Bancos europeus lutou nos últimos anos para obter retornos que excedam seu custo de patrimônio. Isso ocorre em parte porque, embora se concentre na reestruturação e regulamentação desde a crise financeira global de 2007-2008, eles coletivamente não conseguiram precificar produtos e serviços de maneira eficaz. Isso pode ser uma fonte de arrependimento, mas também fornece um catalisador para um retorno ao desempenho sustentável.
Para sair da queda, os bancos devem mudar seu foco para a oportunidade que o preço representa. Excelente preço pode gerar uma elevação nas receitas de 5% a 15%, o que, na ausência de custos adicionais, vai direto para o resultado final. O melhor preço também pode compensar o impacto da regulamentação e ajudar os bancos a adaptar suas proposições de maneira mais eficaz às necessidades do cliente, aumentando as vendas e melhorando os relacionamentos.
Preços melhores podem ser alcançados através de uma abordagem estratégica que aproveita dados e análises para incorporar riscos e sensibilidades. Na prática, isso significa abandonar as maneiras tradicionais de trabalhar informadas por cálculos baseados em custos e instinto intestinal, adotando uma alternativa com base em uma estrutura de quatro etapas: identificação de oportunidades que geram valor, desenvolvimento de um modelo de preço-alvo, a construção de recursos de 2016 e um plano de 3620 em 3620 em 3620 em 3620 em 3620 em 3620. O patrimônio para os bancos europeus foi de 12,8%, enquanto o retorno médio foi decepcionante 4,1%.
A Challenging Environment
European banks lost money every year from 2012 through 2016. (See Exhibit 1.) In 2016, the average cost of equity for European banks was 12.8%, while the average return was a disappointing 4.1%.
Uma comparação direta de bancos europeus com seus colegas norte -americanos faz com que a leitura dos europeus. Os bancos norte -americanos têm preço de maneira mais eficaz, cortam exposições de risco e reduzem os custos operacionais e de financiamento. (Ver Risco Global 2017: Mantendo o Curso em Bancos , BCG report, March 2017.) European institutions, meanwhile, have operated in a more challenging margin environment in which costs have remained generally high, with only a slight mitigation. Their average combined refinancing, operating, and risk cost per asset in 2016 was 362 basis points, compared with 410 basis points in 2012. (See Exhibit 2.) Most of the reduction came from a decline in financing costs, but that was offset by weaker revenues, which fell to 336 basis points per asset in 2016 from 370 basis points in 2012. North American banks, by contrast, saw costs fall more sharply than revenues.
Além disso, os custos regulatórios europeus permanecem significativos e provavelmente aumentarão. O número de mudanças regulatórias globais por dia mais que triplicou desde 2011 e, sob a estrutura de Basileia III, os bancos enfrentam mais requisitos de capital principal, limites de alavancagem e uma variedade de novas regras derivadas. (Ver Anexo 3.) As últimas revisões de Basileia III, publicadas em dezembro de 2017, introduzem um novo piso de produção sensível ao risco (que afetará as carteiras de empréstimos corporativos e hipotecários) e restrições aos modelos internos. É provável que ambos aumentem os ativos ponderados por risco e, portanto, as necessidades de capital. Os mercados da Diretiva II da Financial Instruments (MiFID II), que entraram em vigor na Europa em janeiro de 2018, resultarão em mais transparência pré e pós-trado e uma provável redução nos negócios de vendas vendidas com margem mais alta. De acordo com uma associação bancária alemã, o custo da implementação do MiFID II para bancos locais será de cerca de 1 bilhão de euros.
Bancos europeus também enfrentaram o desafio das taxas de juros persistentemente baixas. O contrato de três meses do Euro Interbank ofereceu uma taxa de taxa (Euribor) está em território negativo desde abril de 2015, e uma curva de rendimento plana produziu oportunidades limitadas para a transformação de maturidade. Os bancos têm lutado para transmitir taxas negativas aos clientes, levando a margens de juros líquidos compactados que se tornaram um calcanhar de Aquiles doloroso para a indústria.
Finalmente, os bancos devem levar em consideração o crescente segmento de provedores de preços não bancários, como plataformas de empréstimos e fintechs ponto a ponto, e se adaptarem a um cenário competitivo em evolução, que significa que os sites de face ao redor do SPOTEN EMPROTIVO DIVERSO EM REVOLING EMPRESSO EMPRESSO EMPRESSO EMPRESSO DO RETOREGO DO SUPTILHON EM RETILHOTE EMPROTO EM RETIRO EMPRESSO EM RETILHO EM REVOLING EM RETIMENTO. Para muitos entre lucro e perda. O resultado é que o negócio de bancos na Europa se tornou teoricamente inviável, pelo menos no curto prazo. Além disso, os esforços de remediação não conseguiram convencer os investidores a investir fundos: amplas medidas de ações bancárias europeias com preços recentes no comércio ainda estão no mesmo nível em que eram há 20 anos.
The challenging environment and the failure of European banks to control costs in the face of scant revenue opportunities have meant the difference for many between profit and loss. The result is that the business of banking in Europe has become theoretically unviable, at least in the short term. Furthermore, remediation efforts have failed to convince investors to put up funds: broad measures of European bank equities priced in recent trade are still around the same level they were 20 years ago.
Aproveitando o preço do valor
Pesquisas de BCG sugerem que, para fechar a lacuna de ROE e pagar por novos regulamentos, os bancos devem aumentar os preços dos principais produtos, como empréstimos corporativos, em 130 a 220 pontos -base (dependendo do produto) nos próximos dois a três anos. Até 2025, quando os requisitos de capital IV de Basileia estarão totalmente em vigor, os preços precisarão aumentar em mais 40 pontos base, em média. Muitos executivos, no entanto, não estão convencidos de que os preços são uma alavanca de desempenho viável e suspeitam que preços mais altos corroerão sua posição competitiva.
Além disso, os bancos raramente entendem como os preços afetam os clientes individuais. Como resultado, uma prática atual comum é definir preços de acordo com segmentos de clientes e classificações de risco. No entanto, essa abordagem de tamanho único é frequentemente prejudicado por vazamentos-uma falha em alcançar os níveis de preços acordados-ou por uma incapacidade de responder às mudanças nas condições do mercado.
Bancos raramente entendem completamente como os preços afetam os clientes individuais.
Esses fatores criaram inércia e muitos bancos europeus estão presos na idade analógica. Enquanto outras indústrias, como companhias aéreas e telecomunicações, se mudaram para modelos de preços orientados a dados, os preços para empréstimos bancários geralmente são deixados para a discrição de um gerente de relacionamento (RM). Além disso, uma fórmula típica de preços de empréstimos define uma margem mínima com base em uma estratégia de custo-custo, ignorando variáveis como a posição de mercado do credor, a sensibilidade ao preço do mutuário e os recursos específicos do produto. O resultado são amplas disparidades nos preços (até 300 pontos base para empréstimos semelhantes a clientes semelhantes) e lucros diminuídos. Sensibilidade do cliente (segmento). significa preços mais altos, mas exige a capacidade de diferenciar com base nas necessidades e sensibilidades dos clientes. Isso significa se afastar das abordagens que incluem um tamanho único, o instinto de um RM e o preço de custo-custo. Em vez disso, uma nova estrutura de preços deve ser construída sobre uma definição sistemática de oportunidades; desenvolvimento de um modelo de preços de destino; a construção de capacidades; e um plano sensato para implementação.
BCG sees three key shortfalls impeding banks’ progress in pricing:
- Banks fail to leverage data that would enable them to tailor pricing on the basis of willingness to pay and would lead to increased volumes or higher margins, depending on the price sensitivity of the customer (segment).
- Frontline employees are not provided with the tools, guidance, and coaching necessary to set prices more effectively.
- Clients often feel let down on pricing because the offering either fails to meet their needs or does not include elements they are willing to pay for
Four Steps to Better Pricing
Better pricing does not necessarily mean higher prices, but it does require the ability to differentiate on the basis of customer needs and sensitivities. That means moving away from approaches that include one-size-fits-all, an RM’s instinct, and cost-plus pricing. Instead, a new pricing structure must be built on a systematic definition of opportunities; development of a target pricing model; the building of capabilities; and a sensible plan for implementation.
1. Defina as oportunidades
Os bancos devem projetar novas estruturas de preços baseadas em uma definição, calibradas pelas prioridades da organização, das oportunidades que provavelmente gerarão valor. O insight pode ser obtido através de um processo de diagnóstico e planejamento, compreendendo três etapas:
- Entenda a posição atual. Eles devem apreciar completamente as diferentes maneiras pelas quais as decisões de preços são tomadas e implementadas, e os tipos de dados e análises aplicados. Banks must see the big picture, understanding how their pricing compares with that of competitors not only in absolute terms but also on the basis of structures and approaches. They should fully appreciate the different ways in which pricing decisions are made and implemented, and the types of data and analysis that are applied.
- Avalie os pontos fortes e lacunas. Banks must bring together executives and sales teams to accurately pinpoint areas of strength and weakness, discourage RMs from focusing on volumes, and develop an approach centered on individual products and circumstances.
Por exemplo, um banco descobriu uma força não apreciada quando foi capaz de adicionar 50 pontos base aos preços dos empréstimos ao consumidor sem nenhum impacto na participação de mercado. Quando outro banco estabeleceu preços rigidamente altos para RMs em pequenas e médias empresas, a RMS respondeu aumentando quase todas as suas ofertas para o nível regional ou sede. Como o RMS foi incentivado por receitas, elas negociaram para obter os melhores preços para os clientes, e não os melhores preços para o banco. O banco resolveu a situação com uma ferramenta de preços inteligentes que estabelece preços específicos para clientes individuais, com um limite claro de negociação por RMS e nenhum processo de escalada.
- Defina um alvo. It’s important from an early stage to set a goal that reflects an appreciation of the size of the opportunity and to identify levers to reach that goal in each product and segment.
O melhor preço não significa necessariamente preços mais altos, mas exige a capacidade de diferenciar com base nas necessidades do cliente.
2. Desenvolva um modelo de preço -alvo
Bancos com os melhores recursos de preços estão dispostos a levar seu tempo e desenvolver uma abordagem estratégica apoiada por pesquisa e reflexão. Uma estrutura de preços bem -sucedida define sensibilidade aos preços e vontade de pagar e é necessariamente sustentada pela visão do cliente e do relacionamento. Os bancos devem aproveitar dados internos e externos (como dados de conversão, dados de concorrentes e feedback de cliente e mercado estruturado e não estruturado), bem como pesquisas de mercado, a fim de fornecer uma base empírica para sua compreensão e desenvolver um modelo de preço -alvo.
Antes de lançar um novo modelo de preços, faz sentido executar mergulhos e análises profundas para otimizar as entradas e criar soluções escaláveis. Os dados dos pilotos, juntamente com o feedback qualitativo de funcionários e clientes, devem ser alimentados de volta aos modelos para melhorar a estrutura de preços e proposições. Em um exemplo de um piloto de sucesso, um banco europeu líder equipou 15 RMs com o protótipo de um novo modelo de preços, que eles concorreram por três meses. Os resultados desse estudo foram usados para avaliar o impacto e ajustar o modelo, as ferramentas e os processos. Em um ambiente com preços relativamente fixos, como empréstimos ao consumidor, os bancos podem configurar um ambiente controlado usando testes A-B para comparar um novo modelo com as práticas atuais.
Com o tempo, modelos e processos podem ser refinados, levando a investimentos direcionados, programas de treinamento e, eventualmente, melhoria melhorada. (Veja a barra lateral.) Além disso, se os bancos medirem e comunicarem efetivamente os resultados do piloto, eles se beneficiam de uma melhor adesão das partes interessadas, o que geralmente leva a um rápido desconto financeiro que pode ajudar a financiar uma maior transformação de preços. Maximize o valor do preço. Ao projetar essas estruturas, os bancos devem fazer esforços para:
Three Levers to Maximize Pricing Value
Banks can use three levers, either independently or in combination, to maximize pricing value.
Optimize the Price and Proposition Structure
Product price and proposition structures should reflect customers’ perception of value. In designing these structures, banks should make efforts to:
- Entenda suas próprias estruturas de preços de concorrentes (incluindo custos, riscos e o papel de todos os componentes de preços na percepção do valor do cliente), bem como a disposição dos clientes em que os clientes de 198, a disposição dos clientes. uma linha de produtos, agrupamento ou ambos, e oferece taxas fixas ou variáveis, dependendo do pacote. Bancos diários e investimentos são áreas principais a se concentrar. Em vez de aumentar os preços em geral, decidiu incentivar o comportamento do cliente, que carregava menos risco de rotatividade. O banco projetou uma nova linha de produtos, oferecendo produtos premium a um preço mais baixo para os clientes que exibem comportamento "premium" (ou seja, com base no segmento de clientes, número de transações). Uma variação não premium foi oferecida a um preço mais alto. Além disso, o banco ajustou várias taxas secundárias, percebidas como menos importantes pelos principais segmentos de clientes. A nova proposição ajudou os custos a cortar bancos (resultantes de menos transações caras de ATM, por exemplo) e estimularam a atividade entre os clientes essenciais, impulsionando o crescimento da receita e a satisfação do cliente. Por exemplo, o tamanho da transação geralmente está correlacionado com a sensibilidade ao preço - geralmente maior a transação, mais sensível o cliente. A segmentação baseada na sensibilidade, às vezes até o nível do indivíduo, é fundamental. Geralmente, um preço mais alto gera margens mais amplas e volumes mais baixos, enquanto um preço mais baixo tem o efeito oposto. Mas sempre há um preço ideal, que varia de acordo com o segmento de clientes. Os bancos devem aproveitar a pesquisa de mercado e os dados históricos do cliente para prever a sensibilidade dos preços e melhorar as grades de preços, principalmente quando preços empréstimos, hipotecas e depósitos a prazo, que são mais suscetíveis a essas variáveis. Primeiro, identificou cinco dimensões relevantes de sua grade de preços que afetariam a margem de contribuição, elasticidade ou ambos, usando análise de conversão e pesquisa conjunta para determinar a elasticidade por célula da grade. Os resultados foram aplicados para desenvolver um modelo que estabeleça preços para cada célula na grade, com o objetivo de obter lucro máximo em uma determinada ambição de volume. O banco conseguiu obter uma elevação de 4% nas receitas.
- Calibrate proposition pricing to value, adding or removing features according to willingness to pay.
- Use a product lineup, bundling, or both, and offer fixed or variable rates depending on the bundle. Daily banking and investments are prime areas to focus on.
- Optimize alignment between price and value on the basis of market research and modeling to understand variations in client needs and behaviors.
For example, a German bank wanted to improve the profitability of its daily banking client base. Rather than raise prices across the board, it decided to incentivize customer behavior, which carried less risk of churn. The bank designed a new product range, offering premium products at a lower price to customers exhibiting “premium” behavior (i.e., based on customer segment, number of transactions). A nonpremium variation was offered at a higher price. In addition, the bank adjusted a number of secondary fees, perceived as less important by core client segments. The new proposition helped the bank cut costs (resulting from fewer expensive ATM transactions, for instance) and stimulated activity among core clients, driving revenue growth and client satisfaction.
Differentiate Prices to Maximize Revenues and Profit
Not all clients are equally price sensitive, and marginal costs and contribution margin vary by product and client. For example, transaction size is often correlated with price sensitivity—generally the larger the transaction, the more sensitive the customer. Segmentation based on sensitivity, sometimes down to the level of the individual, is key.
- Banks that understand marginal costs and the elasticity of demand can optimize pricing, enhancing profit at constant volume or vice versa. Generally, a higher price generates wider margins and lower volumes, while a lower price has the opposite effect. But there is always an optimal price, which will vary by customer segment.
- The challenge is complex because elasticity may be impacted by several factors, including transaction size, maturity, risk class, region and client characteristics. Banks should leverage market research and historical customer data to predict price sensitivity and improve pricing grids, particularly when pricing consumer loans, mortgages, and term deposits, which are most susceptible to these variables.
For example, a southern European bank wanted to optimize pricing in its consumer lending business. It first identified five relevant dimensions of its pricing grid that would impact contribution margin, elasticity, or both, using conversion analysis and conjoint research to determine elasticity per grid cell. The results were applied to develop a model that set prices for each cell in the grid, aiming to achieve maximum profit at a given volume ambition. The bank was able to achieve a 4% uplift in revenues.
Melhorar a realização
Os bancos devem transformar a intenção em ação, realizando preços através de descontos e promoções mais eficazes e uma disciplina de cobrança aprimorada. Um elemento -chave é minimizar vazamentos técnicos e comerciais, muitas vezes direcionados, respectivamente, por questões sistêmicas e maneiras arraigadas de trabalho.
- Combater o vazamento comercial é um desafio de gerenciamento de mudanças. Os bancos podem garantir que as forças de vendas atuem de maneira diferente por vários meios, incluindo orientações mais robustas sobre desconto (melhores processos, ferramentas, treinamento e monitoramento), incentivos ajustados e limite de desconto. Um reprimido único também pode ser necessário. As ferramentas podem sugerir etapas de negociação, preço-alvo e lucratividade por produto, bem como a venda cruzada necessária para equilibrar descontos. Um exemplo comum nesse contexto é o cliente de 30 anos que ainda gosta dos termos e condições oferecidas aos alunos. Muitas vezes, não há processos para verificar se o que deve ser cobrado é cobrado. Os insumos incluíram avaliação quantitativa de preços historicamente realizados e informações qualitativas de gerentes experientes de relacionamento. O novo modelo e processo de preços foram testados através de pilotos, o que resultou em um spread adicional de 20 pontos base em empréstimos recém -originados. Os gerentes de relacionamento disseram que o novo modelo também forneceu melhores orientações e aumentou sua confiança na negociação com os clientes.
- Banks should ensure that existing schemes are billed and complied with on the basis of product or service eligibility. A common example in this context is the 30-year-old client who still enjoys the terms and conditions offered to students. Often there are no processes to check that what should be billed is billed.
For example, a Benelux institution that wanted to improve pricing in commercial banking developed a new pricing model on the basis of market prices rather than a cost-plus approach. Inputs included quantitative assessment of historically realized prices and qualitative insight from experienced relationship managers. The new pricing model and process were tested through pilots, which resulted in an additional spread of 20 basis points on newly originated loans. Relationship managers said the new model also provided better guidance and boosted their confidence in negotiating with clients.
3. Construir recursos e a equipe
Os bancos devem investir nas ferramentas e metodologias certas para tomar decisões de preços. Eles também devem desenvolver estruturas organizacionais e governança para apoiar a função de preços como parceiro estratégico para os negócios. Onde os bancos adotam um mecanismo de recomendação de preços para hipotecas, por exemplo, eles podem aproveitar a análise dos dados de cotação a conversão para determinar a elasticidade dos preços. Com essas informações, eles podem fazer uma troca informada entre preço e volume e otimizar a grade de preços, aumentando os preços onde a elasticidade é baixa e cortando preços onde a elasticidade é alta.
Excellent pricing is predicated on a willingness to adopt advanced analytics that offer insight into price realization, willingness to pay, elasticity, competitive intensity, and leakage. Where banks adopt a price recommendation engine for mortgages, for example, they can leverage analysis of quote-to-conversion data to determine price elasticity. With this information, they can make an informed tradeoff between price and volume and optimize across the pricing grid, increasing prices where elasticity is low and cutting prices where elasticity is high.
Excellent pricing is predicated on a willingness to adopt advanced analytics.
Os bancos devem usar dados internos e externos para melhorar continuamente modelos e processos e ajudar as máquinas a "aprender" a melhorar a tomada de decisões e os processos. De uma perspectiva organizacional, eles devem ser claros sobre as estruturas de tomada de decisão, incluindo a identificação de quem toma as decisões, com que frequência são tomadas e quais informações as informa. Como parte desse esforço, uma equipe de preços dedicada é fundamental. Uma equipe eficaz pode formular estratégia, liderar a tomada de decisões sobre dimensões de preços, aprimorar as capacidades de preços e levar conhecimentos para decisões complexas. A equipe também deve fornecer cheques e saldos para a função de vendas.
Para que a equipe de preços seja bem -sucedida, deve receber funções e responsabilidades definidas e ter acesso aos processos e tecnologias necessárias para preparar, tomar e rastrear decisões de preços. Os quatro blocos fundamentais de construção para essa estrutura são os seguintes:
- Estrutura. Departamento. The structure must take into account the required degree of centralization, the organization’s operational structure (pricing can be aligned with a product, business, customer type, region, or activity), and reporting, which, for example, may comprise lines to the CEO, sales executives, or the finance department.
- Direitos e influência da decisão. Se as equipes multifuncionais não puderem tomar uma decisão específica, os caminhos de escalação apropriados devem ser definidos. Os programas de treinamento que adotam uma abordagem de "aprender, fazer, ensinar" são ótimos. Em tais programas, os especialistas em preços são modelos e técnicas, eventualmente, tornando -se treinadores de preços que podem transmitir seu conhecimento para a organização mais ampla. As equipes de vendas que entendem os preços e seu impacto e ousam o preço no nível certo, descobrirão que elas são mais capazes de ter conversas mais informadas com os clientes, ajudando assim a construir relacionamentos de longo prazo. Management must ensure that decision rights are transparent and based on cross-functional inputs. If cross-functional teams cannot make a particular decision, then appropriate escalation paths should be defined.
- Skills and Capabilities. The pricing function requires hard skills to gather and analyze data and soft skills to understand client motivations and to communicate and engage with internal stakeholders, such as sales, marketing, risk, and finance. Training programs that adopt a “learn, do, teach” approach are optimal. In such programs, pricing specialists master models and techniques, eventually becoming pricing coaches who can transmit their knowledge to the broader organization. Sales teams that understand pricing and its impact, and dare to price at the right level, will find that they are better able to have more informed conversations with clients, thus helping to build long-term relationships.
- Tamanho. Os estudos de benchmarking da BCG indicam que as organizações de preços bem-sucedidas têm pelo menos dois a três funcionários de preços em período integral por US $ 1 bilhão em receita, divididos entre a equipe de preços e as linhas de negócios. (Consulte “Construindo uma organização de preços estratégicos”, BCG Artigo, julho de 2017.) Banks must identify the right size of the pricing team, which will be contingent on the number of active business lines and their revenues, channels, and markets. BCG’s benchmarking studies indicate that successful pricing organizations have at least two to three full-time pricing employees per $1 billion in revenues, split between the pricing team and business lines. (See “Building a Strategic Pricing Organization,” BCG article, July 2017.)
4. O lançamento da organização
Bancos deve lançar novas estruturas de preços de forma incremental; É provável que a implementação completa seja dependente da posição inicial e de uma avaliação realista dos cronogramas de implementação. No entanto, as primeiras etapas são críticas-um movimento na direção errada pode levar a inversões de marcha caras ou a credibilidade perdida no valor da alavanca de preços. Por outro lado, um primeiro passo seguro aumenta a chance de sucesso a longo prazo. A experiência sugere que os programas de mudança bem -sucedidos alinhem as atualizações de infraestrutura com os recursos em evolução das equipes, entregues o produto por produto e não de uma só vez.
Os bancos devem implementar a governança, processos e infraestrutura certos para apoiar diagnósticos e tomada de decisão. Eles devem fornecer treinamento, garantindo que as habilidades das pessoas sejam atualizadas continuamente e devem garantir um compromisso claro do C-suite de se envolver de forma contínua, para que o preço se torne um elemento chave e transparente do processo de negócios. No entanto, o caminho para a transformação é desafiador e requer uma abordagem dedicada e estratégica. Os bancos devem desenvolver uma profunda compreensão de suas capacidades atuais e do mercado mais amplo e conduzir um design rigoroso e piloto de soluções em potencial. Ao fazer isso, eles podem fazer os investimentos certos em ferramentas e capacidades organizacionais, para que o preço permita o crescimento da receita e entrega mais valor para os clientes.
Developing pricing expertise will help European banks restore returns on equity to sustainable levels. However, the path to transformation is challenging and requires a dedicated and strategic approach. Banks must develop a deep understanding of their current capabilities and the wider market, and conduct rigorous design and piloting of potential solutions. By doing so, they can make the right investments in tools and organizational capabilities, so that pricing enables revenue growth and delivers more value for clients.
