Por que as mercearias precisam começar a operar como marcas de consumo

Para a maioria das mercearias estabelecidas, os produtos de etiqueta privada são um grande componente de receita-mas não é o maior possível. E como esses produtos são oferecidos, além de uma enorme variedade de produtos de marca, eles criam complexidade em cada etapa da cadeia de suprimentos. 

Acreditamos que as mercearias estabelecidas precisam repensar sua estratégia para produtos de etiqueta privada. Ao desenvolver marcas verdadeiras de varejistas que podem competir-e muitas vezes batidas-ofertas de CPG estabelecidas, as mercearias podem se diferenciar de seus colegas, se envolver melhor com seus clientes e reduzir os custos operacionais em toda a cadeia de valor, desde a produção até as operações na loja. (Uma “marca de varejista” é um produto e uma etiqueta que são desenvolvidos internamente por uma mercearia, com execução muito melhor do que uma oferta tradicional de etiqueta privada.)

Embora isso tenha sido reconhecido como uma oportunidade para mercearias estabelecidas, vários desenvolvimentos estão tornando -o uma necessidade estratégica. Um impulso é o aumento de mercearias baseadas em valor, que cresceram em parte por causa de marcas fortes e cadeias de valor extremamente eficientes, com um conjunto muito menor de SKUs que ainda atendem à maioria das necessidades da maioria dos compradores. Outra é a ameaça de comércio on -line. Muitas empresas de CPG já estão estabelecendo suas próprias conexões com os consumidores, capturando dados e insights e, em alguns casos, vendendo diretamente a eles. Nesse ambiente, as mercearias que não se diferenciam com um forte conjunto de marcas de varejistas exclusivas correm o risco de serem superadas por mercearias de valor e comoditizadas por jogadores on-line. Varejistas de várias bibrands, como lojas de departamento, estão lutando, e o crescimento das vendas mudou para varejistas de marca altamente eficientes como Zara, H&M e Primark. Esses jogadores reengenharam suas cadeias de suprimentos para obter seus próprios produtos de marca - e não há outros prateleiras de lojas no tempo de entrega medidas em semanas, graças a redes e lojas de distribuição altamente eficientes. Alguns deles oferecem o tipo de experiência na loja anteriormente limitada a varejistas de luxo, mas a preços muito mais baixos. Como resultado, esses jogadores de menor custo conquistaram os clientes. Eles adotaram participação significativa dos varejistas com várias bibrandes, e o crescimento futuro está do seu lado. 

Growing Threats

Established grocers can see precursors of the threat from value-based competition in other industries, like fashion, and the stories do not end well. Multibrand retailers such as department stores are struggling, and sales growth has shifted to highly efficient branded retailers like Zara, H&M, and Primark. These players have reengineered their supply chains to get their own branded products—and no others—onto store shelves in lead times measured in weeks, thanks to highly efficient distribution networks and stores. Some of them deliver the kind of in-store experience that was previously limited to luxury retailers but at much lower prices. As a result, these lower-cost players have won over customers. They have taken significant share from multibrand retailers, and future growth is on their side. 

Na indústria de supermercados, varejistas de valor como Aldi, Lidl, Mercadona, BIM e Trader Joe's agora estão criando os mesmos desafios para os players estabelecidos. Essas cadeias se expandiram rapidamente na última década, em parte através de marcas internas robustas. Eles desenvolvem seus próprios produtos, capitalizando fortes insights do cliente e cadeias de valor eficientes e de ponta a ponta. 

Como seus produtos são tão populares entre os consumidores, os varejistas de valor podem transportar muito menos SKUs em geral - mas ainda atendem às necessidades da maioria dos compradores - liderando para cadeias de suprimentos mais simples e modelos de operação que lhes dão uma enorme vantagem sobre outras mercearias. As prateleiras das lojas são menos desordenadas, os preços são mais baixos e os produtos são tão bons quanto - ou melhores marcas nacionais de CPG. Para categorias como massas, chocolate, café, suco de laranja, detergente de prato e pasta de dente, os varejistas vencem em comparações frente a frente com as principais marcas, a preços que são 50% a 75% mais baixos. Compunda ainda mais sua vantagem, alguns varejistas de valor, como a ALDI, começaram recentemente a vender as principais marcas nacionais de CPG, ajudando-os a atrair clientes preocupados com a marca, mantendo as vantagens de uma cadeia de suprimentos mais simples e um modelo operacional. Eles pensam como uma marca e desenvolvem produtos como uma marca - similares para players de moda como Zara e H&M - controlam a rota para o mercado através de suas próprias lojas, dando a eles uma enorme vantagem de custo sobre os fornecedores de CPG. (Para algumas categorias, as mercearias de valor também controlam a instalação de produção. Lidl, por exemplo, fabrica seu próprio sorvete e chocolate.)

These grocers have the mindset of a CPG company. They think like a brand and develop products like a brand, yet—similar to fashion players such as Zara and H&M—they control the route to market through their own stores, giving them a huge cost advantage over CPG suppliers. (For some categories, value grocers control the production facility as well. Lidl, for example, manufactures its own ice cream and chocolate.) 

Por outro lado, as principais mercearias historicamente desenvolveram produtos de etiqueta privada por diferentes razões-para obter poder de marketing sobre as marcas de CPG que eles carregam ou para fornecer consumidores de opções de menor custo. Essas ofertas iniciais das mercearias podem não ter sido muito alta de qualidade, mas eram boas o suficiente e, como não exigiam nenhum marketing (essencialmente andando na marca da própria loja), entregaram margens sólidas. 

No entanto, como os varejistas de valor se tornaram mais sofisticados-com produtos de alta qualidade e de alta qualidade-as mercearias tradicionais tentaram acompanhar o lançamento de diferentes camadas e linhas de seus próprios produtos de etiqueta privada: ofertas de entrada, juntamente com bens em segmentos como crianças, orgânicos e premium. Isso levou a vendas gerais mais altas, mas também tamanhos maciços de sortimento e complexidade muito maior. (Consulte Anexo 1.) Esses produtos não têm escala e, portanto, não têm margens para justificar essa complexidade. Eles são os piores dos dois mundos - eles não têm o valor da marca de ofertas de CPG e não conseguem vencer as marcas internas vendidas pelas mercearias de valor em preço ou qualidade. 

O valor nas marcas de varejista

The stakes have never been higher, and the potential advantage of retailer brands has never been more apparent. Grocers that get this right can differentiate themselves from their peers by offering products that customers truly want—rather than products they’ll settle for—and that are available only in the grocers’ own stores or on their websites. 

Além disso, as marcas de varejistas podem ajudar as mercearias a se tornarem mais centradas no cliente e inovadoras. Muitas mercearias tradicionais têm fortes relacionamentos com empresas de CPG, mas não têm um profundo entendimento de seus clientes. O desenvolvimento de marcas de varejista exige o envolvimento direto com os clientes para entender - e atender às suas necessidades. Essa evolução pode levar ao aumento do volume de vendas, tanto na marca quanto no nível de SKU, e um valor geral maior contribuiu para os resultados. (Consulte Anexo 2.) Mais importante, o desenvolvimento de marcas de varejistas pode melhorar o envolvimento e a lealdade do cliente. 

How to Get There

For most established grocers, developing a retailer brand strategy will require significant effort and investment focused on several priorities. 

Defina uma visão e estratégia claras. As mercearias podem escolher entre três modelos: The leadership team needs to establish the aspiration for how the private-label business will fit into the organization and—more important—into the overall brand architecture. Grocers can choose from three models: 

• The first model (and the historical norm) is to create a single master brand across all product categories with a direct tie to the grocery brand itself. But given how much power brands can have in influencing purchases, this traditional approach is not enough to truly differentiate a grocer from its peers. 
• O segundo modelo é desenvolver um conjunto de marcas de consumo para cada categoria, com um endosso da marca principal indicando que o produto foi selecionado pelo varejista. E.Leclerc na França é um bom exemplo deste modelo. A cadeia oferece uma marca de iogurte que compete com versões nacionais como a Danone, mas a um preço muito mais baixo. O único sinal para os consumidores é um pequeno selo de aprovação do varejista na embalagem. 
• O terceiro - e preferido - o modelo é criar um conjunto de marcas para categorias de produtos individuais que funcionam como marcas de consumidores, sem nenhum vínculo visível com a mercearia. Esses produtos são desenvolvidos com base nas informações diretas do cliente que o varejista captura e analisa e apresentam a combinação certa de qualidade e valor em sua categoria para torná -los uma alternativa credível às ofertas de CPG existentes. 

Entenda as necessidades do cliente e crie uma forte função de P&D e inovação. A inovação é um aspecto crítico desse processo e onde a maioria das mercearias precisará fazer melhorias dramáticas. De maneira mais ampla, a inovação é um meio de criar entusiasmo entre consumidores e funcionários, levando a uma experiência de loja mais dinâmica e vibrante. (Veja a barra lateral.) Grocers also need to map and prioritize customer demands so that they can more effectively meet those needs. Innovation is a critical aspect of this process and one where most grocers will need to make dramatic improvements. More broadly, innovation is a means to create excitement among consumers and employees alike, leading to a more dynamic and vibrant store experience. (See the sidebar.)

Establish a clear value proposition for each quality tier or brand. As value grocers have improved their quality standards, the traditional three-tiered structure used by many mainstream chains—one lower-price SKU, one standard, and one premium—is less relevant. Instead, companies need to rethink the value proposition for each of their own brands. 

A proposta de valor pode variar em um nível de categoria - a mercearia pode manter dois níveis para alguns tipos de produtos e se consolidar até uma única oferta para outros. Da mesma forma, as mercearias podem optar por desenvolver marcas específicas de categoria-por exemplo, uma para comida fresca, outra para a saúde e a beleza, um terceiro para alimentos embalados saudáveis. Em alguns casos, uma mercearia pode até optar por comprar uma marca de categoria existente, em vez de construí -la do zero. 

Analise as mudanças organizacionais necessárias. As empresas nos estágios iniciais da jornada provavelmente ainda se beneficiarão de ter um departamento centralizado e único que faz parte da equipe geral de compras, mas também lida com as próprias marcas do varejista. Os varejistas que estão mais adiante provavelmente precisarão configurar uma unidade dedicada dentro da organização. Essa estrutura garante que a equipe da marca varejista tenha poder e responsabilidade suficientes, possa acessar diretamente as idéias dos clientes e trabalhar em estreita colaboração com funções como marketing, qualidade e gerenciamento de categorias.  There are various ways to position the retailer brand unit within the organization, depending on the grocer’s maturity level. Companies at the earliest stages of the journey will likely still benefit from having a single, centralized department that is part of the overall buying team but also handles the retailer’s own brands. Retailers that are further along will likely need to set up a dedicated unit within the organization. This structure ensures that the retailer brand team has sufficient power and accountability, can directly access customer insights, and works closely with functions such as marketing, quality, and category management. 

Notavelmente, a gerência precisará revisar e alinhar KPIs e incentivos para garantir que toda a organização possa se mover juntos, enquanto ainda preservando relacionamentos com seus fornecedores de CPG. Por exemplo, a Migros, uma cadeia de compras na Suíça que vende principalmente suas próprias marcas de varejistas, possui um sistema de incentivo estruturado em vigor que se concentra no valor de produtos específicos. 

Consolidar e construir a escala no nível de produtos e marcas individuais. Em cada etapa da cadeia de valor, a mercearia pode projetar esses atributos do produto para ser o mais eficiente possível e, assim, manter os preços baixos. Mais importante, aspectos como embalagens podem criar uma conexão emocional com os consumidores e convencê -los a retirar um produto da prateleira, principalmente para marcas novas e desconhecidas, enquanto gera uma economia de custos significativa em todas as etapas da cadeia de valor.  To generate and capitalize on their scale, grocers should consolidate sourcing, testing, quality control, packaging and design, and other functions that apply across categories. At each step of the value chain, the grocer can design these product attributes to be as efficient as possible and thus keep prices low. More important, aspects such as packaging can create an emotional connection with consumers and persuade them to pick a product up off the shelf, particularly for new and unfamiliar brands, while generating significant cost savings at all stages of the value chain. 

Capitalize no ecossistema existente. As mercearias têm várias vantagens significativas sobre as empresas de CPG. Por exemplo, eles podem fornecer seus próprios produtos de marca e espaço de destaque de produtos de marca. E eles podem capitalizar sua força de trabalho como uma equipe de marketing de fato. A maioria das redes de supermercado tem centenas de milhares de funcionários da loja, que servem como face da empresa para os clientes. Ao tocar nesses funcionários para advogar as marcas de varejistas - e capturar informações dos consumidores - os grocrocultores podem garantir que esses produtos entrem nas mãos e carrinhos de compras dos clientes. Essa será uma estratégia particularmente útil, à medida que as mercearias começarem a reduzir a complexidade da loja, liberando o tempo de alguns funcionários. 

Envolva -se com os consumidores em todas as mídias. Em vez disso, eles precisam pensar como uma empresa de CPG e se envolver com os consumidores de novas maneiras, em todos os canais - como mídia social. O objetivo é excitar os clientes e criar uma conexão emocional com as marcas do varejista. Most grocers have a traditional means of interacting with consumers, through methods such as weekly coupon inserts. Instead, they need to think like a CPG company and engage with consumers in new ways, across all channels—such as social media. The goal is to get customers excited and create an emotional connection with the retailer’s brands.

Explore parcerias e alianças. Por exemplo, a Costco faz parceria com a Starbucks para sua marca de assinatura Kirkland. Da mesma forma, para algumas mercearias menores, pode fazer sentido colaborar com jogadores em outros mercados geográficos, formando uma única organização que pode se beneficiar de vantagens em escala sem criar concorrência direta.  Finally, local retailers should explore alliances with other players—through either joint ventures or M&As—in areas such as sourcing and product development. For example, Costco partners with Starbucks for its Kirkland Signature brand. Similarly, for some smaller grocers, it may make sense to collaborate with players in other geographic markets, forming a single organization that can benefit from scale advantages without creating direct competition. 

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para vencer no ambiente atual, as mercearias tradicionais precisam pensar e operar mais como uma empresa de CPG. Eles podem-e, argumentamos, devem-se afastar da ampla gama típica de ofertas de etiquetas privadas e se consolidar para menos SKUs com maior volume de vendas para as marcas vencedoras de varejistas que permanecem. O sucesso não virá facilmente, mas as mercearias não têm muita escolha. Eles podem continuar se apegando aos seus modelos de negócios estabelecidos e continuar perdendo negócios para avaliar mercearias e concorrentes on -line, ou podem repensar sua abordagem de marcas e montar -se para conquistar seus clientes de volta para sempre. Gavin Parker