On the surface, the Indústria de defesa pode não parecer ou agir como a indústria aeroespacial comercial, mas pode realmente aprender muito com a microeconomia deste último. Ao manter os programas bem -sucedidos vivos por décadas, os custos unitários da produção encolhem e as empresas colhem enormes economias de escala. Eles também vinculam os clientes a seus produtos, fornecendo suporte contínuo e um fluxo constante de melhorias ao longo de muitos anos. O mercado de reposição profundo que eles fornecem - não apenas em modificações, mas também em partes, manutenção e melhorias de desempenho - é uma fonte de tremenda lucratividade. Também é um buffer contra a volatilidade dos ciclos de demanda. As empresas buscam o próximo grande programa, esperando que a geopolítica e os ventos políticos trabalhem a seu favor. Se um programa não vender, eles se contentam com as receitas em declínio geradas por programas mais antigos. Mesmo a liderança mais qualificada não pode parar o ciclo vicioso de atrito que começa quando a segunda rodada de ordens fracassa: a produção é invariavelmente cortada, o que por sua vez aumenta os custos unitários e, eventualmente, empurra programas para a extinção. Seguindo esse modelo, os OEMs de defesa reduzem desnecessariamente a vida útil de programas dignos e perdem em fontes de renda auxiliares, mas significativas, como resultado.
Commercial aerospace is all about longevity and continuity. By keeping successful programs alive for decades, unit costs for production shrink and companies reap huge economies of scale. They also tie customers to their products by providing ongoing support and a steady stream of improvements over many years. The deep aftermarket they provide—not just in modifications but also in parts, maintenance, and performance improvements—is a source of tremendous profitability. It’s also a buffer against the volatility of demand cycles.
Defense contractors have long followed a different model: their single customer sets requirements, and the companies earn their keep primarily on a cost-plus basis. Companies pursue the next big program, hoping geopolitics and the political winds work in their favor. If a program doesn’t sell, they settle for the dwindling revenues generated by older programs. Even the most skilled leadership can’t stop the vicious cycle of attrition that begins once the second round of orders fizzles out: production invariably gets cut, which in turn drives up unit costs and eventually pushes programs to extinction. In following this model, defense OEMs unnecessarily shorten the lifespan of otherwise worthy programs, and they lose out on ancillary, but significant, sources of income as a result.
No entanto, não há razão real para este modelo. Os negócios de defesa não precisam - e não devem - secar para retornos limitados. Ambos investem enormes somas e muitos anos para desenvolver seus principais programas. Ambos possuem linhas de produção discadas, cadeias de suprimentos profundas, produtos cujas peças de reposição são de alto valor e operações semelhantes. Os sistemas de armas tradicionais são, como aeronaves comerciais, equipamentos industriais. O processo e as soluções de engenharia para os desafios colocados por esses produtos altamente projetados são os mesmos da aviação comercial. Portanto, ao aplicar as estratégias vencedoras do aeroespacial comercial, os empreiteiros de defesa podem desbloquear ganhos econômicos significativos e competir em um nível superior. Projetar o Boeing 787 e seus componentes (motores, sistemas de controle, subsistemas), construir e testar protótipos e construir as instalações de fabricação chegaram a mais de US $ 20 bilhões. Tais investimentos geralmente levam uma década ou mais para chegar ao ponto de equilíbrio. No entanto, os programas e seus mercados de reposição duram quatro, cinco ou até seis décadas. Para mais de 80% de suas vidas, esses programas são solidamente lucrativos.
In reality, defense and commercial aerospace have more commonalities than differences. Both invest enormous sums and many years to develop their major programs. Both have dialed-in production lines, deep supply chains, products whose spare parts are high-value, and similar operations. Traditional weapons systems are, like commercial aircraft, industrial equipment. The process and engineering solutions to the challenges posed by these highly engineered products are the same as those in commercial aviation. So by applying the winning strategies of commercial aerospace, defense contractors could unlock significant economic gains and compete on a higher level.
What is Commercial Aerospace Doing Right?
Given their staggering development costs, it almost defies logic to think that airplanes could ever be profitable. Designing the Boeing 787 and its components (engines, control systems, subsystems), building and testing prototypes, and constructing the manufacturing facilities came to well over $20 billion. Such investments often take a decade or more to reach the break-even point. However, the programs and their aftermarkets last for four, five, or even six decades. For more than 80% of their lives, these programs are solidly profitable.
The deep aftermarket provided by commercial aerospace is a source of tremendous profitability.
No aeroespacial comercial, a longevidade é central para o modelo de negócios. A produção não apenas dura décadas, os aviões individuais voam por décadas. A demanda interna por peças e modificações garante que o investimento dos fabricantes seja recuperado muitas vezes. Mesmo quando descontado pelo tempo, o lucro que flui do mercado de reposição é suficiente para tornar a aviação comercial muito atraente. Em uma base líquida de valor presente, os retornos superam em muito o custo de capital. século. Ele se transformou no MD-80, depois o MD-90, e acabou se tornando o Boeing 717. O DC-9 começou a voar em 1965 e ainda está voando hoje. A produção cessou em 2006, após 41 anos. O reinvestimento contínuo produziu o CF6-6, -50, -80A, -80C2 e -80E. Após cinquenta e um anos, ainda está sendo produzido para vários aviões e transportes.
Consider these other long-running success stories:
- The Airbus A320 was first produced in 1988. Its latest engine option was introduced 28 years later, in 2016. The A320 has been a spectacular success, and most observers expect it to have a life span of at least half a century.
- The McDonnell-Douglas DC-9 is one of the longest-lived aircraft still in operation. It morphed into the MD-80, then the MD-90, and eventually became the Boeing 717. The DC-9 began flying in 1965 and is still flying today. Production ceased in 2006, after 41 years.
- The GE CF6 engine (originally the TF39) was developed to power the US Air Force’s C-5 military transport, which first flew in 1968. The CF6 powered the DC-10 starting in 1970. It was also adapted as the core of the LM stationary engine series, the highest-volume gas turbines ever made. Continual reinvestment has produced the CF6-6, -50, -80A, -80C2, and -80E. After fifty-one years, it is still being produced for multiple airliners and transports.
- O primeiro 737 da Boeing entrou em serviço em 1968. Investimentos significativos e novas tecnologias trouxeram muitas versões e muitas melhorias. O livro de pedidos atual para o 737 Max, o 737 de quarta geração, excede 4.500 aviões. O 737 pode permanecer facilmente em produção por mais de 70 anos. Em julho de 2018, quase 50 anos depois, 1.548 foram vendidos. A aula de Arleigh Burke. No entanto, esses programas são as exceções; A maioria dos programas de defesa não chega nem perto da longevidade dos sucessos comerciais. As modificações alteram alguns sistemas e componentes importantes, mas não todos. O mercado de reposição continua a crescer à medida que os derivados adicionam volume à base instalada. Os participantes da aviação comercial mais bem -sucedidos pensam estrategicamente sobre quais partes mudarem e sobre quem, portanto, acessará o mercado de reposição. O sistema de suporte ao cliente reforça a longevidade do programa e o incentivo do cliente para manter uma frota consistente. A disponibilidade de peças, programas de manutenção e investimentos em melhoria de desempenho são gerenciados pelos OEMs para entregar o horário de vôo economicamente. Isso, por sua vez, completa o ciclo que mantém a enorme base instalada de aviões voando, que é o que impulsiona o mercado de reposição.
- The Boeing 747, which first flew in 1969, was originally expected to sell no more than 400 units. As of July 2018, nearly 50 years later, 1,548 have been sold.
- Boeing’s 767 first flew in commercial service in 1982. In 2018—36 years later—Boeing announced that it was increasing the rate of production of 767s.
Defense has had its success stories, to be sure: the B-52, the F-16, the C-130, the US Navy destroyers of the Arleigh Burke class. Yet these programs are the exceptions; most defense programs have nowhere near the longevity of the commercial successes.
In the commercial sector, longevity is based on derivatives, and the economics of the aftermarket create the profit basis for derivative aircraft. Modifications change some key systems and components, but not all. The aftermarket continues to grow as the derivatives add volume to the installed base. The most successful commercial aviation participants think strategically about which parts to change, and about who will therefore access the aftermarket. The customer support system reinforces program longevity and the customer’s incentive to maintain a consistent fleet. Parts availability, maintenance programs, and performance improvement investments are managed by the OEMs to deliver flight hours economically. That, in turn, completes the cycle that keeps the enormous installed base of planes flying, which is what drives the aftermarket.
Três questões -chave
Certamente, a economia não é a principal preocupação dos departamentos de defesa. O equipamento militar deve ser capaz de dominar um adversário. Os requisitos para essa capacidade devem finalmente superar a poderosa economia industrial da incumbência, linhas de produção instaladas e cadeias de suprimentos. Limitação estrutural na aeronave que exige um design totalmente novo?
Still, as the requirement setters, defense departments need to consider three key questions:
- Does the portfolio contain derivative or modernized versions of already fielded equipment that can meet current and projected military needs?
- Do the derivatives truly bump into a structural limitation in the aircraft that necessitates an all-new design?
- e o requisito justifica o custo de um design totalmente novo? Defesa
The answers to these questions help answer an even bigger question: How much investment can be reallocated away from uneconomic program development to focus instead on the most critical capability areas?
Six Takeaways for Defense
Que lições a indústria de defesa pode recolher de sua contraparte comercial? Identificamos seis. Com os programas existentes, eles devem identificar as áreas nas quais a inovação conta a maioria - e depois concentrar os esforços de seus contratados por lá. Os OEMs comerciais, por exemplo, concentram -se no motor e nas características da asa, geralmente deixando outros sistemas inalterados. Os departamentos de defesa poderiam incentivar os contratados a se concentrarem no sistema de missão no controle de vôo ou nos construtores de navios diretos a se concentrarem em sistemas elétricos que suportam a tecnologia de combate a laser.
- Buyers: Think “modernized” instead of “brand new.” When making major acquisition decisions, defense departments ought to compare the performance and costs of a new platform with those of a modernized version of the existing product. With existing programs, they should identify the areas in which innovation counts most—and then focus their contractors’ efforts there. Commercial OEMs, for example, concentrate on the engine and the wing characteristics, generally leaving other systems unchanged. Defense departments could encourage contractors to focus on the mission system in flight control, or direct shipbuilders to zero in on electrical systems that support combat laser technology.
- Fabricantes: imagine a economia de longo prazo. A produção geralmente dura mais tempo do que o previsto originalmente, e os sistemas de armas exigirão mais sustentação do que o planejado originalmente. Manter as linhas de produção operacional não apenas cria flexibilidade de compras, mas também torna o custo de sustentar o programa mais gerenciável. Manufacturers should conceive programs for the long term—and make business-case decisions with the full program-life economics in mind. Production will generally last longer than originally anticipated, and weapons systems will require more sustainment than originally planned. Keeping the production lines operational not only creates procurement flexibility but also makes the cost of sustaining the program more manageable.
- Redefine o limite para a busca de novas plataformas. Embora na eficiência seja uma desgraça para os engenheiros, as empresas de defesa devem, no entanto, desenvolver novos programas de maneira modular. A modularidade permite melhorias de modernização e desempenho econômicas. As plataformas podem estar em serviço por muito mais tempo do que o originalmente previsto; A modularidade integrada torna um produto inerentemente mais atualizado, e a capacidade de vender atualizações é valiosa. Para um navio, se as unidades de turbina a gás de contêiner forem modularizadas, o cliente poderá instalar efetivamente um módulo de alta potência posteriormente. GROVE. Construir altura extra nos decks de hangar dos porta -aviões fez de alguns navios mais antigos grandes o suficiente para acomodar as aeronaves maiores de hoje. Como os requisitos do sistema elétrico de navios e aviões crescem mais rapidamente do que outros requisitos, os fabricantes devem antecipar mais necessidades de carga elétrica em sistemas e armas missionárias. Nos últimos 70 anos, a Boeing manteve fluxos constantes de receita através de suas vendas de peças. Recentemente, a empresa criou uma unidade de serviços separada para atender clientes comerciais e militares, uma estratégia também projetada para mitigar o impacto da volatilidade cíclica em ambos os setores. Claramente, fornecer um mercado ativo em peças sustenta a vida do programa; Acreditamos não apenas que os OEMs devem construir tais negócios, mas também que os compradores de defesa devem exigir que eles o façam. Offer a new platform only when an existing platform faces a structural or technical limitation that makes it impossible to meet the customer’s new requirements.
- Build modularity into new programs. Some amount of inefficiency is unavoidable in modular design. Although in-efficiency is a bane to engineers, defense companies should nevertheless develop new programs in a modular way. Modularity allows for cost-effective modernization and performance improvements. Platforms may be in service much longer than originally anticipated; built-in modularity makes a product inherently more upgradeable, and the ability to sell upgrades is valuable.
For example, if flight control is modularized, the OEM can later add autonomy simply by swapping out the box. For a ship, if containerized gas turbine units are modularized, the customer can effectively install a higher-power module later on.
Thus, a sacrifice in efficiency is offset by the ability to update faster—no minor issue when you consider that, often, by the time a project finally gets to market, an adversary has made it obsolete.
- Overdesign in critical areas where innovation and performance requirements will likely grow. The remarkable longevity of the B-52 is a direct result of its overdesigned load capacity and range, features that made the aircraft one of history’s most versatile. Building extra height into the hangar decks of aircraft carriers has made some older vessels big enough to accommodate today’s larger aircraft. Because the electrical system requirements of ships and planes grow faster than other requirements, manufacturers should anticipate higher electrical-load needs in mission systems and weapons.
- Unleash the significant profit potential of parts. Significant value can be tapped from parts supply streams, and manufacturers—the original designers and creators of the supply chain—hold the advantage in capturing these future profit pools. For the past 70 years, Boeing has maintained steady revenue streams through its parts sales. Recently, the company created a separate services unit to serve both commercial and military customers, a strategy also designed to mitigate the impact of cyclical volatility in both sectors. Clearly, providing an active market in parts sustains program life; we believe not only that OEMs should build such businesses but also that defense buyers should require them to do so.
Valor significativo pode ser atingido por fluxos de suprimento de peças, e os fabricantes têm a vantagem na captura dos futuros pools de lucro.
Atenção à economia de longo prazo da plataforma está profundamente arraigada na mentalidade aeroespacial comercial. Todas as lições que apontamos aqui reforçam essa perspectiva. E, quando aplicados juntos, eles criam um efeito de círculo virtuoso. Para os contratados de defesa, esse modo de pensar é estrangeiro; Será necessário reconhecimento e alinhamento conscientes e deliberados para impulsionar a ênfase e o foco necessário. Cem anos de intensa concorrência no aeroespacial comercial-e a sobrevivência resultante do ambiente operacional mais apto-fornece pistas sobre como atingir esse objetivo. Ao esticar o desempenho e a vida de suas plataformas existentes, os departamentos de defesa podem orientar mais seu investimento em direção aos aplicativos que mudam o jogo que os sistemas de armas existentes não podem esperar abordar.
Defense departments around the world are actively looking to develop more capability at lower expense. One hundred years of intense competition in commercial aerospace—and the resulting survival-of-the-fittest operating environment—provide clues for how to accomplish that goal. By stretching the performance and life of their existing platforms, defense departments can steer more of their investment toward the game-changing applications that existing weapon systems cannot hope to address.
