Last year was a turning point for Sustentabilidade na indústria da moda . Nosso 2018 Pulse of the Fashion Industry Report descobriram que 75% das empresas de moda melhoraram sua pontuação em 2017 em comparação a 2016, aumentando o pulso da indústria em seis pontos. Este é um desenvolvimento impressionante e encorajador. No entanto, mais precisa ser feito.
The Indústria da moda tem a responsabilidade de continuar a melhorar seu desempenho ambiental e social. Como uma indústria grande e criativa, tem um interesse vital em garantir um futuro próspero e sustentável. As tensões ambientais e sociais são enormes e continuam a crescer, de acordo com demanda do cliente . Além disso, os comportamentos do consumidor e a tecnologia em rápida evolução em breve moldarão e desafiarão a indústria de maneiras imprevisíveis. É inegável: o setor precisa se adaptar.
A direção está definida. Quase metade dos players da moda (como medido pela participação de mercado) indica que a estabelecimento das bases para a mudança e o início da ação pode aumentar as pontuações do pulso, uma medida de desempenho do setor desenvolvida pelo Boston Consulting Group (BCG) e pela Agenda Global de Moda (GFA) e alimentada pelo Sustainable Apparel Coalition Index. As empresas do segmento do preço médio impulsionaram a maior parte da melhoria deste ano nas pontuações de pulso, as evidências de que a mudança para melhores práticas atingiu o mercado de massa e não é mais uma questão de valores ou um privilégio dos recursos das grandes empresas. Mesmo algumas empresas menores ganharam forte impulso e estão começando a alcançar os pioneiros. Muitas empresas gigantes e players de luxo com desempenho forte estão achando mais avanços cada vez mais difíceis de alcançar. Ao mesmo tempo, cerca de um terço da indústria da moda ainda não tomou medidas. Agora, os líderes do setor precisam colaborar ativamente e se comprometerem claramente a priorizar uma estratégia responsável de longo prazo, apesar da pressão para gerar resultados trimestrais positivos. A ação não apenas melhora o desempenho social e ambiental da indústria, mas resulta em um forte caso de negócios - aumentando a margem do EBIT em 1 a 2 pontos percentuais. A curva de pulsos permite que as empresas comparem suas ações e desempenho contra outros participantes do setor e avaliem seu progresso ao longo do tempo. O roteiro da escala é um guia inspirador que oferece ações concretas que as empresas podem executar para priorizar e planejar os esforços de sustentabilidade. Os pioneiros já estão atingindo esses limites e experimentando um nível de impacto. Essas empresas estão abrindo a trilha para o resto da indústria, portanto seu progresso contínuo é fundamental. Para recuperar o impulso, eles devem encontrar soluções inovadoras e explorar diferentes modelos de negócios.
ROOM FOR IMPROVEMENT
Progress at the very top and among the weakest performers has lagged, however, for different reasons. Many strong-performing giant companies and luxury players are finding further advances increasingly difficult to achieve. At the same time, about one-third of the fashion industry has yet to take action.
The Pace of Change Doesn’t Go Far or Fast Enough
Putting fashion on a path to long-term financial, social, and environmental prosperity will require more than individual companies realizing incremental improvements. Now the industry’s leaders need to actively collaborate on and clearly commit to prioritizing a responsible long-term strategy, despite the pressure to generate positive quarterly results.
This year’s report aims to offer guidance to companies looking to start or find further advances toward more responsible ways of doing business, by sharing proven best practices and defining bigger and bolder steps the industry must take. Taking action not only improves the social and environmental performance of the industry, but results in a strong business case – raising the EBIT margin by 1 to 2 percentage points.
Building on the Pulse Score, BCG and GFA worked with leading fashion players to develop two important frameworks for guidance and inspiration: the Pulse Curve and the Roadmap to Scale. The Pulse Curve, enables companies to compare their actions and performance against other industry players and evaluate their progress over time. The Roadmap to Scale, is an inspiring guide that offers concrete actions that companies can take to prioritize and plan sustainability efforts.
Building a Better Industry Takes Collaboration
Given the pace and magnitude of change, leveraging existing solutions and best practices will not be enough. Frontrunners are already reaching these limits and experiencing a leveling-off of impact. These companies are blazing the trail for the rest of the industry, so their continued progress is critical. To regain momentum, they must find innovative solutions and explore different business models.
Empresas individuais reconhecem que não podem criar essa mudança disruptiva por conta própria. A indústria como um todo deve desenvolver parcerias e ecossistemas que possam comercializar e escalar as inovações mais promissoras no horizonte. Esse tipo de colaboração é o que alcançará a velocidade de mudança necessária para aumentar o desempenho ambiental e social a longo prazo da indústria de moda-e a lucratividade. A Pesquisa de Pulse, representando todos os segmentos do setor, confirma que o tópico está aumentando na agenda do setor. Dos executivos pesquisados, 52% relataram usar as metas de sustentabilidade como um princípio orientador para quase todas as decisões estratégicas que tomaram-um aumento de 18 pontos de porcentagem em relação ao ano passado. (Veja o Anexo 1.) Como esse segmento é responsável por quase metade da indústria por receita, o progresso aqui é encorajador. No entanto, outros segmentos da indústria mostraram pouco progresso ao abordar suas pegadas ambientais e sociais. As pequenas e médias empresas no segmento de preço de entrada não tiveram um bom desempenho; De fato, o relatório de 2017 constatou que eles representavam um ponto cego na abordagem de sustentabilidade. Eles provavelmente não têm certeza sobre por onde começar com esses problemas complexos. O tamanho continua sendo um grande determinante do desempenho da sustentabilidade para a indústria como um todo.
THE PULSE OF THE INDUSTRY
In the past year, the fashion industry’s Pulse Score improved from 32 to 38 (out of 100). The Pulse Survey, representing all industry segments, confirms that the topic is rising on the industry’s agenda. Of the executives polled, 52% reported using sustainability targets as a guiding principle for nearly every strategic decision they made—an 18-percentage-point increase from last year.
Nearly all of this year’s progress came from companies in the mid-price segment. (See Exhibit 1.) Because this segment accounts for almost half of the industry by revenue, progress here is encouraging. However, other industry segments showed little progress in addressing their environmental and social footprints. Small and midsize enterprises in the entry-price segment have not performed well; in fact, 2017’s report found that they represented a blind spot in addressing sustainability. They are likely unsure about where to start with these complex issues. Size continues to be a major determinant of performance on sustainability for the industry as a whole.
As maiores empresas e campeões de sustentabilidade permanecem na liderança. Mas as maiores pontuações de pulso das empresas não aumentaram tanto quanto a indústria, em média, uma indicação clara de que eles estão achando mais difícil fazer os grandes saltos de progresso que fizeram no passado. Esses retornos decrescentes não são de falta de esforço ou progresso nas iniciativas existentes, mas da falta de soluções de tecnologia escaláveis e comercialmente viáveis, bem como de pontos significativos na infraestrutura e regulação globais. As etapas mais avançadas do ano passado (processamento, fabricação e transporte) continuam sendo as áreas mais fortes. Mas etapas mais fracas, como design e desenvolvimento e fim de uso, tiveram os maiores ganhos deste ano e diminuíram a lacuna - uma reviravolta promissora de eventos. A ambição deve ser aumentar a pontuação do pulso em mais de seis pontos por ano-e isso implica ir além das pequenas melhorias para gerar mudanças disruptivas a uma velocidade muito maior, aplicando as tecnologias existentes de maneira mais ampla e adotando e dimensionando a inovação da próxima geração de 38 para a maior parte do setor e a maior parte do setor e da maior parte do setor e da maior parte da indústria e a maior parte do setor e a maior parte da indústria e da maior parte da indústria e a maior parte do setor e da maior parte da indústria e da maior parte da indústria de 38 anos, a principal base de 38 anos, a principal base de 38 anos, a principal base de 38 anos, a principal base de 38 anos, a principal base de 38 anos, a principal base de 38 anos, a principal base de 38 anos, a principal base de 38 anos, a principal base de 38 anos, para a INDIMATA INDIGATA e NEGÓCIAS. Em extensas entrevistas, os participantes avançados do setor identificaram as ações que tomaram para obter seus ganhos. Descobrimos que as jornadas de sustentabilidade da maioria das empresas seguem um padrão semelhante, no qual o desempenho ambiental e social melhoram nas fases. Com base nessas idéias, criamos a curva de pulsos, que traça a trajetória dos primeiros passos de uma empresa para melhorar o desempenho para a implementação das práticas mais avançadas. (Veja a Figura 2.) Os participantes do setor podem usar a curva de pulso para avaliar e acelerar suas próprias jornadas, implantando as lições dos pioneiros. O processo está em andamento: à medida que os líderes da indústria continuam experimentando e avançando, o restante da indústria aprende com eles, movendo toda a indústria para melhores práticas. Em seguida, progride através de quatro fases. No começo, o movimento de uma empresa ao longo da curva é quase plano. Empresas básicas que exibem o cluster de pontuações mais baixas de pulso nesta seção. A curva aumenta junto com o aumento das pontuações do pulso, à medida que as empresas estabelecem estratégias e metas. Eles começam a atingir o próximo nível, pois implementam iniciativas colaborativas e medidas de melhoria em suas cadeias de valor. À medida que trabalham com parceiros ao longo da cadeia de suprimentos para introduzir técnicas de produção eficientes, melhorar as condições de trabalho e ajustar seus materiais sustentáveis, marcas e varejistas continuam a progredir para cima ao longo da curva. Para desbloquear o próximo nível, as empresas devem colaborar com outras partes interessadas, impulsionando mudanças sistêmicas através da liderança ousada e criando ecossistemas de inovação que levam às tecnologias disruptivas realmente necessárias. Conhecimento abrangente que reunimos dos pioneiros do setor, coletamos soluções e melhores práticas existentes para desenvolver nosso roteiro para escalar. Este guia para o setor oferece inspiração e ações concretas que as empresas podem começar a implementar imediatamente. (Consulte Anexo 3.)
The overall increase of the Pulse Score is reflected in the value chain. Last year’s most advanced steps (processing, manufacturing, and transportation) continue to be the strongest areas. But weaker steps, such as design and development and end of use, saw the biggest gains this year and have narrowed the gap—a promising turn of events.
Here, too, incremental improvements, though good, are not proceeding fast enough. The ambition should be to raise the Pulse Score by well more than six points per year—and that entails going beyond small improvements to generate disruptive change at a much greater speed, applying existing technologies more broadly, and adopting and scaling next-generation innovation to the fullest extent possible.
The overall Pulse Score gap from 38 to 100 indicates the size of the industry’s opportunity to create new value for society and individual businesses.
THE PULSE CURVE: TRAJECTORY TOWARD A HEALTHY PULSE
This year’s Pulse Report aims to share existing best practices and proven solutions, as guidance to the industry as a whole. In extensive interviews, advanced industry players identified the actions they took to achieve their gains. We found that most companies’ sustainability journeys follow a similar pattern, in which environmental and social performance improve in phases. Building on those insights, we created the Pulse Curve, which charts the trajectory from a company’s first steps toward improved performance to its implementation of the most advanced practices. (See Exhibit 2.) Industry players can use the Pulse Curve to assess and accelerate their own journeys, deploying the frontrunners’ lessons. The process is ongoing: as industry leaders continue to experiment and advance, the rest of the industry learns from them, moving the whole industry to better practices.
The Pulse Curve begins with a pre-phase, in which a company takes uncoordinated action before developing a clear strategy, and then progresses through four phases. At the beginning, a company’s movement along the curve is almost flat. Entry-level companies displaying the lowest Pulse Scores cluster in this section. The curve rises along with increasing Pulse Scores as companies set strategies and targets. They begin to reach the next level as they implement collaborative initiatives and improvement measures in their value chains. As they work with partners along the supply chain to introduce efficient production techniques, improve working conditions, and adjust their sustainable materials mix, brands and retailers continue to progress upward along the curve.
At a certain point, however, improvement tends to level off, as companies reach the limits of available technologies and infrastructure. To unlock the next level, companies must collaborate with other stakeholders, driving systemic change through bold leadership and creating innovation ecosystems that lead to the disruptive technologies truly needed.
SCALING UP EXISTING SOLUTIONS
Successful scaling is critical to improvement at this stage of development.
The Roadmap to Scale
Building further on the comprehensive knowledge that we gathered from industry frontrunners, we collected existing high-impact solutions and best practices to develop our Roadmap to Scale. This guide for the industry offers inspiration and concrete actions that companies can begin implementing immediately. (See Exhibit 3.)
The roadmap presents a potential path for fashion brands and retailers—regardless of size, price positioning, or geography—to improve their environmental and social performance. It is a suggestive rather than definitive framework that reflects a range of experiences and insights. Each brand or retailer will have to develop its own interpretation of the roadmap depending on starting point, aspiration, and available resources.
Qualquer que seja o ponto de partida, as empresas que usam e adaptam essas melhores práticas melhorarão seu desempenho ambiental e social e aumentarão sua lucratividade. A implementação bem-sucedida do roteiro dará às empresas de moda uma base bem fundamentada, incluindo uma estratégia ambiciosa e uma equipe dedicada, bem como a sustentabilidade incorporada no núcleo do negócio. A empresa decidiu ir além da ação descoordenada e começa a estabelecer os principais facilitadores do sucesso, o mais central da qual está se comprometendo com a sustentabilidade. Outros facilitadores incluem estabelecer uma estratégia e metas claras, montar uma equipe e recursos dedicados (embora não sejam muitos necessários no início), mantendo a comunicação frequente interna e externamente e garantindo a rastreabilidade ao longo da cadeia de suprimentos. Embora a adoção de metas seja uma etapa valiosa, as empresas de moda também precisam vincular esses esforços à sua estratégia geral de negócios, incorporando a sustentabilidade em seus negócios principais. As empresas precisam compartilhar o compromisso da alta gerência, explicar a estratégia e as metas e definir expectativas transparentes para a cadeia de suprimentos. Somente quando em cascata por toda a organização pode a sustentabilidade se tornar parte integrante dos principais negócios da empresa, valores e, finalmente, DNA. Ele permite que as marcas identifiquem riscos e desafios - e oportunidades para aumentar a eficiência operacional - enquanto a construção de relacionamentos fortes e de confiança com os fornecedores. A qualidade dos ativadores determinará a duração das fases individuais, a facilidade de implementação de qualquer atividade e o impacto ambiental, social e financeiro final das atividades da empresa de moda. Fornecedores. Com maior visibilidade em sua cadeia de suprimentos, as organizações podem ver onde podem tomar ações específicas para melhorar seu desempenho ambiental e social e aumentar a eficiência. A implementação de programas e iniciativas existentes colaborativos permite que as empresas façam progresso significativo em um período de tempo relativamente curto. Eles podem começar a melhorar seus materiais misturados; Use água, energia e produtos químicos com mais eficiência; e fortalecer suas parcerias com fornecedores para fazer melhorias apoiadas por um caso de negócios positivo. As marcas se beneficiam mais nesta fase, juntando -se a iniciativas colaborativas que já estão ativas e fornecem estruturas, padrões, métodos de avaliação e materiais de treinamento que os participantes podem usar e aplicar em seu próprio trabalho de sustentabilidade. Além de melhorar as condições de segurança e trabalho, essas iniciativas abordam tópicos sociais como inclusão financeira, saúde, diversidade e igualdade de gênero. É aqui que os investimentos começam a pagar financeiramente. Apenas 10% da indústria - principalmente as maiores empresas e campeões de sustentabilidade - chegou a esse ponto até agora. Esses pioneiros garantiram apoio organizacional e suporte gerencial a chegar a esta fase. Em certo sentido, a ampliação dos esforços de sustentabilidade não é diferente de expandir qualquer outro modelo de negócios ou transformação operacional: tome as ações que produzem sucessos iniciais e os lançam em mais da cadeia de suprimentos. Mas aumentar também significa intensificar esforços; E isso, dada a necessidade de novas maneiras de fazer negócios na indústria da moda, exige olhar mais para as soluções disponíveis.
The Roadmap to Scale consists of three phases: building the foundation, implementing core actions, and expanding to scale.
Building the Foundation
Phase one of the roadmap starts at the point after a company has decided to move beyond uncoordinated action and begins to lay out the key enablers of success, the most central of which is committing to sustainability. Other enablers include setting a clear strategy and goals, assembling a dedicated team and resources (though not many are needed at first), maintaining frequent communication both internally and externally, and ensuring traceability along the supply chain.
Devising strategies with short-term and long-term targets is the cornerstone of any major business endeavor, including reducing a company’s environmental and social footprint. While the adoption of targets is a valuable step, fashion companies also need to link these efforts to their overall business strategy, embedding sustainability into their core business.
Internal communication unites the organization around the ongoing effort to improve environmental and social viability. Companies need to share the top management’s commitment, explain the strategy and targets, and set transparent expectations for the supply chain. Only when cascaded through the entire organization can sustainability become an integral part of the company’s core business, values, and, ultimately, DNA.
Traceability in the supply chain is a prerequisite if companies are to understand the social and environmental impact of business practices and products. It enables brands to identify risks and challenges—and opportunities to increase operational efficiency—while building strong and trusting relationships with suppliers.
As a first step, a fashion company gradually invests in these enablers, which lay the groundwork for implementing initiatives along the roadmap and determining the brand's ability to scale its efforts later on. The quality of the enablers will determine the duration of the individual phases, the ease of implementation of any activity, and the ultimate environmental, social, and financial impact of the fashion company’s activities.
As the company pushes its efforts to scale, it adds members to the team, the strategy becomes more elaborate with bolder ambitious, and visibility into the supply chain extends toward tier-three and tier-four suppliers.
Implementing the Core
Phase two is where companies begin to see actual returns on investment in their commitment to environmental and social progress. With heightened visibility into their supply chain, organizations can see where they can take specific actions to improve their environmental and social performance, and increase efficiency. Implementing collaborative existing programs and initiatives enables companies to make significant progress in a relatively short amount of time. They can start improving their materials mix; use water, energy, and chemicals more efficiently; and strengthen their partnerships with suppliers to make improvements backed by a positive business case.
In the same vein, this heightened visibility helps companies cultivate more respectful and secure working conditions. Brands benefit most in this phase by joining collaborative initiatives that are already active and provide frameworks, standards, assessment methods, and training materials that participants may use and apply within their own sustainability work. In addition to improving safety and labor conditions, these initiatives address social topics such as financial inclusion, health, diversity, and gender equality.
Both types of activities simultaneously boost companies’ Pulse Scores and build capabilities and proof-points to unlock greater organizational support. This is where the investments start to pay off financially.
Expanding to Scale
Phase three involves building on the successes established in phase two. Only 10% of the industry— mostly the largest companies and sustainability champions—has reached this point so far. These frontrunners have secured organizational backing and managerial support to arrive at this phase. In a sense, scaling up sustainability efforts is no different from expanding any other business model or operational transformation: take the actions that yield initial successes, and roll them out across more of the supply chain. But scaling up also means intensifying efforts; and this, given the need for new ways of doing business in the fashion industry, requires looking further at available solutions.
Essas soluções incluem o uso de fibras não convencionais, adotando métodos avançados de conservação de água e energia e colaborando para promover melhores sistemas salariais. Eles também podem incluir a construção de sistemas de circuito fechado, treinando designers para considerar o impacto de suas escolhas no restante da cadeia de valor, influenciando o comportamento do consumidor e aumentando a reutilização de resíduos pré-consumidores. O impacto ambiental e social da mudança feito nesse nível é significativo para o desempenho ambiental e social e para aumentar a lucratividade. Em nossa experiência, as empresas que têm a maior capacidade de promover a sustentabilidade tendem a ser grandes organizações. A fim de impulsionar o impacto além dos níveis alcançados anteriormente, as empresas realizam muitas das atividades durante esta fase em colaboração com colegas ou outros atores da indústria. Nossas discussões com os pioneiros do setor indicam que os investimentos em eficiência de recursos, ambientes de trabalho seguros e materiais sustentáveis vão além da combate a perdas projetadas para aumentar a lucratividade. O argumento da sustentabilidade é ainda mais forte em uma comparação de lucratividade entre a implementação do roteiro e os negócios contínuos, como de costume. Calculamos que os negócios contínuos, como de costume, resultarão em um declínio da margem de EBIT de 3 a 4 pontos percentuais até 2030, tendo em vista o aumento esperado do custo da mão -de -obra e outros recursos. (Consulte Anexo 4.)
Driving initiatives to scale often requires enlarging the company’s investments, cultivating or acquiring specific expert knowledge, and increasing the operation’s size. In our experience, the companies that have the greatest ability to foster sustainability tend to be large organizations. In order to drive impact beyond previously achieved levels, companies undertake many of the activities during this phase in collaboration with peers or other players within the industry.
The Business Case is All Positive
Even when considered apart from the beneficial impact that investing in sustainability can have on brand building and risk management, the business case is compelling: improving a fashion brand’s environmental and social performance boosts profitability. Our discussions with industry frontrunners indicate that investments in resource efficiency, secure work environments, and sustainable materials go beyond counteracting projected losses to increase profitability.
Companies that implement and scale the activities showcased in the Roadmap to Scale can expect a positive EBIT margin uplift of 1 to 2 percentage points by 2030, in comparison with the 2015 baseline outlined in last year’s report. The case for sustainability is even stronger in a profitability comparison between implementing the roadmap and continuing business as usual. We calculate that continuing business as usual will result in an EBIT margin decline of 3 to 4 percentage points by 2030, in view of the expected rise in the cost of labor and other resources.
Comparing the decline in EBIT margin of 3 to 4 percentage points (business as usual) with the positive EBIT uplift of 1 to 2 percentage points from roadmap implementation reveals the true value of sustainability. (See Exhibit 4.)
Mudança para soluções disruptivas
Even under optimistic assumptions, the industry’s existing solutions and business models will not deliver the impact needed to transform the industry. Fashion needs a deeper change. To break through to the fourth phase on the Roadmap to Scale, fashion companies need access to new technologies and models that are only just beginning to emerge.
Emerging Innovations
Developing these new technologies and models will not be easy in such an asset-intensive industry. Many of the innovations require collaboration to become commercially viable. This is especially so in areas of the value chain that have the lowest Pulse Scores, such as raw materials and end of use. Companies cannot develop these initiatives on their own.
On the basis of discussions with industry players and other actors, we have prioritized three of the most promising areas where we see new innovations: sustainable materials mix, closed-loop practices, and Industry 4.0. In other areas where the need for transformation is intense—such as in wage systems—innovation and development are still too far away, and thus cry out for ambitious collaborative efforts.
Sustainable materials mix refers to innovations in new and existing materials to reduce environmental impact. Examples of advances here include the development of nonconventional fibers made from substances such as citrus juice, grape plants, or kelp; bioengineered leather; and the further promotion of bast fibers. This category of innovations also extends to processes, such as chemical-free binding technology.
Collaborative research into and promotion of sustainable materials should be a high priority for the industry because current efforts to lower the negative impact of cotton and recycled polyester are far from adequate to resolve the problem. Companies have had trouble scaling solutions for sustainable materials, particularly in view of the volume of global demand and the complexity of sourcing.
fechando o loop envolve minimizar o consumo de recursos, facilitando sua reentrada na cadeia de valor. Em outras palavras, refere -se à reciclagem e reutilização repetidamente de materiais até se tornarem resíduos biodegradáveis. O modelo de negócios linear atual enfatiza o ambiente gerando resíduos em toda a cadeia de valor, enquanto um sistema de circuito fechado procura minimizar o desperdício e colocar o material não evitável para usar. O fechamento do loop pode abordar os recursos finitos de terra, água e energia que a indústria da moda usa intensivamente. Upcycling e reciclagem e programas de assinatura de moda focada no consumidor. Embora esse nível de mudança ainda não tenha começado na indústria da moda, é inevitável e provavelmente afetará todas as etapas da cadeia de valor, tornando-a mais magra e impulsionando uma produtividade muito maior. Além disso, os sensores e as tecnologias da Internet das Coisas oferecem oportunidades de rastreamento e rastreamento que podem servir a múltiplos usos. Os inovadores nesse setor precisam de financiamento e uma forte rede de suporte: orientação extensa, capital do paciente e colaboração estreita ao longo da cadeia de valor da moda. Recursos que a maioria das marcas de moda não possuem internamente e são raros entre os inovadores.
Emerging innovations that support closed-loop systems include recycling technologies to produce new fibers comparable in quality to virgin fibers, optical fiber-sorting technologies to facilitate scalable recycling mapping and tracking systems to support pre-consumer waste upcycling and recycling, and consumer-focused fashion-as-a-service subscription programs.
Industry 4.0 has the potential to disrupt the way the fashion industry runs today, by leveraging the constantly increasing capabilities of automation and other technologies. While this level of change hasn’t yet begun in the fashion industry, it is inevitable and will likely affect every step in the value chain, making it leaner and driving much higher productivity.
Examples of such technologies that are now appearing include virtual design software that connects 3D design with the 2D pattern environment, and on-demand and 3D printing that have the potential to reduce waste and shorten time-to-market dramatically. In addition, sensors and Internet of Things technologies offer tracking and tracing opportunities that could serve multiple uses.
Only a Strong Innovation Ecosystem Will Turn Opportunity Into Reality
In order to accelerate these innovations and generate new ones, fashion’s stakeholders must work cooperatively to incubate and scale new ideas. Innovators in this industry need both funding and a strong network of support: extensive mentorship, patient capital, and close collaboration throughout the fashion value chain.
This calls for the development of an ecosystem, anchored by major brands, that addresses typical innovation boundaries:
- Deep, Often Specialized Topics Expertise. Supply chain innovations require advanced chemical or engineering skills, capabilities that most fashion brands do not have in-house, and that are rare among innovators.
- Ciclo de inovação demorado. Hurdd. Nem é fácil encontrar, e é improvável que os investidores investem em instalações de teste antes de uma prova de conceito bem-sucedida. A inovação pode atrapalhar completamente como as roupas são feitas e consumidas. As tendências e forças globais provavelmente moldarão os comportamentos do consumidor - e o papel de marcas e varejistas - de maneiras imprevisíveis. Com base nessas descobertas, apresentamos três cenários de modelos de negócios disruptivos. A indústria da moda deve estar atenta ao reconhecer o mais cedo possível as tendências que desafiarão seus modelos de negócios e devem planejar respostas eficazes que levarão ao crescimento contínuo. Fixed-assets innovation requires long R&D and capital expenditure cycles, unlike easily scaled virtual innovation.
- Capital- and Pilot-Intensive Proof-of-Concept Hurdle. Asset-intensive innovations have to be tested in facilities resembling the actual production, meaning that innovators depend on either the cooperation of suppliers to proof their concept or the support of investors. Neither is easy to come by, and investors are unlikely to invest in testing facilities prior to a successful proof-of-concept.
An Outlook Into a Disruptive Future
Fashion in the future may look dramatically different from the way it looks today. Innovation may fully disrupt how clothes are made and consumed. Global trends and forces are likely to shape consumer behaviors—and the role of brands and retailers—in unpredictable ways.
To help the fashion industry grasp potential developments, GFA and BCG have investigated disruptive patterns in other industries and interviewed thought leaders in scenario planning and digital disruption. On the basis of these findings, we present three scenarios of disruptive business models.
These scenarios are not predictions but a visionary look into the future—with a call for conversations on how companies might prepare and safeguard the future. The fashion industry must be vigilant about recognizing as early as possible the trends that will challenge their business models, and must plan effective responses that will lead to continued growth.
- Moda instantânea. Esse sistema de produção possui uma pegada ambiental menor e uma capacidade maior de atender à demanda do consumidor. Consumers order and receive the apparel they want, when they want it and how they want it, using technologies such as 3D printing and other on-demand production that happen at the point of sale. Such a production system has a smaller environmental footprint and a heightened ability to meet consumer demand.
- Fashion as a Service. A economia de compartilhamento vem à moda para promover melhor a reutilização. Da mesma forma que os clientes assinam o software como um serviço (SaaS), em vez de comprá -lo completamente, os consumidores de fato aluguem roupas. A necessidade reduzida de fabricação em quantidade reduz significativamente a pegada ambiental do setor. As fibras inteligentes permitem que as roupas alterem as cores, por exemplo, melhorando o impacto ambiental, reduzindo a necessidade de várias versões do mesmo item. As marcas e varejistas da BCG e GFA Hope seguirão o pedido de colaboração e inovação futura. Somente um esforço conjunto permitirá que muitas dessas inovações disruptivas atinjam a escala necessária. Mesmo nas melhores circunstâncias, o empreendimento exigirá investimentos e esforços conjuntos que abrangem vários anos. A urgência e o potencial de criação de valor são tão ótimos como sempre. Estamos confiantes de que a criatividade e o comprometimento dos líderes da indústria da moda podem criar uma indústria de moda próspera. Javier Seara
- Smart Fashion. Apparel becomes electronically enabled to instantly adjust to the wearer’s preferences. Smart fibers allow garments to alter colors, for example, improving environmental impact by reducing the need for multiple versions of the same item.
The fashion industry continues to face an enormous challenge in reducing its environmental and social footprint. BCG and GFA hope brands and retailers will follow the call for future collaboration and innovation. Only a joint effort will enable many of these disruptive innovations to reach the scale needed. Even in the best circumstances, the endeavor will require joint investments and efforts spanning several years. The urgency and the potential for value creation are as great as ever. We are confident that the creativity and commitment of fashion industry leaders can create a prosperous fashion industry.
