Frete de estrada Os incumbentes podem não gostar, mas a desarrupção de que o Digital Challengers está em sua porta. incursões em indústrias de orientação comercial. O frete rodoviário, que é altamente fragmentado e dominado por processos manuais, é visto pelos desafiantes digitais como atrasados para a mudança.
Having transformed consumer-oriented industries such as retail, entertainment, and travel, digital startups are beginning to make inroads in commercial-oriented industries. Road freight, which is highly fragmented and dominated by manual processes, is seen by digital challengers as overdue for change.
Ao mesmo tempo, novos players de frete digital estão se beneficiando de um aumento notável no financiamento. Fundos de capital de risco investiram mais de US $ 3,3 bilhões em digital envio e logística Startups de janeiro de 2012 a setembro de 2017. Uma proporção significativa desse financiamento vai para startups de frete rodoviárias. Os beneficiários incluem empresas como o Comboy, uma plataforma de remessa de carga on-line dos EUA que levantou US $ 80 milhões; A FretexEx, um provedor de logística virtual do Reino Unido que foi adquirido recentemente pela UPS; e EasyPost, um provedor de logística on -line apoiado pelo Google.
Para titulares, o frete da estrada tem sido um negócio competitivo e de baixa margem. As startups digitais podem tornar a vida ainda mais difícil, introduzindo novos modelos de negócios e combatendo as ineficiências perenes. As empresas devem agir agora e aproveitar oportunidades digitais ou enfrentar margens de erosão e volumes em declínio.
As práticas tradicionais estão sob fogo
startups digitais estão direcionando o Indústria de frete rodoviário Porque vários pontos problemáticos apresentam uma oportunidade de transformar o mercado. Esses problemas podem ser vistos mais claramente no mercado da Europa Ocidental.
- Alta fragmentação, baixa transparência. A participação no valor de mercado do maior jogador, DB Schenker, é de apenas 2,1%. (Veja a Figura 1.) Essa fragmentação de mercado geralmente estimula os concorrentes a trabalharem juntos para obter economias de escala e oferecer aos clientes proposições de melhor valor. Mas uma cultura de desconfiança em todo o setor impediu que as empresas de frete rodoviárias colaborassem e colhessem os benefícios. As empresas competem em grande parte com o preço, o que é impulsionado pela oferta e demanda por capacidade de frete, com clientes com apenas informações limitadas sobre as taxas, capacidade e qualidade e confiabilidade das operadoras. In Western Europe, the road freight industry has more than 300,000 carriers that range in size from multibillion-euro companies to small owner-driver operations; the share of market value of the biggest player, DB Schenker, is only about 2.1%. (See Exhibit 1.) Such market fragmentation often spurs competitors to work together to gain economies of scale and offer customers better value propositions. But an industrywide culture of distrust has prevented road freight companies from collaborating and reaping the benefits. Companies compete largely on price, which is driven by the supply of and demand for freight capacity, with customers having only limited insight into rates, capacity, and the quality and reliability of carriers.
- SUBUTILIZAÇÃO DE ATIVOS. Essa capacidade não utilizada custou à indústria da Europa Ocidental cerca de 100 bilhões de euros, uma quantia significativa, considerando que as vendas do setor eram de € 300 bilhões e seu lucro foi de aproximadamente € 10 bilhões. In 2016, the utilization of Western European road freight capacity was 60% (similar to the percentage of assets that were employed in the US) due to trucks returning from journeys empty or only partly full. This unused capacity cost the Western European industry about €100 billion, a significant amount considering that industry sales were €300 billion and its profit was approximately €10 billion.
- Processos manuais caros. Além disso, confiar em processos baseados em papel normalmente resultou em uma perda significativa de informações. Limited automation and digitization of core processes (such as dispatching, order management, and load consolidation) have added to the industry’s high costs. What’s more, relying on paper-based processes has typically resulted in a significant loss of information.
- Interfaces de clientes desatualizados. Mas no frete da estrada, essas interfaces geralmente estão desatualizadas. Isso geralmente se deve a sistemas de TI legados. Os clientes precisam suportar procedimentos longos para obter uma cotação, processos de documentação complicada e falta de rastreamento de carga em tempo real. As margens do setor permanecem em baixas históricas: as margens dos ganhos antes que juros e impostos sejam, em média, 2%a 3%, com transportadoras maiores gerando margens abaixo de 5%. Enquanto isso, barreiras fracas à entrada e regulamentação transfronteiriça limitada tornam os jogadores de frete rodoviários vulneráveis a perder participação de mercado para as transportadoras da Europa Oriental com preços mais baratos. Além disso, os processos baseados em papel e telefone ainda são comuns, e o mercado à vista é dominado por milhares de corretores que combinam manualmente remetentes com operadoras. In many industries, companies’ web-based customer interfaces enable seamless, efficient, and fast transactions. But in road freight, such interfaces are generally outdated. This is often due to legacy IT systems. Customers have to put up with lengthy procedures to obtain a quote, cumbersome documentation processes, and a lack of real-time cargo tracking.
Western European road freight incumbents are facing other significant pressures as well. Industry margins remain at historic lows: margins on earnings before interest and taxes are, on average, 2% to 3%, with larger carriers generating margins below 5%. Meanwhile, weak barriers to entry and limited cross-border regulation make road freight players vulnerable to losing market share to Eastern European carriers with cheaper prices.
In the US, some companies that are active in road freight are more profitable than their European counterparts, but they generally face similar challenges: The market is highly fragmented, and individual players lack the scale to improve asset utilization. In addition, paper- and phone-based processes are still common, and the spot market is dominated by thousands of brokers who manually match shippers with carriers.
Aproveitando a oportunidade digital
Despite a difficult environment, incumbents have an advantage, thanks to their assets, industry know-how, and customer and supplier relationships and networks. However, if incumbents fail to digitize their offerings, then the digital startups’ business models, along with their transparency about rates and capacity, will increase pressure on incumbents’ margins. Some current players will lose market share to cheaper, more agile digital rivals. For instance, traditional forwarders may forfeit business to virtual forwarders.
titulares têm uma vantagem, graças a seus ativos, know-how e redes.
Ao responder proativamente ao desafio de startups, os titulares têm a oportunidade de substituir seus processos manuais por outros digitais mais eficientes, adotar modelos de negócios digitais e identificar maneiras inovadoras de obter participação de mercado e sair da armadilha de baixa margem do setor. A digitalização pode ajudar os players existentes a se diferenciar da concorrência, alcançar novos clientes e reter clientes atuais em um setor comoditizado. Ao agir agora, os titulares imitam o sucesso de um punhado de players digitais, como Timocom e Transporeon. As vendas dessas duas empresas ainda são relativamente pequenas, mas tiveram um forte crescimento, e suas margens excedem significativamente as dos titulares. Essas empresas correm o risco de ficar atrás dos desafiantes, particularmente as financiadas por empresas de capital de risco e participantes de tecnologia. No entanto, outros titulares se destacam por tomar as seguintes etapas:
Our research shows that many existing players have been reluctant to make significant digital investments. Those companies are in danger of falling behind challengers, particularly the ones funded by venture capital firms and technology players. However, other incumbents stand out for taking the following steps:
- Automatando e digitalizando processos de digitalização. Um exemplo é o portal on-line de Kuehne + Nagel, Kn FreatEnT. Some players are automating core internal processes and upgrading their customer interfaces by adding digital front ends in order to reduce transaction costs and improve the customer experience. An example is Kuehne + Nagel’s online portal, KN FreightNet.
- Colaborando com startups. Os exemplos incluem o DB Schenker, que está desenvolvendo sua plataforma Drive4Schenker com o USHIP e o Panalpina World Transport, que está cooperando com a startup digital Colo21. Some companies are partnering with newcomers to gain insight into and benefits from technology developments and next-generation business models, while supporting their core businesses. Examples include DB Schenker, which is developing its Drive4Schenker platform with uShip, and Panalpina World Transport, which is cooperating with digital startup Colo21.
- Construindo empresas digitais. Por exemplo, Saloodo da DPDHL! Combina os requisitos de carga dos remetentes à disponibilidade das operadoras. A small number of players are creating digital startups. For instance, DPDHL’s Saloodo! matches shippers’ load requirements to carriers’ availability.
O novo cenário digital
To help incumbents understand the myriad of digital startups and identify a good market entry point, we classified the companies by their principal investor. (See Exhibit 2.) We included startups that are often funded by venture capital or private equity firms; startups that are backed by incumbents or companies close to the road freight industry; and startups funded by large technology corporations, including e-commerce giants Alibaba and Amazon, for which road freight is not a core business today.
Next, we categorized companies on the basis of their focus. Specifically, we considered whether companies are focused primarily on reducing costs or improving revenue for carriers and forwarders. (Marketplaces, for example, are revenue focused because they enable participants to acquire supplementary loads or dispose of unattractive ones.) Additionally, we determined whether companies have a broad or narrow service offering. A broad offering spans more of the overall value chain and provides more services than a narrow one does. The latter typically focuses on one or a few specific elements in the value chain (for instance, road freight tenders).
We found that digital startups are mainly pursuing five types of solutions in the road freight industry and tackling specific pain points.
Digital startups are mainly pursuing five types of solutions.
Sistemas de gerenciamento de frota. As empresas de frete rodoviárias costumam coletar a frota e dirigir dados usando unidades de telemática a bordo de caminhões a bordo. Os produtos e serviços da FMS incluem soluções de gerenciamento de veículos que diagnosticam problemas em potencial, permitindo que as empresas tomem medidas (como realizar manutenção preventiva); soluções de gerenciamento de motoristas que monitoram o desempenho da condução, garantindo a segurança e precendo custos desnecessários; Soluções de gerenciamento de operações que se concentram no planejamento e otimização de rotas, bem como no agendamento da força de trabalho móvel; e soluções de rede que suportam a integração do software de planejamento de recursos corporativos. Em 2017, a gigante das comunicações dos EUA Verizon adquiriu os jogadores do US FMS TELOGIS E FLETMATICS para expandir seus próprios recursos de fleet em rede-um sinal potencial de consolidação. An FMS helps carriers improve fleet efficiencies by analyzing operational data; road freight companies often collect fleet and driving data using telematics units onboard trucks. FMS products and services include vehicle management solutions that diagnose potential issues, enabling companies to take action (such as performing preventive maintenance); driver management solutions that monitor driving performance, ensuring safety and preempting unnecessary costs; operations management solutions that focus on route planning and optimization as well as mobile workforce scheduling; and network solutions that support the integration of enterprise resource planning software. In 2017, US communications giant Verizon acquired US FMS players Telogis and Fleetmatics to expand its own networked-fleet’s capabilities—a potential sign of consolidation.
Transportation Management Systems. A TMS permite a integração digital de todas as atividades relacionadas ao transporte e participantes no processo de logística. Esse sistema usa os dados gerados por um FMS para facilitar várias funções, incluindo a despacho de cargas em veículos, gerenciando transporte intermodal, rastreando remessas e alcançando KPIs. Um TMS também atua como um sistema operacional digital a bordo que hospeda vários aplicativos no caminhão, como a telemática.
A TMS pode ser um dos dois tipos. O primeiro tipo é um sistema em rede ou em nuvem que fornece soluções de software como serviço para vários players. Alguns exemplos desses fornecedores incluem Transporeon na Europa e Blujay e Transplace nos EUA.
O segundo tipo é uma solução local para uma única empresa. Os fornecedores de soluções de empresa única incluem Soloplan na Europa e software McLeod nos EUA. O segmento TMS já está vendo o início da consolidação. Por exemplo, o investidor financeiro TPG adquiriu o Transporeon e o Transplace.
Marketplaces. Os mercados divididos amplamente em dois tipos: These websites help improve transparency and efficiency in the market by bringing together shippers and carriers and matching the supply of road freight capacity to the demand. Marketplaces broadly split into two types:
- Shipper to Carrier. These marketplaces help shippers locate available freight capacity for full or partial truckloads and, at the same time, help carriers or forwarders increase capacity utilization.
- Carrier to Carrier. These marketplaces enable carriers and forwarders to exchange truck capacity and loads among each other, including less-than-truckload shipments.
Alguns mercados facilitam transações de remetente a transportadora e transportadora para transportadora ao mesmo tempo. Um exemplo europeu é Timocom; O Uber Freight é um novo participante nos EUA. Os mercados criam valor construindo uma massa crítica de participantes para que os usuários possam encontrar os parceiros de negócios apropriados. Os mercados geralmente fornecem poucos ou nenhum serviço, além de suas funções de correspondência e reserva; Os mercados fornecem aos usuários uma plataforma para a compra de capacidade de frete, mas não estão diretamente envolvidos na negociação de contratos de transportadores de remetente ou em fornecer capacidade de frete. Assim, essas startups estão desafiando os encaminhadores tradicionais. Os encaminhadores virtuais garantem o cumprimento da entrega e podem comprar capacidade, embora isso seja menos comum no setor de frete rodoviário do que nas indústrias de frete aéreo e marítimo, pois estes têm rotas de entrega mais padronizadas. Exemplos de encaminhadores virtuais incluem Flexport nos EUA e Saloodo! na Europa.
Virtual Forwarders. Virtual end-to-end forwarders typically contract with carriers and function as a one-stop shop for shippers for all transportation-related services, including contracting and payments. Thus, these startups are challenging traditional forwarders. Virtual forwarders guarantee delivery fulfillment and may purchase capacity, though this is less common in the road freight industry than in the air and sea freight industries, since the latter have more standardized delivery routes. Examples of virtual forwarders include Flexport in the US and Saloodo! in Europe.
Plataformas de concurso. Essas plataformas também fornecem abordagens inovadoras para reduzir os desequilíbrios da rede das operadoras, otimizando as redes dos parceiros. Na Europa, o TicoRtract e o Colo21 são exemplos de plataformas de concurso. A consolidação produzirá apenas um punhado de vencedores, como em outras indústrias digitalmente interrompidas. Os incumbentes precisam agir agora para que tenham um lugar no portão de partida, possam se beneficiar de uma maior diferenciação e atrair novos clientes. O registro dos players de frete digital demonstra como as empresas podem reverter a tendência do setor e gerar margens razoáveis. Todas as soluções digitais descritas acima têm o potencial de sucesso sustentado, embora algumas possam acabar como ofertas de nicho. These platforms help shippers and carriers directly negotiate longer-term transportation contracts. Such platforms also provide innovative approaches to reducing carriers’ network imbalances by optimizing partners’ networks. In Europe, Ticontract and Colo21 are examples of tender platforms.
What the Future Could Look Like
Incumbents must respond to the digital challengers, or they risk being left behind. Consolidation will produce only a handful of winners, as it has in other digitally disrupted industries. Incumbents need to take action now so that they have a place at the starting gate, can benefit from greater differentiation, and can attract new customers. The record of digital freight players demonstrates how companies can buck the industry trend and generate reasonable margins. All of the digital solutions outlined above have the potential for sustained success, albeit some may end up as niche offerings.
Companies can buck the industry trend and generate reasonable margins.
Esperamos ver ondas de consolidação entre os players digitais. Isso ocorre porque existem muitas empresas semelhantes competindo em mercados onde há um escopo limitado para criar vantagens de escala significativas organicamente. No entanto, alguns desafiantes digitais podem optar por se envolver na “coopetição” - a cooperação com empresas concorrentes - antes da consolidação reúne vapor. Por exemplo, a Timocom fez uma parceria com vários fornecedores de soluções de telemática e rastreamento de veículos GPS para que os clientes possam projetar rotas com base na localização e na proximidade de um veículo com as cargas.
Vemos vencedores claros emergindo entre os players digitais - especificamente, aqueles que desenvolveram uma massa crítica de usuários, ofertas superiores para ter sucesso em um mercado específico e a capacidade de investir em outras áreas. Empresas adjacentes (como plataformas dedicadas e voltadas para transportadoras) podem decidir fazer parceria ou mesclar para que possam cobrir uma parte maior da cadeia de valor e oferecer uma melhor proposta para seus usuários. Os fusões podem ser facilitados por um investidor financeiro; Por exemplo, o jogador de private equity Castik Capital Partners adquiriu um mercado (Terette) e um TMS (INET). (Consulte o Anexo 3.)
Considering that the road freight industry is often regulated along territorial lines, we are also likely to see regional champions emerge.
A Call for Action
To successfully deal with the digital challenge ahead, incumbents need to act now. (See Exhibit 3.)
= Entre as medidas que precisam considerar o seguinte: || 3733
- Creating a Business Strategy That’s Driven by Digital. An important first step for companies is to set out a vision for how digitization can transform their businesses. They will need to formulate a clear strategy for achieving this vision, with a roadmap that sets targets along the way and details the practical steps required to meet them. Companies also need to foster a shared understanding across the organization of the digital objectives and priorities. These should be prominently and consistently communicated, both internally and externally. Internal incentives need to be aligned with all goals.
- Digitalizando o núcleo. Essas abordagens precisam ser suportadas por atividades de vendas de próxima geração, como gerenciamento automatizado de relacionamento com clientes, para melhorar a eficácia das vendas; Mecanismos de preços digitalmente acionados, para preços personalizados e omnichannel; e marketing orientado a dados para segmentação por precisão. Ao mesmo tempo, os processos principais internos precisam ser automatizados e digitalizados para reduzir bastante os custos de transação e administração. As empresas devem considerar investir em empreendimentos próximos de seus negócios principais para obter experiência, desbloqueando benefícios para sua operação principal. Por exemplo, uma empresa pode criar uma unidade digital dedicada ou um centro de acelerador com a responsabilidade de estender iniciativas digitais além dos limites da empresa na forma de parcerias com fornecedores e clientes. Um plano claro para contratar e treinar talentos digitais precisa ser desenvolvido. Digital businesses find new ways to interact with the customer and reinvent the customer experience. These approaches need to be supported by next-generation sales activities, such as automated customer relationship management, to improve sales effectiveness; digitally driven pricing mechanisms, for both personalized and omnichannel pricing; and data-driven marketing for precision targeting. At the same time, internal core processes need to be automated and digitized to greatly reduce transaction and administration costs.
- Fostering New Ecosystems for Digital Growth. The process of building a new digital business can begin with incubating startups, forming partnerships, and making acquisitions. Companies should consider investing in ventures that are close to their core business to gain experience while unlocking benefits for their main operation.
- Tackling People and Organizational Issues and Structures. Large players, in particular, should consider formalizing their vision by making it part of the organization’s structure. For instance, a company could set up a dedicated digital unit or an accelerator center with the responsibility to extend digital initiatives beyond the company’s boundaries in the form of partnerships with suppliers and customers. A clear plan for hiring and training digital talent needs to be developed.
- Atualizar a tecnologia para melhorar a análise de dados. Em um nível fundamental, a função de TI precisa ser atualizada para suportar ciclos mais rápidos de desenvolvimento de produtos e melhorar a análise e o uso de dados entre e entre departamentos e unidades de negócios. Digitization needs to be accompanied by investment in more flexible IT operations and technology across the company’s value chain. On a fundamental level, the IT function needs to be upgraded to support faster product development cycles and improve the analysis and use of data between and across departments and business units.
Nos próximos anos, é provável que as startups digitais continuem sua corrida na indústria de frete rodoviário, à medida que novos participantes se beneficiam das ineficiências do setor. Um punhado de jogadores fortes já está emergindo dos recém -chegados e ganhando uma posição. Tais startups podem representar uma séria ameaça aos titulares, pelo menos para partes de seus negócios. Desafiados por margens finas e baixa utilização de ativos, as empresas existentes precisam reagir rapidamente para construir novos negócios digitais para melhorar a lucratividade e evitar serem interrompidos na estrutura do mercado em evolução.
