Sua estratégia de vento offshore afundar ou nadar?

O eólico offshore pode passar do status de nicho para ser uma fonte líder de energia renovável em todo o mundo. Os participantes do setor estão apostando que os formuladores de políticas atuarão para promover o crescimento acelerado e a longo prazo do poder offshore-wind na Europa, onde é mais avançado. Esse apoio impulsionaria o desenvolvimento de um mercado global que poderia valer a pena acumular € 700 bilhões até 2030 - excepcionando a maioria das estimativas de mercado. Mas isso não é um dado. Se vemos um crescimento acelerado ou comercial, depende de melhores leilões, investimento em grades de eletricidade, políticas públicas de apoio e mudanças no mercado de energia. Os desenvolvedores, instaladores e fornecedores do parque eólico precisam à prova de seus modelos de negócios, tomando decisões inteligentes sobre o cenário em evolução e obtendo uma melhor compreensão dos riscos e oportunidades associados a uma variedade de cenários. 

O potencial de mercado da energia offshore-vento

European offshore-wind-power developers are beginning to submit zero-subsidy bids at auctions in the expectation that a bigger market will professionalize the industry, allow for manufacturing at scale, and deliver technology-driven cost reductions. All these factors are needed to improve margins and position companies to make handsome profits. 

Em abril de 2017, a utilidade alemã Energie Baden-Württemberg (ENBW) e o Ørsted (anteriormente Dong Energy) da Dinamarca venceram três dos quatro projetos no primeiro leilão da Alemanha com propostas de subsídio zero. Leilões recentes confirmaram a tendência descendente nos preços. (Consulte Anexo 1.)

Fateded nesses lances são as expectativas de que os custos de geração de mais de € a mais de € a mais de €. Em nossa opinião, este é um cenário realista. 

Até agora, o vento offshore jogou o segundo violino para outras fontes renováveis. Mesmo na Europa, representa apenas cerca de 8% da capacidade de geração de renováveis. Uma razão para isso é que os riscos e os custos do projeto são maiores e as atividades de operação e manutenção são mais complexas. 

Ao mesmo tempo, subsídios generosos e capacidade limitada beneficiaram uma variedade de jogadores e modelos de negócios. Embora os governos europeus, começando com a França em 2012, tenham mudado para leilões para prêmios de contrato, requisitos politicamente motivados, como conteúdo e localização locais, significavam que os licitantes poderiam contar com o apoio do Estado. Consequentemente, a indústria carece de escala e os elementos-chave do poder offshore-vento são menos maduros do que os do vento solar ou onshore. 

Mas isso está mudando. Os governos estão adquirindo uma parcela dos custos do projeto, desenvolvendo sites e construindo interconectores para a grade. Essas mudanças forçaram os desenvolvedores a se concentrarem na construção e operação de parques eólicos. O universo dos jogadores também está evoluindo. Quatro grandes empresas de energia - Ørsted, Vattenfall, E.ON e RWE - operaram mais de 40% da capacidade da Europa. No entanto, a Shell e a Statoil da Royal Holandês fortaleceram recentemente seu compromisso com o mercado. A taxa de crescimento na Europa determinará o nível de concorrência, o ritmo do desenvolvimento tecnológico e da maturidade da cadeia de suprimentos e a forma futura do setor. As empresas européias podem se tornar líderes de mercado em todo o mundo. Esperamos que, em um cenário de crescimento acelerado, a parcela de capacidade fora da Europa suba para mais de 60% do total global até 2030 (ver Anexo 2.)

How Europe Will Dictate Global Growth

Europe is key to the industry’s success globally. The rate of growth in Europe will determine the level of competition, the pace of technological development and supply chain maturity, and the industry’s future shape. European companies could become market leaders worldwide. We expect that under an accelerated-growth scenario, the share of capacity outside Europe will rise to more than 60% of the global total by 2030. (See Exhibit 2.)

Europe’s offshore-wind capacity, which currently stands at about 12.5 gigawatts (GW), accounts for 90% of the global total. But it supplies just 5% of Europe’s electricity. According to WindEurope, an industry association, generating capacity from Northern Europe’s sea basins could reach 10 to 20 times the current level by 2030, offshore wind producing electricity at €55 or less per MWh. This, however, will depend on the dramatic upgrade and expansion of transmission systems. Realizing offshore wind’s potential in Europe rests on the following: 

• To invest, the industry requires a viable project pipeline, so governments will have to raise capacity targets, expand infrastructure, and tackle transmission bottlenecks. Developers need to be locked into building farms. They’ll have to shorten the time between bidding and construction, exclude companies that don’t complete projects, and raise bid bonds. 
• Os mercados de energia precisam explicar a intermitência de renováveis, aumentando a negociação intradiária. Estimamos que as medidas de eficiência do mercado possam eliminar cerca de 4,8 bilhões de euros em custos por ano, ou 1,5 € por MWh, do sistema. 
• Os governos precisarão parar de usar o vento offshore para outros objetivos políticos por, por exemplo, apoiar empresas e regiões domésticas. 

Os mercados de energia da Europa estão progredindo. Várias trocas estão aprimorando os mercados intradiários transfronteiriços, reduzindo o tempo entre negociação e entrega para consideravelmente menos de uma hora. Novos regulamentos permitirão que os produtores de energia eólica sejam desligados quando as redes de eletricidade tiverem energia excedente. Por outro lado, uma vez que esses regulamentos estiverem em vigor, os parques eólicos poderão atender a surtos de demanda usando novas tecnologias de bateria. Esperamos que a negociação B2B forneça aos operadores um fluxo de caixa mais previsível. Nos EUA, as compras B2B compreendem mais de 50% das vendas de energia renovável.

No entanto, em uma era de incerteza política, resta saber se os governos investirão na infraestrutura de grade necessária para apoiar o vento offshore ou fornecerá pagamentos de capacidade para manter as plantas "pico" (que são usadas apenas durante períodos de pico de demanda) on -line como backup para fontes renováveis ​​intermitentes. Dependendo de como essas forças se desenrolam, dois cenários de crescimento alternativos podem se desenvolver. 

O cenário de crescimento acelerado. Governos para honrar os compromissos que assumiram na Cúpula de Mudanças Climáticas de Paris de 2015.  If governments invest significantly in grid infrastructure and expand their tender pipelines, European capacity could rise by a CAGR of 16%—or 7 to 8 GW per year—and reach about 100 GW by 2030. Offshore wind would become a significant renewable energy source, enhance the role of renewables in balancing electricity networks, and enable Europe’s governments to honor the commitments they made at the 2015 Paris climate change summit. 

Instalando 7 a 8 GW de nova capacidade européia anualmente apoiaria os seguintes desenvolvimentos:

• dois OEMs europeus juntos produzindo 600 a 700 turbinas por ano
• Two to three installers, with vessels that function in harsher weather than today, reducing installation and commission times from the current five days to one to two days
• Three to five manufacturers building foundations, with considerable offshoring to the Far East
• Interconnection costs, which currently add between €12 and €20 per MWh to offshore wind’s levelized cost of energy, dropping by as much as 66% as a result of deregulation, price competition, and greater use of high-voltage, direct current (HVDC) transmission lines 

Such capacity growth would foster specialization, competition, and disruptive and innovative technologies. (See Exhibit 3.) Still, it would leave the industry vulnerable to fluctuations in volumes. However, incumbents could expect margins ranging from 9% to 11%.

Progress in Europe would stimulate markets elsewhere to grow by a CAGR of 42% until 2030, and global capacity—excluding Europe—would reach 170 GW. Offshore capacity would be low compared with onshore and solar, but it would be a meaningful contributor to global energy needs. 

ajudado por melhorias na tecnologia de baterias, o offshore seria quase uma fonte de energia de carga básica disponível na maioria das vezes, reduzindo a necessidade de os governos equilibrarem o consumo de energia elétrica da grade com suprimento. A instalação e a manutenção seriam fontes de criação significativa de empregos em regiões costeiras, removendo a necessidade de requisitos de conteúdo local em leilão. Devido ao mercado flutuante, os desenvolvedores podem acabar pagando aos governos uma taxa de licença pelo direito de operar, assim como as empresas de petróleo pagam pelos direitos de extração. a 70 GW até 2040 e depois diminuindo lentamente. O vento offshore permaneceria um setor de nicho. O mercado apoiaria uma base instalada estável de parques eólicos, com novas turbinas substituindo as mais antigas, desde que soluções de baixo custo estivessem disponíveis. 

The Business-as-Usual Growth Scenario. Extrapolating from current policies, we see capacity in Europe growing by a CAGR of 11%—or about 2 to 3 GW per year—to 2030 and reaching about 50 GW before leveling off at 60 to 70 GW by 2040 and then slowly declining. Offshore wind would remain a niche sector. The market would support a stable installed base of wind farms, with new turbines replacing older ones, provided that low-cost solutions were available. 

Muitos jogadores atuais provavelmente alienariam suas operações européias para se concentrarem em oportunidades fora da região, enquanto os preços em futuros leilões se recuperariam e os projetos dependeriam novamente de subsídios significativos. Os projetos ganhos recentemente provavelmente seriam descartados, e as garantias de títulos de ofertas das empresas seriam descartadas porque não alcançariam reduções prometidas de custos. Hoje, os formuladores de políticas da Europa podem estar elogiando-se por alcançar um crescimento de dois dígitos, mas se esse ritmo continuar, a realidade será um alto grau de consolidação e margens de lucro insustentáveis. A adição anual de 2 a 3 GW de nova capacidade européia atrasaria-ou até o fim-o desenvolvimento de turbinas gigantes de 15 MW de próxima geração. Consequentemente, esperaríamos o seguinte:

• Production volumes of around 400 turbines a year would not be enough to support two OEMs innovating and manufacturing at scale.
• Installers would hold off on making significant investments and upgrading their fleets. As a result, there would likely be more—four to six—installation companies competing fiercely on price and using multipurpose equipment. 
• A maioria dos fabricantes ficaria feliz em garantir pedidos para 50 fundações por ano. 
• A adoção das linhas de transmissão HVDC seria lenta e extremamente cara. A despesa de conectar -se à rede permaneceria alta devido à regulamentação do mercado, sobrecarga generalizada e custos significativos.  

Professionalização limitada significaria que a indústria offshore não se beneficiou da queda de custos, e poucos jogadores alcançariam margens de lucro satisfatórias. Sob esse cenário, também seria impossível para os governos europeus honrarem suas promessas de mudanças climáticas da Cúpula de Paris. Fora da Europa, a capacidade aumentaria em um CAGR de 32%, atingindo cerca de 57 GW até 2030. Os jogadores da Europa mudariam seu foco regional. Como resultado, veríamos paralelos ao que aconteceu na indústria européia de energia solar na última década, com o novo investimento ocorrendo fora da região. Não importa qual cenário se torne realidade, é provável que um cenário competitivo diferente emergirá da de hoje. Devido aos mandatos de investimento avesso ao risco de fundos de pensão e companhias de seguros, isso teoricamente impediria que eles participassem de projetos offshore. No entanto, os investidores institucionais provavelmente encontrarão maneiras de contornar isso. Esperamos ver novos produtos de mitigação de risco que ajudarão as empresas a gerenciar flutuações em preço e volume. Estes serão semelhantes aos produtos de seguro e resseguro que vemos hoje em outros setores, mas provavelmente serão oferecidos por novos fornecedores. Eles precisam revisar suas suposições para o crescimento futuro e selecionar um cenário para fazer planos e investimentos. Devido às perspectivas mutáveis ​​do setor, os executivos não podem confiar em estratégias que funcionavam no passado. Mas, ao não conseguir mapear uma visão que impulsiona as atividades da empresa, elas correm o risco de ficar para trás dos rivais. (Veja a barra lateral.)

Weak European growth would likely restrain growth in other markets as well. Outside Europe, capacity would increase by a CAGR of 32%, reaching some 57 GW by 2030. Players in Europe would shift their regional focus. As a result, we would see parallels to what happened in the European solar power industry over the past decade, with new investment taking place outside the region.

What Got Us Here Won’t Get Us There

When it comes to planning for the future, what got us here won’t get us there. No matter which scenario becomes reality, a different competitive landscape is likely to emerge from today’s.

In a world without subsidies, operators would have to take on so-called merchant risk—exposure to the fluctuating price of wholesale electricity. Owing to the risk-averse investment mandates of pension funds and insurance companies, this would theoretically prevent them from participating in offshore projects. However, institutional investors are likely to find ways around this. We expect to see new risk mitigation products that will help companies manage fluctuations in price and volume. These will be similar to the insurance and reinsurance products that we see today in other sectors, but they will probably be offered by new providers.

To develop their business plans, executives must anticipate the industry’s direction. They need to review their assumptions for future growth and select a scenario for making plans and investments. Because of the industry’s changeable outlook, executives can’t rely on strategies that worked in the past. But by failing to map out a vision that drives the company’s activities, they risk falling behind rivals. (See the sidebar.)

If in Doubt, Aim High

In today’s evolving energy landscape, companies cannot completely avoid making the wrong assumptions and ending up with stranded assets. We cannot say with certainty which of our two scenarios will become reality, but a middle-path scenario is unlikely. Successful technologies tend to benefit from an S-curve effect of strong and rapid market penetration, while weak technologies wither. Projections can also turn out wrong owing to the failure to commit to a scenario and being forced to compromise. We see strong business and social arguments for the accelerated-growth scenario in offshore wind. Therefore, we believe that, if they are in doubt, executives should aim high.

Moldar a organização para ser competitivo em um cenário de crescimento acelerado traz o menor risco. As empresas devem se preparar para a mudança, criar valor e reforçar sua posição na cadeia de valor. Nesse cenário, jogadores puros-empresas padronizadas ou divisões comerciais independentes de grupos maiores-pareçam mais por se beneficiar por causa de seu foco em áreas de negócios específicas. Eles também têm outras vantagens: são mais fidelas na adaptação em mercados em evolução, como o vento offshore, e são mais capazes de controlar custos internos do que grupos grandes e diversos. Os operadores offshore-wind realizaram atividades ao longo da cadeia de valor porque era a maneira mais eficaz de gerenciar os riscos vitalícios de um projeto. Ørsted, o líder de mercado europeu, levou projetos de desenvolvimento em estágio inicial através da descomissionamento, por exemplo. Ao investir em recursos de engenharia, Ørsted dominou em engenharia, compras, construção e instalação. No entanto, a empresa aumentou seu foco no desenvolvimento offshore, alienando todas as empresas não -core, como suas divisões onshore e tradicional de petróleo e gás e saindo do negócio de instalação. Esperamos ver menos integração vertical e mais consolidação em etapas específicas ao longo da cadeia de valor. O financiamento e o proprietário dos parques eólicos se tornará mais importantes elementos independentes da cadeia de valor. As empresas que já são especializadas e não têm o legado de várias camadas de divisão terão uma vantagem. As grandes organizações precisam desconstruir suas atividades comerciais, otimizando cada uma por seus próprios méritos. Hoje, as empresas ainda tendem a agrupar suas atividades offshore, arriscando uma perda de foco e criação de valor. Por exemplo, a Divisão de Clima e Renováveis ​​da E.ON, empate as atividades em torno das tecnologias, enquanto o ENBW, colocando todas as suas operações offshore, onshore e térmica em uma unidade, pacotes ao longo da cadeia de valor. Ørsted é uma empresa com um foco implacável no vento offshore. Ao alienar os ativos e mudar seu nome, ele se afastou do vento onshore e removeu todas as referências à sua história de produção de petróleo e gás.  

Optimizing for an accelerated-growth scenario will require companies to consider taking several steps.

Determine the company’s sweet spot in the value chain. Until now, offshore-wind operators have carried out activities along the value chain because it was the most effective way for them to manage a project’s lifetime risks. Ørsted, the European market leader, took projects from early-stage development through decommissioning, for example. By investing in engineering capabilities, Ørsted dominated in engineering, procurement, construction, and installation. However, the company has increased its focus on offshore development by divesting all noncore businesses, such as its onshore and traditional oil and gas divisions, and by exiting the installation business. We expect to see less vertical integration and more consolidation within specific steps along the value chain. Financing and owning wind farms will become more important standalone elements of the value chain. Companies that are already specialized and do not have the legacy of multiple divisional layers will have an advantage.

Operate as a pure player. Companies need to operate their offshore business as if they were pure players, not compromising this approach by searching for synergies in other parts of the corporation. Large organizations need to deconstruct their business activities, optimizing each one on its own merits. Companies today still tend to bundle their offshore activities, risking a loss of focus and value creation. For example, E.ON’s Climate & Renewables division bundles activities around technologies, while EnBW, by putting all its offshore, onshore, and thermal operations in one unit, bundles along the value chain. Ørsted is one company with a relentless focus on offshore wind. By divesting assets and changing its name, it has stepped away from onshore wind and removed all references to its history of oil and gas production.  

Crie interfaces eficazes. Por exemplo, os operadores precisarão acesso a soluções avançadas de análise de dados de fornecedores de software que dependem do compartilhamento de dados para analisar e otimizar o desempenho de seus parques eólicos. Para fazer isso, os operadores terão que forjar acordos com OEMs e provedores de análise de dados. Esses acordos devem dar aos operadores uma visão maior das maneiras pelas quais seus dados valiosos estão sendo usados ​​e garantir a proteção dos dados contra os rivais.  The interface among companies and among divisions of a single group will gain importance as wind farm operators and suppliers specialize and relinquish certain roles. For example, operators will need access to advanced data analytics solutions from software suppliers that rely on data sharing in order to analyze and optimize the performance of their wind farms. To do this, operators will have to forge agreements with OEMs and data analytics providers. These accords should give operators greater insight into the ways that their valuable data is being used and guarantee the data’s protection from rivals. 

Ao otimizar a organização para crescimento acelerado, a gerência deve fazer algumas escolhas difíceis sobre as preocupações, como e quando investir em novas tecnologias e recursos de instalação de fundação e cabos. A abordagem da faca do exército suíço pode parecer a mais segura, mas se uma empresa está planejando um crescimento acelerado, ela não pode pagar uma abordagem generalista: toda ferramenta adicional na faca adiciona custos e reduz a eficiência operacional. 

O vento offshore pode se tornar uma importante fonte de energia renovável global. Diante de um futuro incerto, as empresas offshore que constroem suas estratégias sobre a expectativa de crescimento acelerado - e resistem à tentação de serem generalistas - provavelmente superarão os rivais. As empresas que se afastarão serão aquelas que não se ajustam à nova realidade, assumindo que o que funcionou no passado funcionará no futuro.