Crachando o Código de M&A digital

Para obter o maior valor das aquisições digitais, os negociantes precisam pensar de maneira mais criativa sobre sinergias. Fontes menos tangíveis de valor - como a perspicácia científica e a influência da mídia social - são críticas para justificar o alto preço dos ativos digitais. Os adquirentes devem ser capazes de explorar essas fontes de valor para aumentar seus próprios negócios, além de aplicar seus pontos fortes para acelerar o crescimento do ativo digital.

Isso não quer dizer que as sinergias tradicionais não sejam importantes. Os comerciantes ainda devem identificar as oportunidades tradicionais para melhorar os custos e receitas (como redução de funcionários e vendas cruzadas) que uma aquisição poderia criar. Eles também devem resolver o quebra-cabeça de como preservar os atributos de criação de valor de um ativo digital recém-adquirido à medida que o integra à organização dos pais.

Adquirentes de sucesso demonstraram que todos esses imperativos podem ser atendidos. Tomar as etapas certas para identificar, quantificar e extrair as fontes menos tangíveis de valor é a chave para quebrar o código do digital. A inclinação natural para muitos é tentar desenvolver recursos digitais internamente. No entanto, a rápida taxa de inovação digital significou que os novos recursos saírem rapidamente, às vezes mesmo antes de serem totalmente implementados. Além disso, as empresas tradicionais lutaram para atrair a geração do milênio digitalmente para sua força de trabalho. Os imperativos inter -relacionados para acelerar a adoção e competir na guerra de talentos são empresas atraentes para comprar, em vez de construir recursos digitais. Em 2017, o valor global dos acordos de fusões e aquisições digitais atingiu US $ 658 bilhões - mais do que o dobro do valor cinco anos antes. (Consulte o Anexo 1.)

Digital Dealmaking Accelerates

Companies increasingly recognize that they must proactively respond to digital disruption in their industries. The natural inclination for many is to try to develop digital capabilities in-house. However, the rapid rate of digital innovation has meant that new capabilities quickly go out of date, sometimes even before they are fully implemented. Additionally, traditional companies have struggled to attract digitally minded millennials to their workforce. The interrelated imperatives to accelerate adoption and compete in the talent war are compelling companies to buy, rather than build, digital capabilities.

Indeed, corporations’ appetite for digital acquisitions has accelerated rapidly. In 2017, the global value of digital M&A deals reached $658 billion—more than double the value five years earlier. (See Exhibit 1.)

Digital deals represented 24% of the entire M&A market. Companies from outside the tech sector seeking to acquire digital capabilities now account for two-thirds of all digital deals. (See the sidebar, “Identifying Digital Deals.”)

The average value of digital deals involving corporate acquirers was $151 million in 2017. Deal activity focused on relatively nascent companies: 81% of digital deals were valued at less than $100 million, while only 3% exceeded $1 billion. Digital companies sold at near record multiples—the median EV/EBIT multiple was 26x. (See Exhibit 2.)

Soaring valuations make it harder than ever for dealmakers to prove to boards and shareholders that digital acquisitions are worth the high price. Dealmakers have traditionally relied on cost synergies to demonstrate a deal’s value. However, most digital acquisitions offer limited opportunity to extract significant cost synergies, and seeking to reduce costs by integrating operations is risky.

As a result, companies increasingly need to justify digital acquisition multiples through nontraditional synergies, including those arising from the use of digital marketing capabilities, direct-to-consumer supply chains, automation, and artificial intelligence. Because the benefits are typically intangible, they are hard to quantify. Adding to the challenges, as the level of synergies announced in digital deals increases, investors are becoming more skeptical that companies will be able to deliver on their promises. A similar trend is observed in the overall M&A market. (See O relatório de fusões e aquisições de 2018: Sinergias levam o centro do palco , Relatório BCG, setembro de 2018.)

Maximizando o valor da pesquisa através da integração

To succeed with digital acquisitions, companies must follow the traditional multistep approach, but expand the toolkit to adjust for the nontraditional characteristics of these deals.

Step 1: Search for Targets in Nontraditional Ways

Antes de entrar no mercado de fusões e aquisições, a empresa deve determinar quais recursos precisam para responder efetivamente à interrupção digital. Ele deve obter uma compreensão completa das tendências tecnológicas que afetam seus negócios e onde suas vantagens competitivas estão hoje e podem estar no futuro. Esses parâmetros incluem segmentos, serviços, produtos, regiões geográficas e setores adjacentes. Esses dados não tradicionais incluem a taxa na qual uma meta está adquirindo novos clientes ou sentimentos de mídia social relacionados à meta. Para identificar empresas digitais com substância real, as empresas estão analisando cada vez mais dados sobre subsídios acadêmicos, publicações, propriedade intelectual, colaboração científica e conexões do setor. Eles estão usando as idéias obtidas para criar um amplo conjunto de critérios para identificar e priorizar possíveis metas.

This assessment provides the basis for establishing clear parameters for the digital assets that the company wants to pursue. Such parameters include business or value chain segments, services, products, geographic regions, and adjacent sectors.

In searching for digital targets, the company should evaluate both traditional data that is directly attributable to financial performance and nontraditional data that can be indicators of the company’s future performance. Such nontraditional data includes the rate at which a target is acquiring new customers or social media sentiment relating to the target. To identify digital businesses that have real substance, companies are increasingly analyzing data on academic grants, publications, intellectual property, scientific collaboration, and industry connections. They are using the insights gained to create a broad set of criteria for identifying and prioritizing potential targets.

Para facilitar suas varreduras de destino, as empresas líderes usam ciência de dados de ponta, visualização de dados, ferramentas e algoritmos proprietários e ferramentas de terceiros, como o quid. Essas técnicas lhes permitem extrair dados e aplicar análises de texto em várias fontes. Aplicativos exemplares, suportados pelo Centro de Análise de Inovação da BCG, inclua o seguinte:

• Análise de fluxos de "dinheiro inteligente". Esse mapeamento oferece à empresa uma visão segmentada de onde o capital de risco está fluindo dentro de uma determinada faixa de investimento. A análise foi usada para identificar temas de investimento emergentes e destacar possíveis metas de aquisição com grande especificidade. Por exemplo, essa varredura pode identificar empresas que desenvolveram aplicativos para smartphones para o setor de bebidas. (Consulte o Anexo 3.) By applying natural language processing to data from Capital IQ and Crunchbase, Quid creates a thematic map of companies based on their common products, technologies, and services. This mapping gives the company a segmented view of where venture capital is flowing within a given investment range. The analysis has been used to identify emerging investment themes and to highlight potential acquisition targets with great specificity. For example, such a scan can identify companies that have developed smartphone apps for the beverage industry. (See Exhibit 3.)
  

• Análise de rede. Capacidade de ganhar tração em novos mercados. Essa análise também destaca quais jogadores são mais influentes e colaborativos e estão emergindo mais fortemente. A propensão de uma empresa a colaborar com outras empresas e se conectar a partes isoladas de uma rede pode ser indicadores de uma inovação inovadora e maior probabilidade de sucesso. By mapping nontraditional networks, such as those relating to patent citation and scientific collaboration, companies gain insights into a technology’s application to, and ability to gain traction in, new markets. This analysis also highlights which players are most influential and collaborative and are emerging most strongly. A company’s propensity to collaborate with other companies and connect to isolated parts of a network can be indicators of a breakthrough innovation and higher likelihood of success.

• Análise de sentimento. Os resultados podem ajudar a destacar as empresas que estão realmente ganhando força em seus mercados e possuem altas compartilhamentos de exposição à mídia não paga. Por exemplo, um modelo desenvolvido pelo BCG aplica inteligência artificial e métricas não tradicionais para ajudar a prever o sucesso de empresas em estágio inicial. Essa abordagem foi testada com 267 empresas de imuno-oncologia, aplicando oito categorias de dados que abrangem mais de 70 métricas não tradicionais (como perspicácia científica, força de patente e experiência do fundador). Se esse modelo tivesse sido usado em 2014 para prever o sucesso de empresas de imuno-oncologia em estágio inicial, ele teria identificado várias empresas pouco conhecidas que se tornariam grandes sucessos até 2017. Ao classificar a probabilidade de sucesso das empresas em que as empresas de 2014, em 2014, o Model previam-se corretamente, em mais de 7% em que as empresas de 2014 se fortaleceriam em 2014. Valor com uma mentalidade digital A scan of social media and web activity can be used to quantify sentiment, both positive and negative, toward a given company. The results can help to highlight companies that are actually gaining traction in their markets and have high shares of unpaid media exposure.
  

Corporate acquirers can use artificial intelligence and predictive analytics to prioritize companies, innovations, and initiatives with the greatest likelihood of success. For example, a model developed by BCG applies artificial intelligence and nontraditional metrics to help predict the success of early-stage companies. This approach was tested with 267 immuno-oncology companies, applying eight categories of data that encompass more than 70 nontraditional metrics (such as scientific acumen, patent strength, and founder experience). If this model had been used in 2014 to predict the success of early-stage immuno-oncology companies, it would have identified several little-known companies that would become major successes by 2017. When ranking companies’ likelihood of success on the basis of 2014 data, the model correctly predicted, in more than 70% of cases, whether companies would outperform or underperform relative to their peers in 2017.

Step 2: Evaluate Targets’ Value with a Digital Mindset

Para avaliar a economia de uma aquisição, os comerciantes determinaram tradicionalmente o valor corporativo da meta e desenvolveram um plano de negócios que estima as sinergias de custo e receita geradas pela integração da meta no adquirente. Se o valor da empresa e as sinergias excederem o preço de aquisição, o acordo terá um caso de negócios positivo. No entanto, essa abordagem tradicional falha em capturar duas categorias de sinergias de receita que são críticas para justificar os altos múltiplos de aquisições digitais:

• Acelerar o alvo. Criar um plano de negócios para a meta que aplica os pontos fortes do adquirente - como acesso a mercados, clientes ou parcerias - pode agregar valor substancial. Sinergias no Plano de Negócios, os negociadores podem achar que o preço de compra é justificado. (Consulte o Anexo 4.) Acquirers can accelerate a digital target’s growth by providing access to its capabilities, capital, and global reach. Creating a business plan for the target that applies the acquirer’s strengths—such as access to markets, customers, or partnerships—can add substantial value.
• Growing the Acquirer’s Core. Acquirers can leverage the target’s capabilities to create new business models and service lines that generate significant value, which could thereby grow the company’s core business.
  

By including such synergies in the business plan, dealmakers may find that the purchase price is justified. (See Exhibit 4.)

para avaliar sinergies não tradicionais, os capacões devem considerar três fontes de valor: || 

• Capabilities and Specialist Knowledge.  Um adquirente pode alavancar as capacidades e o conhecimento especializado do alvo para acelerar seu próprio crescimento. A experiência em desenvolvimento de produtos, marketing digital, análise e cadeias de suprimentos direta ao consumidor pode ser extremamente valiosa. Várias ferramentas digitais estão disponíveis para destacar ou quantificar áreas de força. Por exemplo, revisando as qualificações de que a lista de pessoal de um alvo em seus perfis do LinkedIn (como PHDs na ciência da computação), os comerciantes podem avaliar a profundidade real da experiência na empresa.
  

• Influência das partes interessadas.  A profundidade e a amplitude das relações e conexões das partes interessadas de um alvo são bons indicadores de seu sucesso futuro, bem como a capacidade de um adquirente de extrair valor, como através da venda cruzada. Um adquirente pode medir a força da base de usuários ou clientes da meta, por exemplo, analisando as seguintes mídias sociais da empresa, análises on-line dos produtos do alvo e sentimento on-line. Os insights podem ser usados ​​para melhorar a oferta do alvo, fortalecer seus relacionamentos e impulsionar uma melhor tomada de decisão (como alocação de capital). O adquirente também pode aplicar os dados para aumentar seus negócios principais. Ao avaliar o valor dos dados de primeiros partidos, as empresas devem considerar a necessidade de cumprir as leis e requisitos de privacidade de dados, como o GDPR recentemente introduzido na UE. Por exemplo, um concorrente pode adquirir a meta e capturar os benefícios. Além disso, a construção dos recursos relevantes internos implicaria custos e poderia gerar menos valor. A economia de um acordo também deve ser comparada com a de outras aquisições em potencial para demonstrar que é a melhor opção. Ao apresentar uma avaliação clara das desvantagens de não adquirir um alvo, os negociadores podem afetar significativamente como os conselhos e os acionistas veem uma transação proposta. Os adquirentes precisam focar sua revisão nas áreas em que o valor tradicional e não tradicional se encontra e procure minimizar possíveis passivos. A equipe que conduz a revisão provavelmente precisará de conhecimento especializado para investigar fontes não tradicionais de valor de maneira eficaz. Para desenvolver uma proposta que aborda os objetivos das partes interessadas na venda da empresa, os comerciantes do adquirente devem avaliar as motivações e prioridades dos investidores na tabela de capitalização da meta e sua equipe de gerenciamento. Por exemplo, os investidores de capital de risco podem estar procurando uma saída específica múltipla e retorno do investimento. Por outro lado, a equipe de gerenciamento pode estar mais interessada em ter um único proprietário fornecer capital, para que possa se concentrar na administração dos negócios em vez de captar fundos. Isso inclui especificar como as empresas combinadas atingirão os objetivos de acelerar o alvo e aumentar o núcleo. A visão pós -aquisição deve gerar excitação na equipe de gerenciamento do alvo. Além disso, os investidores e a equipe de gerenciamento do adquirente desejam ver que existe um caminho para capturar os benefícios prometidos. O adquirente e o alvo também devem concordar com o caso de negócios conjuntos e como será alcançado, incluindo se os líderes do alvo e outro pessoal -chave serão retidos. O ritmo da integração deve ser cuidadosamente determinado, equilibrando a necessidade de velocidade contra o risco de prejudicar os negócios recém -adquiridos, prosseguindo muito rápido. Esforços agressivos para impor os processos e políticas da empresa -mãe podem desacelerar o crescimento e acelerar a saída dos principais gerentes e funcionários. Em um nível alto, as etapas a seguir representam as melhores práticas para integrar e operar um negócio recém -adquirido:
• First-Party Data. A digital target often collects data about customers and suppliers that can be analyzed to better understand their needs and behaviors. The insights can be used to improve the target’s offering, strengthen its relationships, and drive better decision making (such as capital allocation). The acquirer can also apply the data to grow its core business. In assessing the value of first-party data, companies must consider the need to comply with data privacy laws and requirements, such as the EU’s recently introduced GDPR.
  

To fully gauge the potential value of a proposed transaction, it is critical to evaluate the economic impact of alternative scenarios. For example, a competitor might acquire the target instead and capture the benefits. Moreover, building the relevant capabilities in-house would entail costs and could generate less value. A deal’s economics should also be compared with that of other potential acquisitions to demonstrate that it is the best option. By presenting a clear evaluation of the downsides of not acquiring a target, dealmakers can significantly affect how boards and shareholders view a proposed transaction.

Step 3: Differentiate Your Offer to Woo Digital Targets

To execute a digital deal, acquirers must be prepared for a fast-paced and highly competitive auction. Acquirers need to focus their review on the areas where both traditional and nontraditional value lie and seek to minimize potential liabilities. The team conducting the review will likely need specialized knowledge to probe nontraditional sources of value effectively.

An acquirer must differentiate itself from its competitors by ensuring that the terms of the proposed transaction clearly set out its vision for creating value. To develop a proposition that addresses stakeholders’ objectives in selling the company, the acquirer’s dealmakers should assess the motivations and priorities of investors on the target’s capitalization table and its management team. For example, venture capital investors may be looking for a specific exit multiple and return on investment. In contrast, the management team may be more interested in having a single owner provide capital, so that it can focus on running the business rather than fundraising.

It is essential for acquirers to articulate the growth opportunities and other benefits arising from the deal. This includes specifying how the combined businesses will achieve the goals of accelerating the target and growing the core. The postacquisition vision should generate excitement within the target’s management team. Moreover, the acquirer’s investors and management team will want to see that there is a path to capturing the promised benefits. The acquirer and target must also agree on the joint business case and how it will be achieved, including whether the target’s leaders and other key personnel will be retained.

Step 4: Manage the Integration to Preserve Value

After the deal is signed, the parent company must manage the integration of the digital business so as to preserve, not destroy, the value that justified the acquisition. The pace of integration must be carefully determined, balancing the need for speed against the risk of harming the newly acquired business by proceeding too fast. Aggressive efforts to impose the parent company’s processes and policies can decelerate growth and hasten the departure of key managers and staff members. At a high level, the following steps represent best practices for integrating and operating a newly acquired business:

• Preservar e experimentar. Essas pessoas -chave geralmente representam uma alta parcela do pessoal. Ele também deve manter o negócio como uma entidade independente, com a gestão do braço. Para evitar sobrecarregar os negócios com processos, ele deve introduzir uma simples estrutura de governança. Além disso, os pais devem procurar manter a cultura e a sensação dos negócios, como por não realocar o pessoal para o novo espaço de escritório. Por exemplo, os pais normalmente investem para aumentar a distribuição ou publicidade ou testar a viabilidade de fabricar os produtos da empresa adquirida internamente. O plano de crescimento deve ser desenvolvido em conjunto por ambos os negócios como parceiros iguais. To preserve the new business’s value, the parent should lock in key management and staff (such as analytics teams) with retention agreements. These key people often represent a high share of personnel. It should also maintain the business as a standalone entity, with arm’s-length management. To avoid overburdening the business with processes, it should introduce a simple governance structure. Additionally, the parent should seek to retain the culture and feel of the business, such as by not relocating personnel to new office space.
  

During this stage, the parent should experiment with options for accelerating the growth of the acquired business, such as by providing capabilities and funding. For example, parents typically invest to boost distribution or advertising or test the feasibility of manufacturing the acquired company’s products in-house. The growth plan should be developed jointly by both businesses as equal partners.

• Cooperam e crescem. Empurrar muito ou muito rápido, como através de transferências de equipe em larga escala dos pais para os negócios digitais, podem levar ao atrito ou a um choque de culturas. A abordagem correta implica organizar atribuições temporárias de funcionários entre as duas empresas e a realização de oficinas para compartilhar as melhores práticas e identificar oportunidades. Essa transição também precisa ser gerenciada com cuidado, para evitar a perda de conhecimento. Depois de instalar uma nova equipe de gerenciamento, o pai geralmente integra as funções não críticas e áreas operacionais das duas empresas (como cadeia de suprimentos, compras e finanças). Muitas empresas não integram funções altamente especializadas (como análise e inovação), porque o risco de minar o desempenho dessas funções supera os benefícios da integração. reabastecimento de lâminas. Até 2018, a participação da unidade do DSC no mercado de barbear não -imposto masculino havia subido para 27%. A Gillette da Procter & Gamble, a marca principal, respondeu reduzindo os preços em 8% de 2015 a 2017 e lançando seu próprio modelo baseado em assinatura. After the businesses have become familiar with each other’s personnel and processes, they must carefully manage the transfer of knowledge and capabilities. Pushing too hard or too fast, such as through large-scale transfers of staff from the parent to the digital business, can lead to attrition or a clash of cultures. The right approach entails arranging for temporary assignments of staff between the two businesses and conducting workshops to share best practices and identify opportunities.
• Integrate over time. In the next phase of the integration, the parent can transition in a new team to manage the acquired company. This transition also needs to be managed carefully, so as to prevent the loss of knowledge. After installing a new management team, the parent typically integrates the two businesses’ noncritical functions and operational areas (such as supply chain, procurement, and finance). Many businesses do not integrate highly specialized functions (such as analytics and innovation), because the risk of undermining these functions’ performance outweighs the benefits of integration.
  

Case Study: Unilever and Dollar Shave Club

In 2011, Dollar Shave Club (DSC) launched a subscription-based service offering three models of razors, each at a different price point, and automatic replenishment of blades. By 2018, DSC’s unit share of the men’s nondisposable razor market had climbed to 27%. Procter & Gamble’s Gillette, the leading incumbent brand, responded by reducing prices by 8% from 2015 through 2017 and launching its own subscription-based model.

O sucesso da DSC atraiu a atenção da Unilever. Em agosto de 2016, a gigante dos produtos de consumo adquiriu o DSC em uma transação em dinheiro para um relatório de US $ 1 bilhão (igual a cerca de cinco vezes receita). Os termos de acordo bloqueados no CEO da DSC, CFO e COO. O objetivo da Unilever na compra do DSC era aproveitar seus recursos diretos ao consumidor e análises proprietárias, não entrar no mercado de higiene dos homens. A Unilever procurou aprender a adquirir e reter clientes on -line e como gerenciar operações de marketing digital e logística. O DSC opera como uma subsidiária independente independente (com finanças separadas) na unidade de negócios da América do Norte. Seu conselho é composto por seu CEO (e fundador) e três executivos da Unilever: o CFO, o presidente da unidade de negócios da América do Norte e o chefe de produtos. Essa estrutura simplificada do conselho fornece ao CEO maior autonomia sobre a tomada de decisão em comparação com a estrutura de pré-aquisição, que incluiu investidores de capital de risco. Por exemplo, a DSC expandiu seu modelo de assinatura de Razor internacionalmente e lançou novos produtos, incluindo uma linha de produtos de atendimento oral, nos EUA.

To achieve these objectives, Unilever has integrated DSC in phases. DSC operates as a standalone independent subsidiary (with separate financials) in the North America business unit. Its board is composed of its CEO (and founder) and three Unilever executives: the CFO, the president of the North America business unit, and the head of products. This simplified board structure gives the CEO greater autonomy over decision making compared with the pre-acquisition structure, which included venture capital investors.

Unilever has provided funding and expertise to support DSC in exploring and developing its direct-to-consumer model and platform. For example, DSC has expanded its razor subscription model internationally and launched new products, including an oral-care product line, in the US.

Os benefícios também estão fluindo para a Unilever. O DSC fornece acesso da Unilever a recursos bem aprimorados em vendas diretas ao consumidor e habilidades relacionadas em análise e segmentação de clientes. A Unilever gira seus funcionários por meio de tarefas temporárias na DSC, para que possam aprender sobre esses recursos e obter experiência na aplicação delas.

Em 2017, a Unilever lançou duas ofertas diretas ao consumidor: Skinsei (uma marca de cuidados com a pele) nos EUA e Verve (um produto de cuidados com tecidos baseado em assinatura) no Reino Unido. A empresa também está usando recursos diretos ao consumidor para revigorar suas marcas de portfólio. Por exemplo, o Nexxus, uma marca de cuidados com os cabelos premium, lançou um serviço de assinatura. E os curativos Brand Hellmann's fizeram parceria com a Quiqup, uma startup de entrega sob demanda, para lançar um serviço que entrega ingredientes de receita diretamente aos consumidores.

Resultados iniciais são promissores. A receita de comércio eletrônico da Unilever aumentou 45% desde a aquisição. A empresa anunciou que espera que plataformas de experiência e comércio eletrônico atinjam 30% das receitas em 2022, de 15% em 2012.

Como ex-vice-presidente da Unilever, explicou para nós, adquirindo a experiência direta da DSC. Por fim, ele espera que as marcas da Unilever compartilhem uma plataforma direta ao cliente comum para análise e realização. A plataforma permitirá que as marcas se beneficiem da experiência do DSC, sem precisar repetir seus erros. Eles podem aplicar os recursos e o know-how obtidos em acordos digitais para estabelecer um modelo operacional mais ágil, promover o desenvolvimento de uma cultura focada na inovação e atrair millennials de mente digitalmente para sua força de trabalho. No entanto, os alvos digitais são caros, a concorrência para eles é feroz e as sinergias não tradicionais necessárias para justificar esses acordos são difíceis de quantificar. Para superar os desafios, os líderes corporativos devem desenvolver uma perspectiva mais ampla sobre a criação de valor e capacitar as equipes executivas a buscar as sinergias. As empresas que quebram o código de fusões e aquisições digitais estarão bem posicionadas para fornecer retornos superiores dos acionistas nos próximos anos. Jeremy Boote

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Companies must turn to M&A to survive the current cycle of digital disruption. They can apply the capabilities and know-how obtained in digital deals to establish a more agile operating model, foster the development of an innovation-focused culture, and attract digitally minded millennials to their workforce. However, digital targets are expensive, competition for them is fierce, and the nontraditional synergies required to justify these deals are difficult to quantify. To overcome the challenges, corporate leaders must develop a broader perspective on value creation and empower executive teams to pursue the synergies. Companies that crack the code of digital M&A will be well positioned to deliver superior shareholder returns in the years ahead.