2016 through 2040. Private capital must accept a growing role to ensure the delivery of essential services in light of the paucity of public financing.
Investor Demand. Over the past decade or so, investors have flocked to infrastructure projects. Both the amount of money raised each year and the amount of dry powder—investable funds—on hand are rising. (See Exhibit 1.)
No entanto, os investidores tendem a perseguir um grupo de gestões de infraestrutura tradicionais-incluir as estradas preferidas, aeroportos, e genas eletrônicas-genas de gestão-a gestão de genas de longa data. O influxo de dinheiro resultante está reduzindo os retornos, que foram cortados pela metade. (Consulte Anexo 2.) Para colher recompensas comparáveis às que os investidores obtiveram no passado, os investidores de hoje devem olhar além dos ativos principais e desenvolver estratégias para gerar receita adicional de serviço. Infraestrutura fundamentalmente em mudança de maneiras que criam oportunidades, interrupções e concorrência. As oportunidades estão na capacidade da tecnologia de abrir canais de serviço, melhorar o gerenciamento de ativos e ampliar o universo de ativos investíveis. Em outra frente, desenvolvimentos tecnológicos, como as instalações de tratamento de água da família, estão diminuindo o tamanho da infraestrutura tão radicalmente que começou a se parecer com equipamentos, e essa categoria pode emergir como uma nova classe de ativos investíveis. Por exemplo, carros autônomos podem minar o valor dos ativos de infraestrutura subjacentes, como estradas de pedágio e garagens de estacionamento. No mercado de dados de fluxo de tráfego, por exemplo, fabricantes de dispositivos como Apple, plataformas on -line como o Google e seu WAZE SUBSIDIÁRIO, montadoras e fabricantes de equipamentos de transporte inteligente estarão competindo e cooperando. Os investidores precisam analisar todos esses fatores ao avaliar os riscos e retornos de um investimento. Essa expectativa aumenta o grau de dificuldade para os proprietários de infraestrutura-porque eles devem adicionar um componente de serviço à sua oferta-, mas também cria oportunidades de geração de receita.
Technological Innovation. Today, digital technology is fundamentally changing infrastructure in ways that create opportunities, disruptions, and competition. The opportunities lie in technology’s ability to open service channels, improve asset management, and widen the universe of investable assets.
Technological advances such as smart metering can enable infrastructure providers to offer new services, while Internet of Things technologies can support predictive maintenance capabilities. On another front, technological developments such as household micro water treatment facilities are shrinking the size of infrastructure so radically that it has begun to resemble equipment, and this category may emerge as a new class of investable assets.
Technology’s disruptive force is also apparent in infrastructure investing. For example, self-driving cars can undercut the value of underlying infrastructure assets such as toll roads and parking garages.
Finally, technology is enabling increased competition. In the market for traffic flow data, for example, device makers such as Apple, online platforms such as Google and its subsidiary Waze, automakers, and manufacturers of smart transportation equipment will be competing and cooperating.
The days of investing passively in infrastructure are over. Investors need to analyze all of these factors when assessing an investment’s risks and returns.
Customer Behavior. Many users and customers of infrastructure projects expect greater customization, responsiveness, and innovation, of the sort they have grown accustomed to in other aspects of their lives. This expectation heightens the degree of difficulty for owners of infrastructure—because they must add a service component to their offering—but it also creates revenue-generating opportunities.
Evolução regulatória. Empresas como o Airbnb alcançaram seu maior sucesso nos mercados nos quais mantêm um relacionamento produtivo com os reguladores. É ampliado incluir uma nova classe de ativos de infraestrutura menores, distribuídos e intensivos em tecnologia. É aprofundado no sentido de que os projetos tradicionais de infraestrutura, que não estão desaparecendo, agora exigem um gerenciamento mais ativo e o desenvolvimento de fluxos de receita alternativos. Aqui estão quatro maneiras de se preparar para o futuro do investimento em infraestrutura. For private investors to play a larger role, governments must be willing to offer them relief from outmoded regulations that constrain infrastructure owners by supporting traditional monopolies and restricting public-private partnerships. Companies such as Airbnb have achieved their greatest success in markets in which they maintain a productive relationship with regulators.
A New Playbook for Investors
These developments suggest that the infrastructure investment market is both broadening and deepening. It is broadening to include a new class of smaller, distributed, tech-intensive infrastructure assets. It’s deepening in the sense that traditional infrastructure projects, which are not disappearing, now require more active management and the development of alternative revenue streams.
In this new era of infrastructure, investors must play a double game, recalibrating their expectations for and their approach to traditional infrastructure even as they pursue new opportunities. Here are four ways to prepare for the future of infrastructure investing.
Preencha o vazio. Vários governos, incluindo a Austrália e a Comunidade dos EUA da Pensilvânia, agora permitem que os investidores privados façam lances não solicitados em projetos. Enquanto isso, o banco de infraestrutura do Canadá está pronto para redefinir a colaboração público-privada em infraestrutura, fornecendo financiamento de pontes como uma maneira de promover o investimento privado em projetos. capturar o potencial de renda auxiliar. Eles também precisarão avaliar a capacidade de sua equipe de gerenciamento de cumprir um plano de negócios, em vez de apenas gerenciar um ativo, mesmo com relação aos ativos tradicionais. Para projetos como portos e aeroportos, os investidores devem analisar como a tecnologia e os serviços podem melhorar os retornos dos investidores, além de estar alerta para as forças perturbadoras que podem alterar a demanda. Por exemplo, a impressão 3D e a robótica avançada podem deslocar as indústrias de fabricação, interromper as cadeias de suprimentos e reduzir o volume de transporte de contêineres. As government’s role in infrastructure recedes, sophisticated investors have an opportunity to fill the gap, taking over some of the roles that the public sector has traditionally played in return for greater control over deal structure and financial return. Several governments, including Australia and the US commonwealth of Pennsylvania, now allow private investors to make unsolicited bids on projects. Meanwhile, the Canada Infrastructure Bank is poised to redefine public-private collaboration in infrastructure by providing bridge financing as a way to foster private investment in projects.
Focus on value-added services. As some forms of infrastructure acquire a service layer—thanks to technological innovation and consumer preference—investors will need to broaden their metrics to capture the potential for ancillary income. They will also need to assess their management team’s ability to deliver on a business plan rather than just managing an asset, even with regard to traditional assets. For projects such as seaports and airports, investors should analyze how technology and services can improve investor returns, while also being alert to disruptive forces that could alter demand. For example, 3D printing and advanced robotics could dislocate manufacturing industries, disrupt supply chains, and reduce container-shipping volume.
Crie novos padrões de subscrição. O encolhimento e a democratização da infraestrutura alterarão a maneira como os investidores veem ativos herdados e novas oportunidades, como instalações de tratamento de água doméstica. Enquanto isso, o armazenamento de bateria ajudará a suavizar o fornecimento de energia renovável, reduzindo simultaneamente a necessidade de usinas de energia voltadas para a capacidade de pico e incentivando uma rede distribuída de ativos. Isso já está começando a acontecer. Os investidores estão agrupando e embalando micro-projetos em plataformas apoiadas por uma equipe de gerenciamento e linhas de ações comprometidas. Cada vez mais, os investidores devem recrutar executivos operacionalmente esclarecidos que possam gerenciar ativamente empresas ou que tenham experiência específica em áreas como integrações pós-fércia, otimização de gastos de capital e operação e excelência comercial. Os parceiros globais de infraestrutura, por exemplo, mantêm equipes de executivos operacionais que trabalham lado a lado com as equipes de gerenciamento de suas empresas de portfólio. Possuir a infraestrutura que fornece um serviço de monopólio essencial não será mais suficiente. Os investidores precisam se ver como os proprietários de um negócio competitivo que busca gerar novas fontes de receita e melhorar os serviços enquanto vasculhava o cenário para a próxima interrupção. Esse imperativo é especialmente crítico para os proprietários atuais que têm a oportunidade de aproveitar sua posição de monopólio para construir novos pontos fortes e se concentrar na criação de valor antes que a maré gire. É hora de começar a pensar e agir como um investidor de private equity. As infrastructure becomes less centralized and monolithic, consumers and commercial customers may begin owning and operating their own elements of a broader infrastructure network within a business, school, or home. The shrinking and democratization of infrastructure will alter how investors view both legacy assets and new opportunities, such as household water treatment facilities. Meanwhile, battery storage will help smooth the supply of renewable energy, thereby simultaneously reducing the need for power plants geared toward peak capacity and encouraging a distributed network of assets.
For investors to participate in these new decentralized infrastructure networks, the underwriting model must permit efficient deployment of capital across a greater number of small transactions. This is already starting to happen. Investors are bundling and packaging micro-projects into platforms backed by a management team and committed equity lines.
Acquire new capabilities. Whether investors decide to broaden their approach, deepen their approach, or both, they must become more active and more discerning in identifying the types of people they need to hire. Increasingly, investors must recruit operationally savvy executives who can actively manage businesses or who have specific expertise in such areas as post-merger integrations, capital and operating spending optimization, and commercial excellence. Global Infrastructure Partners, for example, maintains teams of operating executives who work side by side with the management teams of its portfolio companies.
The new normal of infrastructure investing requires managers to think dynamically about how changes in competition and in consumer investments and technology will affect their current portfolios and their future investments. Owning the infrastructure that provides an essential monopoly service will no longer suffice. Investors need to view themselves as the owners of a competitive business that seeks to generate new revenue sources and improve services while scouring the landscape for the next disruption. This imperative is especially critical for current owners who have the opportunity to take advantage of their monopoly position to build new strengths and focus on value creation before the tide turns. It’s time to start thinking and acting like a private equity investor.
