Uma nova ousadia compensa

Uma nova ousadia parece estar em andamento no setor de seguros - e os investidores estão prestando atenção. Os dados dos criadores de valor deste ano, que abrangem os cinco anos de 2013 a 2017, mostram que os mercados recompensaram muitas empresas em todo o setor por uma variedade de movimentos de criação de valor. O seguro como um todo classificou 12 dos 33 setores rastreados no banco de dados dos criadores de valor do BCG, com um retorno médio anual do acionista total de 18%. Ele teve um desempenho mais consistente do que outros setores, mostrando um desvio padrão de apenas 7%, o mais baixo entre todas as indústrias. Mas a propagação entre as seguradoras de topo e inferior ainda era largo: um TSR mediano de 24% para empresas de topo do quartil em comparação com 8% para o quartil inferior. Em US $ 100 investidos cinco anos atrás, essa é a diferença entre um retorno de quase US $ 300 e um retorno inferior a US $ 150.

As fontes de criação de valor

A boa notícia - e o desafio - para as equipes de gerenciamento é que os investidores estão recompensando o desempenho individual da empresa sem favorecer nenhuma linha de negócios ou região geográfica de empresa ou geográfica. (Veja a Figura 1.) Além disso, enquanto o ponto de partida de uma empresa determinará suas opções disponíveis, o mercado está gratificando muito mais do que apenas histórias de reviravoltas. No relatório do ano passado, descrevemos como a empresa típica de quartil estava se recuperando de uma base baixa, refletindo a situação de reviravolta de muitas seguradoras após a crise financeira global, que continuou a deprimir as avaliações em 2011. Este ano, seus artistas de primeira linha e o restante da amostra começaram a posições semelhantes, mas seus caminhos divergiram de Lá. Somente empresas de alto desempenho podem aproveitar ao máximo o crescimento. Outros, com o ROE abaixo do custo do patrimônio, não tinham o direito de crescer até que reestruturassem seus balanços, modelos de operação e base de custos. Muitos cursos não haviam explorado as alavancas da gestão de capital e um rígido controle de despesas. Essas organizações tiveram a oportunidade de lançar um olhar crítico sobre seus portfólios e fazer escolhas difíceis sobre quais empresas mereciam as bases de capital que apoiam seus prêmios de seguro. A combinação de reestruturação do portfólio, fortalecimento do balanço e melhoria agressiva de desempenho pode mover substancialmente a agulha, melhorando os ROEs e aumentando o dinheiro disponível para pagamento, os dois principais fatores de avaliação de preço para livro (P/B). (Consulte “TSR em seguro.”)

Last year we observed that most insurance companies faced two choices going forward: transform underperforming operations and improve balance sheets (if current return-on-equity performance was poor) or invest in growth (if current performance was good). Only high-performing companies could take full advantage of growth. Others, with ROE below their cost of equity, had no right to grow until they restructured their balance sheets, operating models, and cost base. Many underperformers had not exploited the levers of capital management and tight expense control. These organizations had the opportunity to cast a critical eye over their portfolios and make hard choices about which businesses deserved the capital bases that support their insurance premiums. The combination of portfolio restructuring, balance sheet strengthening, and aggressive performance improvement can substantially move the needle, improving ROEs and increasing the cash available for payout, the two main drivers of expanding price-to-book (P/B) valuation multiples. (See “TSR in Insurance.”)

The 2018 data shows that, from 2013 through 2017, top-quartile insurers managed to drive healthy growth in book values (7%), increase ROE (from 9.5% to 12.9%), and grow their dividends (19%) much faster than their book value. As a result, their weighted-average P/B ratio jumped from 1.1 to 2.0, while the rest of the sample’s increased to only 1.3 from the same 1.1 starting point. (See Exhibit 2.)

BCG’s Smart Multiple methodology has shown that these factors, along with leverage, predict insurers’ valuations with more than 90% accuracy. Exhibit 3 demonstrates this empirically: clearly, so long as ROEs are below cost of equity of about 9% to 11%, it doesn’t matter how low they are—the insurer trades close to book value. Other factors (balance sheet strength, for example) are in play as well, but when ROEs exceed the 9% to 11% range, each additional point of return delivers a meaningful increase in the P/B multiple.

We also observed last year that capital management and cost efficiency strategies have limited benefits if they are not part of a more compelling growth strategy. While shareholders have long expected insurance CEOs to grow in moderation, keep costs low, hold sufficient reserves, and pay out a large portion of profits in the form of dividends or buybacks, times are changing. Industry leaders that want to deliver a new era of value creation need to rethink their business models, portfolios, and growth plans. In the long run, profitable growth above the cost of equity is the only recipe for corporate survival.

Bold Moves Pay Off

What a difference a year makes. In an industry traditionally seen as slow and complacent, companies have moved quickly and boldly. Strategic partnership agreements, technology investments, and M&A deals have been announced almost every week in the last year or so. We’re seeing a lot of activity in an industry that was thought to be driven in large part by macroeconomic factors such as interest rates. Investors are responding. Our analysis of industry shareholdings shows a higher percentage of growth-oriented institutional investors (43%) than in any year since 2008.

Muitos dos movimentos ousados ​​parecem ter valido a pena, embora o júri ainda esteja em algumas das iniciativas de longo prazo. Uma área que vale a pena notar é M&A. A criação de valor via M&A sempre teve um histórico irregular, e esse continua sendo o caso. As dez companhias de seguros mais aquisitivas nos últimos cinco anos entregaram apenas 14% de TSR mediana, quatro pontos a menos que a mediana para a amostra total, mas as análises individuais de caso a caso são necessárias para avaliar o valor estratégico de cada transação de M&A. O crescimento aquisitivo proporcionou apenas um ponto adicional de crescimento do valor contábil, custando quatro pontos por meio de menor rendimento de dividendos e emissão de novas ações. Dito isto, o setor de seguros, especialmente nos EUA, ainda é muito fragmentado em comparação com outras indústrias maduras, e uma nova onda de consolidação pode ajudar a diminuir sua taxa de despesa geral.

Em outros aspectos, muitas empresas superaram. Existem 23 histórias individuais entre as empresas que compõem o quartil superior, e o que caracteriza muitas delas é uma estratégia clara, enraizada na realidade das circunstâncias particulares de cada empresa, e uma disposição de assumir uma ação decisiva, às vezes ousada, para obter retornos superiores. uma opção. Os titulares precisam levar seu destino em suas próprias mãos, reconhecendo que instituir ou reinstitar o crescimento pode levar tempo, principalmente em um ambiente de mercados maduros, intensa concorrência e tecnologia que está mudando o mundo ao seu redor. Eles precisam financiar a jornada reformulando os portfólios de negócios e melhorando a produtividade. É importante conquistar algumas vitórias rápidas que demonstram progresso e criam impulso, enquanto iniciativas maiores para o médio prazo (normalmente um horizonte de três a cinco anos) estão em um estágio inicial. Eles também precisam alinhar sua liderança, cultura e organização com os negócios que desejam criar. Mas agir com ousadia não é apenas adotar novas tecnologias. Muitas empresas também precisam considerar realinhar seu portfólio para melhorar o ROE ou abordar livros de fundo com uso intensivo de capital que restringem retornos mais altos. Embora os produtos do tipo gerenciamento de ativos (como planos de seguro vinculados à unidade na Europa) ofereçam uma avenida menos intensiva de capital para o crescimento, o foco em economias levanta questões difíceis de como competir com bancos e gerentes de ativos que têm forças competitivas na coleta de ativos e gerenciamento de riqueza. Muitas seguradoras de vida precisam fazer melhor uso de suas marcas fortes e distribuição favorita, mas isso exige um foco mais forte do cliente e recursos digitais aprimorados que permitem às empresas orientar as jornadas dos clientes. Também exige que eles naveguem por preocupações regulatórias aumentadas nos negócios de economia e gerenciamento de ativos, em particular as demandas dos reguladores por paredes fortes ou separação completa entre essas duas linhas de negócios.

Given the risk today of market shifts—rooted in changing economic circumstances and consumer demand—and disruption, especially from technologically sophisticated players, winners understand that complacency is not an option. Incumbents need to take their fate into their own hands, recognizing that instituting or reinstituting growth can take time, particularly in an environment of mature markets, intense competition, and technology that is changing the world around them. They need to fund the journey by reshaping business portfolios and improving productivity. It’s important to notch some quick wins that demonstrate progress and build momentum while bigger initiatives for the medium term (typically a three- to five-year horizon) are at an early stage. They also need to align their leadership, culture, and organization with the businesses they want to create.

Digital technologies will almost certainly be important, as will a more agile approach—one that is based on testing, learning, and failing fast and cheap in various functions, including IT, product development, marketing, and distribution. But acting boldly is not just about embracing new technologies. Plenty of companies also need to consider realigning their portfolio in order to improve ROE or address capital-intensive back books that restrain higher returns.

Life insurance companies, in particular, face the challenge of accelerating profitable growth, especially in Europe where the new Solvency II regime has altered the capital requirements for long-term products with financial guarantees. While asset management-type products (such as unit-linked insurance plans in Europe) offer a less capital-intensive avenue for growth, focusing on savings raises tough issues of how to compete with banks and asset managers that have competitive strengths in asset gathering and wealth management. Many life insurers need to make better use of their strong brands and advantaged distribution, but doing so requires a stronger customer focus and enhanced digital capabilities that enable companies to guide customer journeys. It also requires that they navigate heightened regulatory concerns in the savings and asset management businesses, in particular the demands of regulators for strong walls or complete separation between these two lines of business.

No restante deste relatório, destacamos cinco exemplos de como as empresas TOP-TSR em regiões e linhas de negócios muito diferentes agiram de forma agressiva e geraram o TSR que bate no mercado e na concorrência. (Consulte Anexo 4.)

ASSURANT: Ecolhido para crescer

Some companies have to shrink to earn the right to grow. When Alan Colberg stepped in as CEO of Assurant in 2014, he inherited a multiline insurer with operations in lender-enforced homeowners insurance, extended-warranty and credit card coverages, health insurance, and employee benefits. He realized that the company needed to exit health insurance and employee benefits, refocus on its core property and casualty lines (where it could grow), and redeploy capital to more value-creating uses. These were bold decisions, given that the health and employee benefits businesses represented about a third of Assurant’s book.

Assurant announced the moves in 2015 and completed the restructuring two years later. Once it struck a deal for the sale of the employee benefits insurance business, it expanded its share buyback program, and then did so again in 2017. It also raised its dividend, reflecting increasing cash flow from its remaining property and casualty operations.

Last year, the company announced the acquisition of the Warranty Group, which complements Assurant’s extended-warranty and credit card coverage business, for $2.5 billion, including debt. The deal closed in 2018 and has brought better balance and less cyclicality to the company’s simplified business mix. Lenders require more borrowers to purchase home protection coverages in times of economic difficulty, and consumers buy more extended warranties for appliances and devices during economic expansions.

This combination of moves helped propel Assurant’s ROE from about 9% in 2012 to 13% in 2017, and the company delivered 26% annual TSR between 2013 and 2017 despite shrinking.

Bajaj Finserv: Aggressive Growth in an Underserved Market

Chegar à tabela TSR 2018 para o setor de seguros é o Bajaj Finserv da Índia, com o retorno anual dos acionistas de mais de 42%. Bajaj também liderou o ranking de seguros de 2017, com TSR anual de cinco anos de 47%. O TSR de Bajaj está enraizado no crescimento: a empresa cresceu a uma taxa de 25% anualmente e, talvez exclusivamente entre as empresas de alto crescimento em seguros, seu crescimento é autofinanciado por meio de um ROE notável, que foi 26% em 2013, apesar de uma expansão maciça do denominador de equidade, Bajaj, ainda assim, o ROE SNOTOOD da BajAj Stood, no Still Still, no Still Still, no Still Still, no ROE, no ROE, no ROE SNOTOD, no ROE STOLA SNOTOM AS SNOTON A ROE SNOTO A ROE A ROE A ROE SNOTO A ROE, Isso é impulsionado pelo forte foco na lucratividade. A Bajaj registrou uma proporção combinada inferior a 100 em suas propriedades e negócios de vítimas por nove dos últimos dez anos, uma rara conquista no mercado indiano. De fato, o Bajaj é o único grande negócio de P&C na Índia, com uma proporção combinada consistentemente abaixo de 100.

Com certeza, Bajaj está subindo uma onda de expansão da classe média na Índia, onde mais de um bilhão de consumidores ainda são extremamente atendidos por empresas financeiras. A empresa construiu uma marca forte, concentrando -se além das principais áreas metropolitanas nas cidades de Nível 2 e 3, que representam uma grande parte do mercado geral. Bajaj também se mostrou bem-sucedido, onde muitos outros falham, na venda cruzada de seguros, empréstimos e produtos de poupança sob um guarda-chuva de uma marca. O modelo operacional da empresa é definido por baixos custos de aquisição de clientes e altos lucros. Também investiu com ousadia em tecnologias avançadas, como automação de processos robóticos e ramificações virtuais, que permitem operar sem funcionários em locais remotos. (As áreas rurais abrigam dois terços da população da Índia, ou cerca de 870 milhões de pessoas, e o Centro de Projetos do Centro de Customers da BCG que O crescente consumidor conectado na Índia rural .) Dada a vantagem do custo de aquisição da Bajaj, o investimento contínuo e as altas perspectivas de crescimento, sua relação P/B agora é 4,1, entre as mais altas do setor global.

Discovery: Pioneering Shared-Value Health Insurance

As our colleagues explored recently in their Relatório Sobre como as empresas emergentes estão liderando a revolução digital nos negócios, a África do Sul A descoberta é pioneira no seguro de saúde de valor compartilhado modelo, que incentiva a vida saudável através do comportamento de promoção da saúde. A descoberta é o maior financiador de cuidados de saúde da África do Sul, gerenciando 19 esquemas. De 2012 a 2017, cresceu a uma taxa de 18% ao ano, em comparação com uma taxa do setor de 6%. Ele aumentou o valor contábil em 24% e entregou o TSR de 27% ao ano de 2013 a 2017.

com mais de 8 milhões de membros, Vitalidade, criada pela Discovery, é a maior empresa de soluções de bem-estar baseada em incentivos do mundo. É ativo na África do Sul, América do Norte, Europa e Ásia-Pacífico. O programa de vitalidade incentiva o comportamento saudável, fornecendo benefícios como descontos em associações de academia e alimentos saudáveis, pontos de recompensa para cuidados preventivos e exames e incentivos para manter registros pessoais de saúde e rastrear dieta e exercício por meio de uma plataforma on -line. O programa também é usado no seguro de vida e saúde, bem como em investimentos, seguro de automóvel e bancos. Vários tipos de informações, incluindo dados não estruturados de fontes como sites e dispositivos inteligentes, são usados ​​exclusivamente para o benefício dos clientes, a fim de adaptar os incentivos para a mudança comportamental. Na África do Sul, a Discovery recentemente fez parceria com a Phemi Systems, uma empresa de análise especializada em conjuntos de dados grandes e não estruturados, para analisar melhor como o comportamento afeta o perfil de risco de um indivíduo. Ele está usando os insights resultantes para ajustar o sistema de incentivos. A Discovery também está trabalhando com a Fitbit, Nike e Garmin em novas possibilidades de rastreamento e está expandindo seu sistema de incentivo e rastreamento para outros produtos de seguro, como o seguro de carro, onde usa a telemática para rastrear o uso e o comportamento de direção de veículos. Os pacientes identificam sua condição ou doença e, em seguida, obtêm informações sobre opções de tratamento e urgência. "As respostas são feitas sob medida para atender às necessidades do cliente e do paciente", disse o CEO da Discovery Health, Jonathan Broomberg, ao site da África do Sul, Moneyweb. A empresa está agora introduzindo um serviço que usa inteligência artificial para prever riscos médicos, fornecendo novas capacidades de tomada de decisão para os médicos e permitindo o tratamento proativo de doenças e outras condições médicas. Superando em algumas linhas de negócios bem escolhidas, nas quais construiu fortes vantagens. Hiscox começou como uma seguradora especializada em propriedades e vítimas em Londres em 1901 e manteve suas raízes especializadas, reconhecendo que, em linhas especializadas, como indenização profissional e cibernício, a concorrência é menos intensa porque a experiência de subscrição é essencial e os produtos e serviços são menos propensos à mercadoria. A empresa registra regularmente taxas de perda e despesa combinadas com as quais outras pessoas só podem sonhar: as índices combinadas no meio para o superior dos anos 80 são comuns. Como resultado, também mantém um ROE alto. Nos últimos cinco anos, o HISCOX dobrou a estratégia de aumentar seus negócios de varejo, aumentando os prêmios 90%. A linha de varejo superou os negócios tradicionais de grande premium da empresa e agora representa 55% do total de prêmios, com sua oferta principal-seguro para pequenas empresas-contabilizando mais de um terço de todos os prêmios escritos. O negócio de varejo da HISCOX continua a impulsionar um crescimento saudável de cerca de 10% ao ano. A empresa gerou TSR anual de quase 27% de 2013 a 2017, classificando o quinto entre todas as seguradoras em nosso banco de dados de criação de valor. Enquanto outras seguradoras chinesas listadas permanecem no quartil inferior do nosso ranking, o Ping AN superou o mercado, com um impressionante TSR de 23% de 2013 a 2017.

Big data and advanced analytics are critical to Discovery’s business model, allowing it to build a picture of clients’ lifestyle choices and behaviors as they relate to health and disease. Multiple types of information, including unstructured data from such sources as websites and smart devices, are used purely for the benefit of clients in order to tailor incentives for behavioral change. In South Africa, Discovery recently partnered with PHEMI Systems, an analytics company specializing in large, unstructured data sets, to further analyze how behavior affects an individual’s risk profile. It is using the resulting insights to fine-tune the incentives system. Discovery is also working with Fitbit, Nike, and Garmin on novel tracking possibilities and is expanding its incentive and tracking system to other insurance products, such as car insurance, where it uses telematics to track vehicle usage and driving behavior.

In 2017, Discovery launched an app that allows members to engage with doctors in South Africa and internationally. Patients identify their condition or ailment and then get information about treatment options and urgency. “Answers are tailor-made to suit client and patient needs,” Discovery Health CEO Jonathan Broomberg told the South African website Moneyweb. The company is now introducing a service that uses artificial intelligence to predict medical risks, providing new decision-making capabilities for physicians and allowing for the proactive treatment of diseases and other medical conditions.

Hiscox: Underwriting Expertise, Growth, and Value

With more than a century of underwriting experience, Bermuda-based Hiscox creates value the old-fashioned way—by outperforming in a few well-chosen lines of business in which it has built strong advantages. Hiscox started as a specialty property and casualty insurer in London in 1901 and has stuck to its specialty roots, recognizing that in specialty lines such as professional indemnity and cyberrisk, competition is less intense because underwriting expertise is essential and products and services are less prone to commoditization. The company regularly registers combined loss and expense ratios that others can only dream about: combined ratios in the mid- to upper-80s are common. As a result, it also maintains a high ROE.

Hiscox has applied a similar strategy to its bold and successful expansion into personal lines by focusing on high-net-worth individuals who have specialty insurance needs (multiple homes, jewelry, and fine art, for example) and are often also business owners or senior executives and therefore purchasers of commercial coverages as well. In the last five years, Hiscox has doubled down on the strategy of growing its retail business, increasing premiums 90%. The retail line has surpassed the company’s traditional larger-premium, global business in size and now makes up 55% of total premiums, with its core offering—insurance for small businesses—accounting for more than a third of all premiums written. Hiscox’s retail business continues to drive healthy growth of around 10% a year. The company generated annual TSR of almost 27% from 2013 through 2017, ranking fifth among all insurers in our value creation database.

Ping An: Innovation Through Advanced Technology

In only 30 years, Ping An Insurance has grown into the world’s most valuable insurance company, with a market cap of more than $200 billion. While other listed Chinese insurers remain in the bottom quartile of our ranking, Ping An has outperformed the market, with an impressive 23% TSR from 2013 through 2017.

Ping e cria valor usando a tecnologia de três maneiras: melhorando a produtividade de seus negócios principais, desenvolvendo novas oportunidades em seus negócios principais e investindo em ecossistemas e soluções de fintech. Por exemplo, usando a plataforma de tecnologia do Ping AN, os agentes de seguro de vida da empresa superam a indústria em média em cerca de 50%, mesmo quando seu agente basear mais do que dobrou de tamanho para 1,5 milhão de 2014 a 2017.

Ping foco em cinco tecnologias principais: computação em nuvem, inteligência artificial, Blockchains, Biometria. Por exemplo, as tecnologias baseadas em nuvem suportam praticamente todas as funções e atividades da empresa. Os sistemas de reconhecimento de rosto e voz usando a tecnologia de IA facilitam as interações com os clientes. O aprendizado de máquina e o reconhecimento de imagem são integrados na avaliação automática de reivindicações. As plataformas de big data permitem modelos avançados que podem prever doenças e monitorar epidemias. A empresa usa a tecnologia blockchain em uma dúzia de cenários diferentes em finanças e cuidados de saúde. Essas startups são responsáveis ​​por mais de 15% do valor do ping AN. Eles ajudaram a empresa a construir novos ecossistemas como bases para expansão em quatro áreas: serviços financeiros, assistência médica, serviços de automóveis e imóveis.

In addition, these technologies allow Ping An to act as an incubator for internal fintech startups, sometimes pitting competing teams against each other to work on the same problem. These startups are responsible for more than 15% of Ping An’s value. They have helped the company build new ecosystems as bases for expansion in four areas: financial services, health care, auto services, and real estate.

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Como apontamos no ano passado, o TSR não tem memória. As estratégias de criação de valor que essas cinco empresas empregaram podem ou não funcionar para outras pessoas, e podem não funcionar da mesma maneira nos próximos cinco anos, como nos últimos cinco. Mas há uma estratégia de maximização de valor para todas as empresas e circunstâncias atuais. As seguradoras precisam levar o futuro em suas próprias mãos, com uma avaliação honesta de se estão tomando as ações certas para superar e se suas ações são ousadas o suficiente em um ambiente de mercado cada vez mais orientado para alfa. As empresas que lideram o ranking de criação de valor do seguro do futuro serão as que atuam agora. Parceiro sênior; Diretor de Alunos -Chefe