Renault Billion-Euro Transformação digital: uma entrevista com o CIO Frédéric Vincent

Digital disruption in the automotive industry has created enormous opportunities for automakers, but to keep pace with Mudança na era digital , as empresas devem se modernizar. Para a Renault, uma montadora francesa com raízes que chegam a 1898, o imperativo de inovar está em seu DNA. Isso não significa que é fácil. Entrando em uma empresa multinacional com mais de 2.000 aplicativos legados, a maioria dos quais datou de 10 a 15 anos, Vincent teve seu trabalho cortado para ele. Mas ele manteve um foco nítido na criação de valor mensurável e tangível para os negócios e o consumidor, e seus esforços estão pagando generosamente. A Renault prevê que sua transformação digital obtenha

As CIO of the Renault Group since May 2016, Frédéric Vincent has overseen the company’s comprehensive digital transformation. Entering a multinational company with more than 2,000 legacy applications, most of which dated back 10 to 15 years, Vincent had his work cut out for him. But he maintained a sharp focus on creating measurable, tangible value for the business and the consumer, and his efforts are paying off handsomely. Renault anticipates that its digital transformation will garner € 1 bilhão em valor até 2020. 

Recentemente, Vincent sentou -se com Antoine Gourévitch, sócio sênior e diretor administrativo do escritório de Paris do Boston Consulting Group e o líder global de dados e plataformas digitais. Trechos editados a partir dessa conversa seguem. Destaques

Thanks very much for joining us today, Frédéric. Tell us a bit about what you do at Renault.

Eu tenho duas funções no Renault. O primeiro, como CIO, é gerenciá -lo, e o segundo, como presidente da Renault Digital, é garantir que o grupo Renault esteja se transformando em direção ao digital. Estamos no coração de uma transformação única. O digital está entrando em massa na indústria automotiva - ambos a montante, no design e na fabricação de veículos e a jusante, com o relacionamento com os clientes. Portanto, há uma enorme transformação digital a ser feita no Renault.

Descreva seu papel na transformação digital da Renault. Fizemos muito trabalho para identificar - e quantificar - todos os projetos digitais que poderiam gerar valor para o grupo Renault. Descobrimos que o digital poderia entregar cerca de € 600 milhões por ano: 50% dos ganhos em eficiência e produtividade e 50% de novos negócios. Por isso, tivemos um objetivo claro: capturar € 600 milhões em valor. Foi realmente o primeiro passo para integrar toda a empresa. Nós nos concentramos no valor e não na própria transformação. O primeiro é orientado para a tecnologia. Tivemos que construir uma plataforma digital que funcionaria ao lado de nossos sistemas herdados e nos permitisse obter valor de todos os nossos dados. Nossos dados estão espalhados por mais de 2.000 aplicativos; portanto, precisávamos de uma plataforma digital que consolidasse os dados e o tornasse utilizável. Decidimos usar o Agile para todos os nossos novos projetos. Isso é bastante novo para nossa equipe, portanto, foram necessários mestres e treinadores ágeis para explicar como trabalhar de maneira ágil. Também atualizamos nossas ferramentas de trabalho na empresa para facilitar a colaboração em tempo real e o compartilhamento de informações para nossas equipes, já que muitos de nossos funcionários estão viajando e trabalhando em todo o mundo. Para acelerar a transformação, criamos um hub digital chamado Renault Digital. É uma subsidiária da Renault, composta por 300 pessoas. Seu objetivo é fornecer ao grupo Renault as habilidades, metodologia e ambiente de trabalho que podem facilitar a transformação digital. Como você integrou o hub digital na empresa como um todo? O primeiro risco era que o hub pudesse se tornar um silo completamente isolado e em grande parte irrelevante. Não é difícil imaginar, já que um grupo de 300 funcionários é obviamente um pequeno número dentro de uma empresa de 130.000 funcionários. No outro extremo do espectro, havia o risco de que o hub pudesse ser completamente absorvido pela empresa e pudesse se perder nos meandros da organização e processos da Renault. Para garantir sua autonomia, a tornamos uma subsidiária 100% da Renault, a instalamos em um edifício dedicado e demos seus próprios recursos humanos e estruturas de compra. Como presidi a subsidiária e também sou responsável, posso garantir uma forte colaboração entre o Renault Group e a Renault Digital. Além disso, o Comitê Executivo monitora as atividades do hub em suas reuniões mensais para garantir que os principais chefes do departamento de Renault estejam fortemente envolvidos.

The first step was to communicate the value that digital could bring to the entire company. We did a lot of work to identify—and quantify—all digital projects that could generate value for the Renault Group. We found that digital could deliver around €600 million per year: 50% from gains in efficiency and productivity and 50% from new businesses. So we had a clear objective: capture €600 million in value. It was really the first step toward onboarding the whole company. We focused on value rather than the transformation itself.

Once we’d calculated the value of digital for Renault, we asked, How do we capture €600 million in the different business lines over the next three years?

What steps have you taken to capture that value?

We have three main levers. The first is technology oriented. We had to build a digital platform that would work alongside our legacy systems and allow us to get value from all of our data. Our data is spread across more than 2,000 applications, so we needed a digital platform that would consolidate the data and make it usable.

Second, we changed our ways of working. We decided to use agile for all of our new projects. This is quite new for our staff, so scrum masters and agile coaches were needed to explain how to work in an agile way. We also upgraded our working tools within the company to facilitate real-time collaboration and information sharing for our teams, since so many of our employees are traveling and working all over the world.

Finally, we had to hire new IT talent, as well as upskill our existing teams to work with the new technologies. To accelerate the transformation, we created a digital hub called Renault Digital. It’s a Renault subsidiary, composed of 300 people. Its purpose is to provide the Renault Group with the skills, methodology, and working environment that can facilitate digital transformation.

When a company creates a digital hub, there’s a danger that it can become isolated. How did you integrate the digital hub within the company as a whole?

Indeed, we were aware of two potential pitfalls in creating a digital hub. The first risk was that the hub could become a completely isolated silo and largely irrelevant. This is not hard to imagine, since a group of 300 employees is obviously a small number within a company of 130,000 employees. At the other end of the spectrum, there was a risk that the hub could be completely absorbed into the company and could get lost in the intricacies of Renault’s organization and processes.

We worked continually to find a balance so that Renault Digital could be both autonomous and well integrated. To ensure its autonomy, we made it a 100% Renault subsidiary, installed it in a dedicated building, and gave it its own human resources and purchasing structures. Because I chair the subsidiary, and I’m also in charge of IT, I can ensure strong collaboration between the Renault Group and Renault Digital. Also, the executive committee monitors the hub’s activities in its monthly meetings to make sure that key Renault department heads are heavily involved.

Do your IT people feel that there is a split, with some teams working on legacy IT systems and others working on digital?

Isso é um risco, mas todos os projetos que realizamos continuam sendo dirigidos pelo departamento de TI. Quando os projetos exigem habilidades digitais mais recentes, pegamos esses projetos e os incubamos no Renault Digital, mantendo a equipe intacta. Por isso, pegamos uma equipe de negócios e funcionários de TI e os movemos fisicamente para a Renault Digital. Isso permite que a equipe trabalhe com pessoas que possam fornecer uma mistura única de habilidades digitais, como mestres scrum, treinadores ágeis e especialistas em interface do usuário [interface do usuário], UX [experiência do usuário], dados e pensamento de design. E empregamos o que chamamos de treinamento fazendo: isto é, a equipe é treinada em uma metodologia específica executando seu projeto. Portanto, é realmente um sistema de incubação no qual a Renault Digital fornece habilidades metodológicas e técnicas para as equipes da Renault. O primeiro é em torno da fabricação de veículos. Hoje, quando você olha para uma fábrica, nossas equipes estão organizadas para o que chamamos de unidades de trabalho elementar. São pequenas equipes de 10 a 12 pessoas que geralmente trabalham na cadeia de montagem ou montagem e são chefiadas por um líder da unidade. Esse líder da unidade deve estar próximo de suas equipes para garantir que o trabalho esteja sendo realizado em boas condições e que a qualidade seja alta. No entanto, ele regularmente tinha que voltar ao seu escritório, porque todas as informações necessárias para o seu trabalho foram armazenadas em seu computador, que geralmente estava longe da cadeia de produção. Então, ele estava viajando cerca de 12 quilômetros por dia, indo e voltando entre seu escritório e suas equipes. O princípio é bastante simples. Queríamos reduzir a quantidade de tempo que ele passa caminhando de um lado para o outro, porque ele pode usar esse tempo para interagir com suas equipes e verificar a qualidade. Por isso, equipamos as plantas com Wi-Fi, configuramos nossos sistemas herdados para exibir informações em um tablet em tempo real e treinamos as equipes para usar o novo sistema.

Can you give an example of an executed digital project that has had an impact?

Yes, I can give two examples. The first is around vehicle manufacturing. Today, when you look at a plant, our teams are organized into what we call elementary working units. They are small teams of 10 to 12 people who generally work on the mounting or assembly chain, and they are headed by a unit leader. This unit leader should be close to his teams to ensure that the work is being done in good conditions and that the quality is high. However, he regularly had to go back to his office, because all the information he needed for his work was stored on his computer, which was generally far from the production chain. So he was traveling about 12 kilometers a day, going back and forth between his office and his teams.

We decided to make his life easier by moving all the information he needs onto a tablet. The principle is quite simple. We wanted to reduce the amount of time he spends walking back and forth, because he can use that time to interact with his teams and check quality. So we equipped the plants with Wi-Fi, configured our legacy systems to display information on a tablet in real time, and trained the teams to use the new system.

Os ganhos são facilmente mensuráveis. Sabemos que os líderes da unidade economizam tempo e sabemos que a qualidade de seu trabalho é maior. Os líderes da unidade estão muito satisfeitos, porque lhes permite trabalhar mais de perto com suas equipes. Demorou apenas alguns meses para colocar no lugar. Estamos experimentando isso em um local industrial em Valladolid, Espanha, e planejamos escalar -o para toda a empresa.

O segundo exemplo está do lado comercial. Em nossos sites, temos um pequeno módulo que permite que os consumidores que compram um veículo novo para obter uma cotação de preço baseada em sua mudança em um veículo usado. Costumamos ser que simplesmente publicamos um guia que citava preços médios para carros usados, mas redesenhamos totalmente essa experiência para nossos clientes. Se você tem um veículo usado, basta inserir a placa de registro no site. A partir daí, pedimos que você calcule sua quilometragem e a condição geral do veículo (se ele tiver arranhões, por exemplo). Tudo isso é altamente visual; Isso pode ser feito em alguns cliques. Você insere seu nome e endereço e, em segundos, recebe uma proposta, que é contratual. O revendedor mais próximo entra em contato com você e você vai para a concessionária. O revendedor verifica a condição do veículo e a compra de você pelo preço acordado. Portanto, apenas alterando este módulo e permitindo um compromisso contratual da concessionária, multiplicamos drasticamente o número de contatos iniciados por nossos clientes. A empresa pode julgar em poucas semanas se o produto é ouficiente ou não, e então podemos corrigir, adaptar e colocá -lo em produção muito rapidamente. E esses produtos obviamente contribuirão para o valor de que eu estava falando antes - os € 600 milhões em valor de novas iniciativas digitais.

We put this module into production in France recently, and it multiplied touchpoints by a factor of 20. Obviously, these touchpoints are important because they generate traffic in the network for future sales. So just by changing this module and allowing for a contractual commitment from the dealership, we dramatically multiplied the number of contacts initiated by our customers.

With just a few months’ work, we can develop these new products that are highly adapted to the business. The business can judge in a few weeks whether or not the product is efficient, and then we can correct, adapt, and put it into production very quickly. And these products will obviously contribute to the value I was talking about before—the annual €600 million in value from new digital initiatives.

e onde a Renault está hoje em termos de valor? Mas estamos alinhados com nossas previsões - e mesmo além disso para a equipe de vendas e marketing. Então, revisamos nossas ambições. Agora, esperamos 1 bilhão de euros até 2020. O valor da transformação digital está aqui e o medimos todos os dias.

We started this in January 2017, so we are just through the first year. But we are in line with our forecasts—and even beyond that for the sales and marketing team. So we have revised our ambitions. Now we expect €1 billion by 2020. The value of digital transformation is here, and we measure it every day.

FRÉDÉRIC, muito obrigado.

Obrigado, Antoine. Antoine Gourévitch