Jump-start a jornada de compras digitais

Isso faz parte da série de empresas que se rendem em que as empresas do BCG se aplicaem a que as empresas do BCG se apliquem à era do rendimento digital. vantagem. De fato, descobrimos que 9 das 20 principais empresas da

Companies increasingly recognize that applying digital to their procurement processes can yield significant competitive advantage. Indeed, we found that 9 of the top 20 companies on the Fortune 500 Lista indicada em seus relatórios anuais aos acionistas de que as tecnologias digitais são cruciais para suas operações de compras. Isso ocorre porque a complexidade do cenário da tecnologia torna a seleção de tecnologia assustadora. Existem muitas ferramentas e aplicativos diferentes que podem fornecer suporte durante todo o processo de compras de ponta a ponta, de robôs que executam tarefas operacionais, como a verificação da fatura para modelos de custos dinâmicos que fornecem orientações sobre como encontrar os componentes com preços mais baixos. Uma complicação adicional é que algumas tecnologias já estão em uso, mas ainda em evolução, enquanto outras não são maduras o suficiente para serem amplamente industrializadas. Como resultado, as empresas que mergulham diretamente nas decisões de tecnologia provavelmente deixarão valor substancial na tabela.

Yet adoption of new technologies has been slow. That’s because the complexity of the technology landscape makes tech selection daunting. There are many different tools and applications that can provide support throughout the end-to-end procurement process, from robots that perform operational tasks such as invoice checking to dynamic cost models that provide guidance on how to find the lowest-priced components. An additional complication is that some technologies are already in use but still evolving, while others are not mature enough to be widely industrialized. As a result, companies that dive straight into technology decisions are likely to leave substantial value on the table.

Acreditamos que as empresas que fundamentaram seus esforços de digitalização em seus objetivos gerais de negócios e compras têm muito mais probabilidade de serem bem -sucedidos. Iniciar a jornada com um foco estratégico é fundamental para identificar onde agregar valor e como identificar as tecnologias mais adequadas para esse empreendimento. (Para uma discussão mais geral de como o digital pode criar valor de compras, consulte o primeiro artigo desta série, “ Entregar a promessa da compra digital , ”BCG Artigo, junho de 2018.)

Dimensões de valor

especificamente, as empresas precisam se concentrar em suas dimensões de valor, facilitadores e fundação de dados. (Veja a Figura 1.) O ponto de partida para todas as empresas é a proposta de valor principal. As compras podem fornecer valor em cinco áreas: economia, qualidade, velocidade, inovação e risco. O

Savings

For most procurement departments, savings is the paramount dimension of value. The Matriz Kraljic , uma ferramenta de estratégia de compras, aborda esse problema. (Consulte Anexo 2.) O Matrix posiciona itens ao longo de duas dimensões - risco financeiro (isto é, impacto no lucro) e risco de fornecimento - e categoriza itens como estratégicos, alavancados, não críticos ou gargalos. Itens.

Strategic Items. Crítico para a produção/operações, esses itens têm um alto impacto no valor. Um bom exemplo são os setores de força automotivos eletrificados, que são componentes essenciais de carros elétricos. Os compradores de itens estratégicos se beneficiam de relacionamentos próximos de fornecedores por meio de acesso garantido a componentes críticos. Esses aplicativos monitoram o custo de todos os insumos do produto do fornecedor e comparam o custo total com o preço que o fornecedor está cobrando para esse produto. Por exemplo, um fabricante de motores que usa um modelo de custo para uma peça do motor monitoraria o custo total de metal, mão-de-obra, logística e energia e a compararia com o preço que o fornecedor está perguntando. Com uma melhor compreensão do que os custos e margens do fornecedor são, bem como quanto essas medidas podem flutuar, o comprador teria uma noção mais clara de quando negociar e até que ponto o fornecedor, ao mesmo tempo em que respeita a importância estratégica do relacionamento. Para garantir os melhores preços desses itens dos fornecedores, os compradores devem sempre implantar as ferramentas certas de negociação e licitação para a situação específica-por exemplo, ferramentas de análise inteligente que são úteis ao se preparar para negociações presenciais convencionais ou modelos de custo devem ser úteis para leilões. Mas, na realidade, a maioria dos compradores usa a mesma abordagem repetidamente, independentemente de sua eficácia.

If management sees an opportunity to realize substantial savings, dynamic “should cost” models can be worth the investment. These applications monitor the cost of all inputs to the supplier’s product and compare the total cost with the price the supplier is charging for that product. For example, an engine manufacturer using a should-cost model for an engine part would monitor the total cost of metal, labor, logistics, and energy and compare it with the price that the supplier is asking. With a better understanding of what the supplier’s costs and margins are as well as how much these measures can fluctuate, the buyer would have a clearer sense of when to negotiate and how far to push the supplier while still respecting the strategic importance of the relationship.

Leverage Items. Although these items do not pose a high supply risk, they are important for profitability. To ensure the best prices on these items from suppliers, buyers should always deploy the right negotiation and tendering tools for the specific situation—for example, smart analysis tools that are useful when preparing for conventional face-to-face negotiations or should-cost models that are useful for auctions. But, in reality, most buyers use the same approach repeatedly, regardless of its effectiveness.

As tecnologias digitais podem ajudar. Tomemos, por exemplo, o treinador de negociação de Inteligência Artificial (AI) da BCG. Essa ferramenta executa um algoritmo de decisão para analisar cerca de 20 parâmetros, como quantos fornecedores qualificados existem ou quão transparente a situação de oferta é para os próprios fornecedores. Usando a teoria dos jogos, o “Coach” compila uma árvore de aprendizado que consiste em recomendações de ferramentas para cada tipo de negociação. Os compradores fornecem feedback sobre o quão bem suas negociações foram com a ferramenta específica que implantaram. Incorporando essa entrada na árvore de aprendizagem, o treinador determina qual opção dos 1.000 possíveis é a melhor escolha para uma situação específica. Consequentemente, o comprador pode ter certeza de escolher não apenas uma boa opção, mas a melhor possível. Como resultado, a participação dos lances eletrônicos aumentou de 20% para 65%. Os gastos caíram 5%, em média, e o tempo gasto em negociações caiu 30%.

A large machining producer that used this approach developed a much better understanding of which tool to use when and thus greatly increased its use of auctions, should-cost analysis, and linear performance pricing. As a result, the share of electronic bids rose from 20% to 65%. Spending dropped by 5% on average, and the time spent on negotiations declined by 30%.

itens não críticos. As empresas geralmente as compram em bits, o que dificulta o monitoramento. O desafio é obtê -los com eficiência sem pagar em excesso. Alguns métodos em potencial incluem: These items, which include things like office supplies, aren’t important for profitability and aren’t associated with a high supply risk. Companies often purchase them in bits and pieces, which makes monitoring tough. The challenge is to source them efficiently without overpaying. Some potential methods include:

• e-catalogs. Os usuários simplesmente clicam para selecionar o que desejam, o que resulta em um pedido de compra (PO) sem toque para o fornecedor, garantindo a conformidade com os padrões do produto e as listas de fornecimento preferencial. No passado predigital, uma razão importante pela qual as empresas não gastavam os gastos com a cauda (inúmeras compras de baixo valor) era a falta de transparência de dados. Esse não é mais o caso, no entanto, graças às ferramentas digitais que extraem e combinam automaticamente as informações necessárias de diferentes fontes de dados. Em uma solicitação de informações, os fornecedores listam os itens que eles podem fornecer. A ferramenta digital permite que as empresas incluam até 10.000 itens em um concurso, mas os fornecedores veem apenas os itens que listaram, nem todos os itens que estão em busca. A ferramenta reduz drasticamente a complexidade da proposta e incentiva mais fornecedores a participar do processo de licitação. Um OEM automotivo, por exemplo, usou um mapa de calor para determinar que um grande número de fornecedores de parafusos estava localizado no Reino Unido, mas poucos estavam presentes na Hungria. Consequentemente, o OEM adaptou cada leilão para atender às características de fornecimento da localização geográfica sendo direcionada. (Consulte o Anexo 3.) Standard items can be consolidated into easily accessible online catalogs. Users simply click to select what they want, which results in a touchless purchase order (PO) for the supplier while ensuring compliance with product standards and preferred-supplier lists.
• Digital-Tendering Solutions. Even items that aren’t usually purchased online can be digitally tendered. In the predigital past, one important reason why companies didn’t tender tail spending (numerous low-value purchases) was a lack of data transparency. This is no longer the case, however, thanks to digital tools that automatically extract and combine the needed information from different data sources. In a request for information, suppliers list the items that they can provide. The digital tool allows companies to include up to 10,000 items in one tender, but suppliers see only the items they’ve listed, not all of the items that are out for bid. The tool thus dramatically reduces the complexity of the tender and encourages more suppliers to take part in the bidding process.
• Heat Maps. Another useful tool is the heat map, which provides an easy way to determine where suppliers are located and how many are in each geographic area. An automotive OEM, for example, used a heat map to determine that a large number of bolt suppliers were located in the UK, but few were present in Hungary. Consequently, the OEM tailored each auction to meet the supply characteristics of the geographic location being targeted. (See Exhibit 3.)

Bottleneck Items. Typically, these items—for example, rare earth materials—are in short supply. So it’s important for companies to secure what’s on hand or find a way to expand the supply. Digital solutions can help by quickly and comprehensively scanning the market for these bottleneck items.

Quality

In a procurement context, quality is related to the standards that procured goods and services need to meet. Given that failures of quality can occur in many different areas, buyers need to determine which areas require the most attention. Digital solutions are a good first step in identifying these areas of concern because they pinpoint where past quality failures led to increased costs. Quality teams then use this data to design a system that highlights the areas where quality failures are most likely to occur and that are therefore most in need of supplier audits and other preventive measures.

As empresas também podem usar sistemas dedicados que monitoram com rigor a qualidade dos bens recebidos. Os funcionários avaliam a qualidade dos componentes ou serviços usando aplicativos móveis, que transmitem esse feedback ao departamento de compras e ao fornecedor em tempo real. Para resolver o problema, a empresa pediu a todos os parceiros que entregavam suprimentos a uma de suas estações de perfuração para instalar um pequeno aplicativo em seus dispositivos móveis. Um engenheiro no local forneceu feedback sobre cada entrega de fornecedores. Todo esse feedback foi incorporado a uma visão geral abrangente para o comprador que gerenciava os vários relacionamentos de fornecedores e foi compartilhado diretamente com os fornecedores por meio de um portal. Como resultado dessa abordagem, os níveis de qualidade medidos em peças por milhão (PPMs) aumentaram mais de 20%e a qualidade percebida do fornecedor também melhorou. PO). Essas ferramentas permitem análises mais rápidas e precisas de critérios como economia, exposição ao risco e potencial de inovação.

Take, for instance, a large oil and gas provider that faced significant quality issues with the spare parts and maintenance services provided by many of its business partners. To resolve the problem, the company asked all partners that delivered supplies to one of its drilling stations to install a small app on their mobile devices. An onsite engineer provided feedback on every supplier delivery. All of this feedback was incorporated into a comprehensive overview for the buyer who managed the various supplier relationships, and was then shared directly with the suppliers via a portal. As a result of this approach, the quality levels measured in parts per million (PPMs) rose by more than 20%, and perceived supplier quality improved as well.

Speed

Realizing value from increased speed requires companies to reduce the time needed for two sets of processes: those required to set up a new sourcing solution (source to contract) and those that go from a purchase requisition to an order (PR to PO).

AI-based negotiation and supplier selection tools can shorten the time to contract after the requests for information and requests for quotation have been completed. These tools enable faster and more accurate analysis of criteria such as savings, risk exposure, and innovation potential.

As ferramentas digitais podem ser especialmente úteis no processo PR para PO de várias etapas. Os funcionários de compras operacionais devem verificar e aprovar manualmente a validade de uma requisição. A equipe de compras precisa confirmar o código da categoria, verifique se a pessoa que faz o pedido pode comprar o item em questão e identificar um conjunto apropriado de fornecedores para o funcionário escolher ao fazer a compra. Por exemplo, o formulário de requisição pode estar faltando informações importantes porque o formato foi desenvolvido para uso em toda a empresa, e não para um produto ou serviço específico. Isso significa que um funcionário de operações de compras precisa acompanhar essas informações, verifique se a pessoa que pediu o item pode fazê -lo e verifique se a pessoa não pediu o item com muita frequência. Em seguida, a solicitação precisa ser levada ao mercado: itens baratos podem ser adquiridos diretamente do fornecedor, enquanto itens caros devem ter uma proposta. Cada uma dessas etapas adiciona tempo a um processo já longo.

Often things don’t go smoothly. For example, the requisition form may be missing important information because the format was developed for use across the company rather than for a specific product or service. This means that a procurement operations employee needs to follow up to get that information, verify that the person who ordered the item is allowed to do so, and check to ensure that the person hasn’t ordered the item too often. Then the request needs to be brought to the market: inexpensive items can be acquired directly from the supplier, while expensive items must have a tender. Each of these steps adds time to an already lengthy process.

Soluções digitais podem acelerar o processo PR-PO de várias maneiras. Eles podem adaptar os formatos de requisição ao produto ou serviço que está sendo comprado. Além disso, eles podem usar vários canais de compra, cada um dos quais define as etapas exatas de aprovação e pedidos para um grupo de categorias diferentes. Os bots podem então preencher automaticamente o POS com informações relevantes para produtos e comerciais. E as ferramentas de IA podem ser implantadas para verificar as informações inseridas e transmitir POS diretamente aos fornecedores. Para garantir que esses pedidos sem toque atendam aos requisitos de conformidade, recomendamos verificar uma certa parte deles manualmente (por exemplo, a cada 17º ou 37º pedido).

Um fabricante de materiais de construção de médio porte oferece um exemplo de como essas soluções digitais podem funcionar. O processo de PR para PO da empresa foi bastante lento, muitas vezes levando muitas semanas e às vezes levando os funcionários a comprar mercadorias por conta própria. A administração percebeu que a incapacidade de fazer compras em tempo hábil poderia ter implicações estratégicas à medida que os ciclos de inovação no setor se aceleraram. Os catálogos eletrônicos cobriram a compra de produtos e serviços de concreto, que totalizaram 75% dos gastos. Para os 25%restantes, os robôs verificaram primeiro se o solicitante foi autorizado a encomendar o produto ou serviço específico e depois preencheu o formulário de PO e o transferiu para o comprador. No total, a mudança para os catálogos e robôs reduziu o tempo médio de PR para PO de 15,6 dias para apenas 2.

To solve the problem, the company invested in e-catalogs and programmed PR-to-PO bots to automate many of the tasks that buyers had been performing manually. The e-catalogs covered the purchasing of concrete products and services, which amounted to 75% of spending. For the remaining 25%, robots first verified that the requester was allowed to order the particular product or service, and then filled out the PO form and transferred it to the buyer. All told, the move to e-catalogs and robots reduced the average PR-to-PO time from 15.6 days to just 2.

Innovation

Cada vez mais, a inovação se tornou uma importante dimensão de valor. As compras podem apoiar os objetivos da inovação, identificando e protegendo fornecedores que possuem tecnologias -chave e induzindo a base de suprimentos a desenvolver ofertas inovadoras. As plataformas digitais podem ajudar os departamentos de engenharia das empresas de compra e fornecimento a trabalharem de perto para concluir tarefas e gerar novas idéias. Além disso, as plataformas podem permitir que esses departamentos de engenharia vejam em que iniciativas adicionais a outra está trabalhando no momento. Mas isso significaria alterações frequentes nos tipos e volumes de itens de suprimento, que no passado forçaram os fornecedores a fabricar de última hora-leia caros-mudam em produção. Com a capacidade de antecipar as próximas mudanças de produção, os fornecedores agora podem adaptar suas próprias estratégias de compras, conforme necessário. Talvez ainda mais importante, eles poderiam usar a função de comentários da plataforma para sugerir novas maneiras de modificar os produtos e potencialmente reduzir custos. A função de comentário - ligada diretamente ao departamento de P&D do produtor de alimentos - facilitou os esforços de comunicação e inovação. Como resultado dessas mudanças, o ciclo médio de inovação do produtor de alimentos caiu de um ano para apenas sete meses.

For example, a large food producer wanted to adapt to shorter innovation cycles, especially in the dairy market, where rapidly changing customer demands made it necessary to develop new products more quickly than before. But this would mean frequent changes to the types and volumes of supply items, which in the past forced suppliers to make last-minute—read expensive—changes in production.

The solution: an innovation and planning platform that gave suppliers a clear view of new products in the pipeline. With the ability to anticipate upcoming production changes, suppliers could now adapt their own procurement strategies as needed. Perhaps even more important, they could use the platform’s comment function to suggest new ways to modify products and potentially reduce costs. The comment function—linked directly to the food producer’s R&D department—greatly facilitated communication and innovation efforts. As a result of these changes, the food producer’s average innovation cycle dropped from one year to just seven months.

Risco

Reduzir o risco de oferta é fundamental para otimizar o valor. As ferramentas digitais usadas para diminuir esse risco são geralmente preventivas ou reativas. Por exemplo, uma solução analisa as finanças dos fornecedores para monitorar os principais fornecedores em perigo de falência. No passado, as empresas que buscavam essas informações tinham que confiar em dados financeiros que normalmente são mais de um ano de idade. Agora, no entanto, eles podem usar um único algoritmo preditivo abrangente, baseado em informações mais atuais obtidas no desenvolvimento de mercado do produto do fornecedor, bem como nos relatórios de qualidade interna. Aqui, os aplicativos de gerenciamento de contratos desempenham um papel crítico. Enquanto os contratos eram tradicionalmente mantidos no papel e apenas uma versão em PDF foi armazenada em um dos talvez muitos bancos de dados, hoje todos os parâmetros de contrato relevantes são lidos e armazenados automaticamente em um banco de dados central. Isso facilita a reflexão todas as etapas do processo de aprovação. Se um risco se concretizar, os compradores poderão estabelecer facilmente sua posição legal e desenvolver estratégias de controvérsias. O departamento não conseguiu localizar imediatamente vários contratos de fornecedores para compartilhar com o auditor; Além disso, ninguém sabia quem havia aprovado esses contratos. Após duas semanas de pesquisa, o departamento encontrou a maioria dos contratos; Mas os nomes de arquivos careciam de qualquer tipo de nomenclatura que pudesse identificar o que estava neles, e os aprovadores permaneceram um mistério.

Preventive digital tools cluster risks into different categories, establish which are most likely to occur, and determine how to predict or prevent them. For example, one solution analyzes the financials of suppliers to monitor core suppliers in danger of bankruptcy. In the past, companies seeking such information had to rely on financial data that is typically more than a year old. Now, however, they can use a single comprehensive predictive algorithm that is based on more current information gleaned from the market development of the supplier’s product as well as from internal quality reports.

In contrast, reactive measures ensure that the procurement department is prepared to respond in case a risk becomes reality. Here, contract management applications play a critical role. While contracts were traditionally kept on paper and only a PDF version was stored in one of perhaps many databases, today all relevant contract parameters are automatically read out and stored in a central database. This makes it easy to retrace every step of the approval process. If a risk materializes, the buyers can easily establish their legal position and develop counterstrategies.

For example, a leading automotive OEM, which had an indirect department of approximately 1,000 employees and indirect spending in the tens of billions of euros, faced a challenge in its auditing process. The department couldn’t immediately locate several supplier contracts to share with the auditor; moreover, no one knew who had approved those contracts. After two weeks of searching, the department found most of the contracts; but the file names lacked any kind of nomenclature that could identify what was in them, and the approvers remained a mystery.

Para remediar a situação, o departamento implementou uma plataforma para gerenciar o desenvolvimento de contratos. A plataforma lembrou automaticamente as pessoas quando chegou a hora de aprovar a próxima etapa no processo de aprovação do contrato e registrou cada interação para garantir que fosse possível recuperar todas as interações que ocorreram. O acompanhamento automatizado reduziu o tempo de configuração do contrato de cinco semanas para duas. Além disso, a ferramenta salvou todos os parâmetros principais do contrato em campos separados, o que facilitou o acesso das informações. Com apenas um clique, foi possível ver os termos de pagamento específicos de cada contrato; os contratos que foram acordados, por exemplo, com fornecedores em países de baixo custo; e os acordos da linha de serviço que foram feitos em um determinado segmento de fornecedores.

Todas essas alterações foram fáceis de implementar para novos contratos. Mas milhares de contratos preexistentes, que forneceram informações úteis sobre coisas como condições de pagamento anteriores, permaneceram inacessíveis porque ainda eram armazenadas no formato PDF no sistema antigo. Portanto, a empresa implantou um robô de leitura automatizado que extraiu as informações principais do PDF de cada contrato e a transmitiu ao banco de dados central. Como resultado, quatro funcionários da Índia conseguiram analisar 17.000 contratos existentes em apenas seis semanas. Os CPOs, portanto, precisam ter um bom entendimento dos quais facilitadores suportam as dimensões de valor que são consideradas mais importantes para a estratégia de compras. Se, por exemplo, a velocidade for fundamental, a empresa deve colocar uma forte ênfase nos processos de racionalização; Se a inovação é um foco forte, as colaborações internas e externas são cruciais. Conforme observado nas dimensões do valor, a implantação dos facilitadores deve começar não com considerações de tecnologia, mas com prioridades estratégicas. Existem cinco tipos de facilitadores: organização, processos, pessoas, gerenciamento de desempenho e colaboração. A automação de processos robóticos (RPA) e a IA assumirão uma grande proporção das tarefas repetitivas que os compradores operacionais normalmente executam; portanto, haverá menos necessidade dessas posições. Em um futuro próximo, as tecnologias digitais terão pouco impacto nas atividades que são verdadeiramente estratégicas, como o desenvolvimento de estratégias de categoria.

Enablers

Enablers, the second area of focus, are critical for delivering—and maintaining—the highest level of value. CPOs, therefore, need to have a good understanding of which enablers best support the value dimensions that are deemed most important for the procurement strategy. If, for example, speed is paramount, the company should place a heavy emphasis on streamlining processes; if innovation is a strong focus, internal and external collaborations are crucial. As noted with value dimensions, the deployment of enablers should begin not with technology considerations but with strategic priorities. There are five types of enablers: organization, processes, people, performance management, and collaboration.

Organization

Digital technologies will fundamentally change roles within the department and, therefore, the organizational setup as well. Robotic process automation (RPA) and AI will take over a large proportion of the repetitive tasks that operational buyers typically perform, so there will be less need for these positions.

Strategic buyers, by contrast, perform a wide range of nonrepetitive tasks. In the near future, digital technologies will have little impact on the activities that are truly strategic, such as developing category strategies.

Mas o digital afetará muitas outras tarefas normalmente executadas por compradores estratégicos. Os lagos de dados estruturados e a análise de big data eliminarão a necessidade de os compradores consolidarem conjuntos de dados e conduzirão análises básicas como o LPP; A longo prazo, essas atividades serão totalmente automatizadas. As tecnologias baseadas em IA serão importantes porque ajudarão os compradores envolvidos na preparação das negociações e na seleção de fornecedores a tomar boas decisões. Assim, os compradores estratégicos precisarão desenvolver habilidades relacionadas à IA.

ao mesmo tempo, o digital criará a necessidade de novas funções. Para ativar as decisões baseadas em IA, a organização de compras precisará configurar uma equipe central de dados mestre e análise avançada dedicada à análise digital. Também será necessário criar um pequeno grupo que programará e manterá os robôs necessários para tarefas de automação. As organizações de compras precisarão desenvolver diferentes descrições de papéis para esses funcionários e fornecer treinamento digital. Não menos importante, eles terão que identificar e atrair talentos digitais, especialmente cientistas de dados. A função provavelmente diminuirá em tamanho, mas o maior número de especialistas digitais criará um valor muito maior. Estratégia. Os processos S2C e P2P verão grandes mudanças digitais nos próximos dez anos. Todos os tipos de tecnologias - automação, IA e agentes cognitivos - serão importantes. Mas a IA terá o maior impacto nos processos S2C, porque ajudará os compradores a tomar as melhores decisões para maximizar as economias e as metas de inovação. E a automação desempenhará o maior papel no processo P2P, porque as soluções automatizadas de processamento de pedidos para canais de compra personalizados economizarão muito tempo. Em nossa opinião, ele também tem o potencial de reduzir o número de funcionários em tempo integral necessários para tarefas transacionais em até 50% nos próximos dois anos-e em uma porcentagem ainda maior a longo prazo, à medida que novas soluções robóticas são introduzidas. Os compradores, por exemplo, podem usar soluções on -line para avaliar suas habilidades em áreas como análise, pensamento estratégico e táticas de negociação. Em alguns casos, os gerentes podem adicionar sua perspectiva a essas avaliações. Este material forma a base para planos de construção de capacidade que os compradores podem adaptar ao seu papel. Sempre que concluem um curso no currículo, seu perfil de desempenho é atualizado de acordo. Embora habilidades como análises possam ser ensinadas on -line, as técnicas de negociação são ensinadas de maneira mais eficaz pessoalmente. Dada a necessidade decrescente de funções operacionais convencionais, esses compradores precisarão aprender a implantar tecnologias digitais para aumentar várias dimensões de valor. e (2) informações importantes sobre quanto funcionários individuais contribuíram para as metas gerais do departamento. Os sistemas de gerenciamento de desempenho podem ser usados ​​para suportar todas as cinco dimensões de valor (economia, qualidade, velocidade, inovação e risco). A chave é que os tipos de desempenho medidos e as métricas implantadas devem ter como alvo as dimensões consideradas mais importantes.

Processes

The overall procurement process consists of three sets of actions:

• Planning-to-strategy (P2S) covers the foundational strategy work, beginning with the allocation of resources and ending with the defining of the category strategy.
• Source-to-contract (S2C) begins with the defining of individual projects and their needs and ends with the signing of supplier contracts.
• Procure-to-pay (P2P) starts with the decision to buy a good or service and ends with delivery and payment.

We predict that the S2C and P2P processes will see major digital changes in the next ten years. All types of technologies—automation, AI, and cognitive agents—will be important. But AI will have the biggest impact on S2C processes because it will help buyers make the best decisions for maximizing savings as well as innovation goals. And automation will play the largest role in the P2P process because automated order-processing solutions for tailored buying channels will save much time. In our view, it also has the potential to reduce the number of full-time staff needed for transactional tasks by up to 50% over the next two years—and by an even larger percentage in the long term as new robotic solutions are introduced.

People

Employees’ capabilities, which are obviously critical for realizing value of all kinds, can benefit greatly from digital solutions. Buyers, for example, can use online solutions to assess their skills in areas such as analytics, strategic thinking, and negotiation tactics. In some cases, managers can add their perspective to these assessments. This material forms the basis for capability-building plans that buyers can tailor to their role. Whenever they complete a course in the curriculum, their performance profile is updated accordingly. Although skills like analytics can be taught online, negotiation techniques are taught more effectively in person.

Although digital helps people enhance their skills in some ways, it also requires them to dramatically adapt their skills to the new technology landscape. Given the declining need for conventional operational roles, these buyers will need to learn how to deploy digital technologies to boost various dimensions of value.

Performance Management

Generally speaking, performance management systems provide: (1) an overview of the main parameters that the procurement department uses to manage and communicate its performance to stakeholders; and (2) important information on how much individual employees have contributed to the department’s overall goals. Performance management systems can be used to support all five dimensions of value (savings, quality, speed, innovation, and risk). The key is that the types of performance that are measured, and the metrics deployed, must target the dimensions deemed most important.

As ferramentas digitais fizeram uma grande diferença no que o gerenciamento de desempenho pode realizar. No passado, as empresas não eram capazes de obter números precisos para o desempenho de compras. Agora, os principais indicadores de desempenho (KPIs) podem ser desenhados automaticamente dos sistemas da empresa e adaptados a funções específicas. Novas ferramentas de gerenciamento de desempenho podem extrair as métricas relevantes, como velocidade de ordem ou desempenho da qualidade do fornecedor, dos sistemas da empresa e publicá -las em painéis para grupos mais amplos de partes interessadas. O ERP fornece a maioria dos dados de desempenho, como os usados ​​para medir efeitos de velocidade ou economia. Mas as empresas também podem usar ferramentas complementares-por exemplo, plataformas de colaboração que medem o número de fornecedores e sistemas de capacidade a bordo que monitoram o progresso dos níveis de habilidade dos funcionários.

Além disso, as ferramentas digitais podem ajudar as empresas a medir o impacto do desempenho de compras no P&L. Novas ferramentas podem corresponder aos impactos de compras em categorias específicas (por exemplo, economia no aço) para obter resultados reais de P&L e, em seguida, alocar esses resultados às contas de P&L apropriadas das diferentes unidades de negócios. Portanto, esse tipo de ferramenta de correspondência é capaz de eliminar distorções entre o desempenho de compras e o desempenho da P&L. Cada unidade possui seu próprio orçamento que se vincula ao P&L, mas quando o comprador alcança uma economia de compras, não está imediatamente claro qual orçamento deve ser creditado com a economia. A nova ferramenta de correspondência aloca automaticamente a proporção correta da economia para cada unidade de negócios e ajusta (ou seja, reduz) seu orçamento de acordo. Um bom departamento de compras colabora com dois tipos de parceiros, equipes internas e fornecedores externos.

Take, for example, a buyer who makes purchases for a number of different business units. Each unit has its own budget that links to the P&L, but when the buyer achieves a procurement savings, it’s not immediately clear which budget should be credited with the savings. The new matching tool automatically allocates the right proportion of the savings to each business unit and adjusts (that is, reduces) its budget accordingly.

Collaboration

Effective collaboration is critical for realizing different types of value—innovation, quality, and even savings. A good procurement department collaborates with two kinds of partners, internal teams and external suppliers.

O desenvolvimento de produtos é onde a colaboração oferece o maior benefício. Para que a equipe de compras compartilhe idéias efetivamente com grupos internos e com os fornecedores da empresa, o fluxo de informações precisa ser garantido, especialmente quando os produtos técnicos estão em desenvolvimento. As plataformas conjuntas de geração e colaboração de idéias permitem que o departamento de compras, parceiros internos e fornecedores analisem dados e refinem idéias colaborativamente usando flipcharts virtuais. Sugerimos a implantação dessas plataformas apenas com os fornecedores envolvidos em áreas críticas de desenvolvimento de produtos.

Sistemas de produção são outra ferramenta importante de colaboração. Eles vinculam os sistemas de ERP dos fornecedores e compradores para garantir um fluxo oportuno de informações que permita que os fornecedores realizem um melhor planejamento de demanda, impedindo assim a escassez e os efeitos do chicote ao longo da cadeia de suprimentos. Esse compartilhamento de informações pode evitar o tipo de crise que a indústria automotiva experimentou em 2008, quando os OEMs podiam ver que os volumes de vendas estavam despencando, mas os fornecedores ainda estavam aumentando a produção porque não tinham acesso a essas informações. Cada aspecto da fundação fornece suporte crucial para as dimensões do valor e os facilitadores. O resultado: insights que permitem que os compradores tomem decisões de negócios muito mais inteligentes do que no passado.

Data Foundation

At the heart of any successful digital procurement strategy is the data foundation, which consists of new digital analytics and existing IT systems. Each aspect of the foundation provides crucial support for the value dimensions and the enablers alike.

Digital Analytics

Companies can use digital analytics to detect patterns in existing data and predict future developments. The result: insights that enable buyers to make much smarter business decisions than in the past.

Por exemplo, os compradores de uma empresa costumavam comprar peças idênticas ou peças semelhantes com o mesmo peso material, a preços muito diferentes. A raiz do problema era que os dados gastos foram dispersos nos sistemas que diferentes unidades de negócios usavam, por isso era inacessível para muitos funcionários. Os algoritmos leram e combinaram os dados relevantes com as informações já nos sistemas ERP. A análise digital, como análise de variação e programação linear, tornou possível determinar se as peças haviam sido compradas a preços diferentes. Torne o risco financeiro, por exemplo. Uma função de aquisição pode avaliar se um fornecedor está em risco de falência usando um algoritmo para analisar dados coletados de relatórios sobre qualidade, faturas e P&L do fornecedor. Essa é uma maneira muito mais confiável de prever falências do fornecedor do que o monitoramento financeiro tradicional. Isso determinará quais dados precisam ser armazenados e quais tipos de análise digital precisam ser realizados. Uma equipe de análise avançada deve ser criada para implementar essas decisões e fornecer informações sobre fornecedores e mercado. Essas unidades especiais devem ser mantidas pequenas (3% a 5% dos funcionários de compras em período integral no máximo) e com funcionários de alto calibre.

To address the problem, the company stored all the relevant documents—POs, invoices, and technical data sheets—in one central location. Algorithms read out and combined the relevant data with the information already in the ERP systems. Digital analytics such as variance analysis and linear programming then made it possible to determine if the parts had been purchased at different prices.

This company’s approach can also be used to support other value dimensions besides savings. Take financial risk, for example. A procurement function can assess whether a supplier is at risk for bankruptcy by using an algorithm to analyze data collected from reports on quality, invoices, and the supplier’s P&L. This is a much more reliable way to forecast supplier bankruptcies than traditional financial monitoring.

To use data analytics effectively, companies first need to decide whether insights pertaining to savings, quality, innovation, or risk are the most important. This will determine which data needs to be stored and which types of digital analytics need to be conducted. An advanced analytics team should be created to implement these decisions and provide supplier and market insights. These special units should be kept small (3% to 5% of full-time procurement employees at most) and staffed with high-caliber employees.

cenário de sistemas existentes

Nenhuma estratégia de compras digital estaria completa sem abordar os sistemas de TI legados, que atuam como um backbone não apenas para geração de dados, mas também para quase todos os novos aplicativos, incluindo atividades orientadas digitalmente, como o processo automatizado de PR-PO. Normalmente, esse backbone fornece todos os dados usados ​​para análises mais profundas e hospeda o processo principal e o fluxo de dados do departamento. A grande maioria dos aplicativos digitais - seja robôs, análises ou ferramentas de colaboração - precisam acessar os sistemas herdados e fornecer suas entradas sem impedir ou prejudicar a funcionalidade dos sistemas. Dado o papel fundamental dos sistemas herdados, é importante fazer melhorias continuamente para mantê -los atualizados. Mas digitalizar a função de compras não é uma tarefa fácil. Para ter sucesso, as empresas precisam basear sua estratégia de digitalização nas dimensões de valor, facilitadores e a base de dados que são mais relevantes para seu contexto competitivo específico. Essas etapas serão objeto de publicações posteriores em nossa série de compras digitais.

Setting Out on the Digital Procurement Journey

Over the next few years, digital procurement will likely rise to the top of most CPOs’ agendas. But digitizing the procurement function is not an easy task. To be successful, companies need to base their digitization strategy on the dimensions of value, enablers, and the data foundation that are most relevant for their specific competitive context.

With these goals guiding the way, companies can take further steps to put the digital strategy in place, assessing digital use cases in light of their sp ecific business needs and implementation requirements and developing a comprehensive implementation roadmap. These steps will be the subject of later publications in our digital procurement series.

Claramente, as tecnologias digitais oferecem muitas oportunidades para aumentar o valor da compra. Mas apenas os departamentos de compras que escolhem suas ferramentas digitais estrategicamente estarão em posição de levar seu desempenho operacional a um nível totalmente novo-e ajudar suas empresas a cumprir seus objetivos estratégicos de longo prazo. Wolfgang Schnellbächer