This article, the second in a two-part series, explores how medtech companies have fared at integrating value-added services into their offerings. It also examines how these companies can accelerate growth by pulling through product sales and offering broader solutions for health care providers. The first article, “ Lucrando com os serviços de produto em medtech , ”Analisa como as empresas da MedTech podem reacender o crescimento melhorando e expandindo os serviços relacionados ao produto que oferecem. Para mais estrondo de seu Medtech Buck.
Long used to strong growth and high margins, medtech companies are learning to adapt to a new normal. Since 2011, industry sales have grown at about 3% a year until more recently, when the growth rate reached the mid-single digits, and margins have been continuously under pressure. Health care providers, meanwhile, are looking for more bang from their medtech buck.
Expandindo os serviços relacionados ao produto que as empresas MedTech oferecem aos clientes é uma parte da solução. (Ver " Lucrando com os serviços de produto em medtech, ” BCG article, December 2018.) Medtech companies have also been experimenting with value-added services, striving to help their provider customers achieve better patient outcomes and operate more effectively while generating new revenue streams for themselves. Market leaders, in particular, have attempted to take advantage of the industry shift to solutions, their scale, and their close relationships with customers—along with their clinical knowledge, digital platforms, and the data captured by their devices—to adapt existing services and develop new Ones. lucros. Veja como as empresas devem pensar em criar seu portfólio de serviços e recursos de valor agregado. A maioria das empresas começou a experimentar serviços de valor agregado apenas na última década. E enquanto muitos players da Medtech desfrutam de uma penetração de mercado razoavelmente alta para seus serviços de produtos, poucos encontraram modelos de negócios bem-sucedidos para seus serviços de valor agregado. Nossa pesquisa indica que cerca de 35% a 60% dos prestadores de cuidados de saúde planejam contratar serviços de valor agregado nos próximos três anos em pelo menos 15 áreas, incluindo análise de eficiência, coleta de dados, envolvimento do paciente e apoio à decisão clínica. Uma porcentagem substancial de fornecedores diz que eles contratarão as empresas Medtech por pelo menos uma dúzia desses serviços. (Consulte o Anexo 2.)
Value-added services can supplement health care procedures and add value along patient care pathways. But the investments can be significant, and for medtech companies themselves, unlocking real value means scaling up service-based businesses by driving service revenues and profits. This requires a different approach than the traditional focus on product sales.
Medtech companies have yet to truly crack the code for integrating value-added services into their core businesses. Here’s how companies should think about building their portfolio of value-added services and capabilities.
A Value-Added Opportunity
Value-added services in medtech have a shorter history than their product-related brethren. Most companies started experimenting with value-added services only in the past decade or so. And while many medtech players enjoy reasonably high market penetration for their product services, few have found successful business models for their value-added services.
The door remains open, however, and the opportunity is larger than some companies may realize. Our research indicates that about 35% to 60% of health care providers plan to contract for value-added services over the next three years in at least 15 areas, including efficiency analytics, data collection, patient engagement, and clinical decision support. A substantial percentage of providers say that they will contract with medtech companies for at least a dozen of these services. (See Exhibit 2.)
Services is a large market—about $60 billion—and it is expected to expand at 10% a year through 2021, when it will approach $90 billion. The biggest part of the market is product-related services, but value-added services is the fastest-growing segment. Some categories are seeing annual growth rates approaching 50%. For example, the cost and efficiency services segment, which includes efficiency analytics, equipment management, and process improvement, is growing at 40% to 45% a year. In the clinical quality and outcomes segment, some services, such as outsourced management of clinical services, remote patient monitoring, and clinical decision support, are seeing generally strong growth rates of up to 15% or more. The margins are attractive as well. Value-added services provide not only high growth rates and margins but also access to new revenue pools. Additionally, these services carry the greatest opportunity for pulling through product sales, which we believe will continue to be the real driver of success for medtech companies in the medium term.
onde jogar
A pesquisa mais recente do BCG sobre prestadores de cuidados de saúde descobriu que hospitais e redes hospitalares estão mais preocupadas com três categorias de serviço: custo e eficiência, qualidade e resultados clínicos e crescimento e estratégia. Também descobrimos que as empresas da MedTech estão posicionadas e, ou melhor, que os provedores de serviços competitivos (como organizações de compra de grupos e fornecedores de tecnologia) para atender aos critérios de compra dos hospitais, que incluem uma forte reputação, produtos diferenciados, a capacidade de agrupar ofertas, entendimento clínico e experiência e escala. (Consulte Anexo 3.) As empresas da MedTech têm um forte direito de jogar em serviços de valor agregado. Em particular, os players da MedTech devem considerar como cada serviço suporta uma solução ou melhora o resultado de um paciente e como os serviços ofereceram o link de volta ao principal portfólio de produtos de sua empresa. Esses dois fatores, mais do que qualquer outro, determinarão o sucesso geral e a lucratividade de uma oferta de serviços da MedTech.
Although they are credibly positioned, medtech companies need to be thoughtful about which services to offer and the new capabilities required to deliver them. In particular, medtech players should consider how each service supports a solution or improves a patient outcome and how the services offered link back to their company’s core portfolio of products. These two factors, more than any others, will determine the overall success and profitability of a medtech service offering.
A maioria das empresas da MedTech já oferece um portfólio de serviços em uma ou mais das categorias de valor agregado, resultado de investimentos, aquisições e tentativas bem-intencionadas em desenvolvimento de negócios orgânicos descentralizados. Mas em muitas empresas, essas ofertas de serviços também se desenvolveram de maneira ad hoc e fragmentada com pouco propósito estratégico. Mas a escala e a influência são difíceis de alcançar sem um compromisso corporativo, recursos e investimentos culturais. O fornecimento de resultados, além de ganhar dinheiro, é necessário fazer escolhas que estão alinhadas com um modelo de negócios orientado a serviços. Os movimentos certos, que diferirão para cada empresa, dependendo de seu mix de produtos e serviços, podem transformar um negócio tradicional de produtos em uma verdadeira soluções orientadas a uma parceria que faz parceria com médicos, redes de fornecedores e pagadores para fornecer resultados significativos aos pacientes. O foco em soluções, por sua vez, pode levar as empresas da Medtech a novos níveis de sucesso, mas também pode exigir um conjunto diferente de habilidades, cultura e modelo operacional.
With a few exceptions, success in many service areas requires scale and clout, leveraging a company’s position as a market leader, and amortizing large investments in such areas as digital platforms and analytics capabilities. But scale and clout are difficult to achieve without a concerted corporate commitment, resources, and cultural investments. Delivering outcomes as well as making money require making choices that are in line with a service-oriented business model. The right moves, which will differ for each company depending on its product and service mix, can transform a traditional product business into a true solutions-oriented one that partners with clinicians, provider networks, and payers to deliver meaningful patient outcomes. Focusing on solutions, in turn, can push medtech companies to new levels of success, but it may also require a different set of skills, culture, and operating model.
Os principais determinantes do sucesso
Identificamos oito fatores que determinam a probabilidade de sucesso de uma empresa de sucesso com uma oferta de serviço de valor agregado. Quanto mais fatores se aplicam a uma empresa específica e seus produtos ou procedimentos específicos, é mais bem -sucedido a empresa e o serviço provavelmente serão. Uma combinação de quatro ou mais desses determinantes aumenta materialmente a chance de sucesso.
- Serviços que estão intimamente relacionados aos produtos da empresa. A proximidade da proximidade também melhora as chances de que os serviços ultrapassem as vendas de dispositivos e que os clientes usarão cada vez mais os produtos e substituirão as peças. Empresa. Os produtos em um portfólio. As empresas que oferecem dispositivos com serviços digitalmente habilitados estão potencialmente bem posicionados para resolver alguns dos atritos inerentes a essas circunstâncias. O parceiro de dispositivo MedTech para assistência clínica relacionada ou uma solução de compartilhamento de risco vinculada a resultados, particularmente no contexto de atendimento baseado em valor. The more closely related a company’s services and products, the greater the “market permission” for the company to play in the respective areas. Close proximity also improves the chances that services will pull through device sales and that customers will increasingly use the products and replace the parts.
- Services That Provide Links to Patients Beyond Episodes of Care. Leveraging smart devices and digital technologies to offer services—such as remote patient monitoring and data collection—can extend the traditional parameters of care, adding value for patients, providers, and the medtech company.
- Deep Clinical Expertise in a Disease State Where Devices Are Core to Patient Therapy. Particularly for disease states for which an implant or a device are the primary component of patient therapy, medtech companies that have clinical expertise can supplement that of the clinicians or offer services that are embedded in products, creating true solutions for patients.
- A Leading Market Position and Scale for Some or All of the Products in a Portfolio. Companies that are market leaders with scale can develop services and platforms that involve products across their portfolios to address customer pain points in ways that smaller or weaker competitors cannot.
- Patient Care Pathways That Are Fragmented. Care pathways that are fragmented across multiple sites or facilities create the need to coordinate, track, and monitor patients; companies that offer devices with digitally enabled services are potentially well positioned to solve some of the inherent frictions in these circumstances.
- Devices That Represent More Than 20% of the Overall Cost of a Procedure. The greater the role of a medtech device in a treatment or procedure—and the device’s cost as a percentage of an overall cost is a good proxy for determining this—the more the provider looks to the medtech device partner for related clinical assistance or a risk-sharing solution linked to outcomes, particularly in the context of value-based care.
- Serviços que podem ajudar a melhorar os resultados. Por exemplo, os parceiros da MedTech podem ajudar os sistemas hospitalares a padronizar como os cirurgiões realizam procedimentos específicos ou gerenciam a reabilitação e a conformidade do paciente após a cirurgia, tendo um impacto significativo no sucesso do procedimento. que não estão disponíveis apenas nas vendas de produtos. Services that enable therapy selection, standardization of clinical practice, or compliance can shape patient outcomes. For example, medtech partners can help hospital systems standardize how surgeons perform specific procedures or manage patient rehabilitation and compliance after surgery, having a significant impact on the success of the procedure.
- Products That Can Benefit from Clinical Differentiation. Services can help differentiate a product in a crowded marketplace, improve outcomes by producing results that the product alone cannot achieve, and provide access to profit pools along the continuum of care that are not available from product sales alone.
Considere o exemplo de um grande fabricante de dispositivos ortopédicos que incorporou muitos desses fatores para construir um negócio de serviços profissionais líderes do setor. A empresa usou sua experiência em um determinado produto e procedimento médico, bem como seu acesso à sala de operações, para desenvolver uma equipe de serviços profissionais que trabalha com a equipe clínica para padronizar e otimizar o atendimento ao paciente. Essa equipe complementa seu portfólio inovador de produtos com serviços que ajudam médicos e hospitais a melhorar os resultados em todo o continuum de atendimento, desde o planejamento pré-operatório e a eficiência perioperatória por meio de acompanhamento pós-operatório, tanto em ambientes de internação quanto ambulatorial. A empresa expandiu sua oferta para incluir uma plataforma de engajamento de pacientes on-line que usa análise avançada de dados para moldar os planos de cuidados e sustentar resultados ao longo do tempo. Desde 2014, a empresa experimentou um crescimento orgânico de vendas de mais de 5% e viu o preço das ações superar o de seus pares relevantes em mais de 50%. O mercado está esperando; Os clientes precisam e querem a ajuda. As empresas da MedTech já têm ou podem obter acesso aos conhecimentos e capacidades de que precisam. (Veja o Anexo 4.) Estimamos que a combinação dos três pode resultar em aumentos de receita de 30% ou mais nas áreas relevantes do portfólio de produtos. A extração de valor máximo requer vincular de perto todos os componentes do modelo de negócios, garantindo que as opções sobre os serviços de capacitação sejam consistentes com a estratégia geral do portfólio de produtos e o esforço comercial. A implantação de uma dimensão de serviço como parte de uma solução mais ampla requer consideração de ponta a ponta da jornada do paciente e o uso de serviços para abordar o fluxo de trabalho clínico e o envolvimento do paciente com o design do produto e da plataforma. Suas iniciativas com o apoio visível da alta gerência, os recursos financeiros necessários e os realinhamentos da organização necessários. A prestação de serviços-especialmente serviços de valor agregado-exige um modelo de negócios muito diferente do desenvolvimento e vendas de produtos. Os serviços podem levar a novas fontes de crescimento, mas a transição dos modelos atuais e de longa data pode ser dolorosa, e as organizações resistem. Meias passos podem ser piores do que nenhum. Mas as empresas que estabelecem metas ambiciosas e se movem decisivamente para alcançá -las, estabelecerão uma vantagem. Bob Lavoie
This value-added service offering has helped the company’s customers improve outcomes and reduce costs, while it increased its implant share in hospitals that used its consulting service. Since 2014, the company has experienced organic sales growth of more than 5% and seen its share price outpace that of its relevant peers by more than 50%.
Capturing the Value of Value-Added Services
For medtech suppliers, seizing the opportunity in value-added services is mostly a matter of commitment. The market is waiting; customers need and want the help. Medtech companies already have, or can gain access to, the knowledge and capabilities that they need.
With the proper business model in place, value-added services can deliver both direct and indirect benefits to medtech companies in three ways: realizing higher product prices, pulling through product sales, and creating new service revenue streams. (See Exhibit 4.) We estimate that the combination of all three can result in revenue increases of 30% or more in the relevant areas of the product portfolio. Extracting maximum value requires closely linking all the components of the business model, ensuring that choices about the enabling services are consistent with the overall product portfolio strategy and commercial effort. Deploying a service dimension as part of a broader solution requires end-to-end consideration of the patient journey and using services to address clinical workflow and patient engagement with product and platform design.
Medtech companies need to determine where they are best positioned to play and back their initiatives with the visible support of top management, the requisite financial resources, and the necessary organization realignments. Delivering services—especially value-added services—requires a very different business model than product development and sales. Services can lead to new sources of growth, but the transition from current, long-successful models could be wrenching, and organizations resist. Half steps may be worse than none at all. But companies that set ambitious goals and move decisively to achieve them will establish an advantage.
