se M&A É realmente uma das melhores maneiras de acelerar o crescimento lucrativo, como é que os números contam uma história um pouco diferente? Menos da metade das aquisições que as empresas agregam geram valor, de acordo com a pesquisa da BCG. Assim, à medida que o setor de engenharia e construção (E&C) se consolida e o conjunto de alvos que valem a pena diminuem, uma abordagem estratégica (e mais disciplinada) para fusões e aquisições se torna ainda mais crítica.
O que os líderes de E&C podem fazer para garantir que seus acordos de fusões e aquisições entreguem valor de forma sustentável? Como eles podem capturar os outros benefícios que as fusões e aquisições podem oferecer, como exposição reduzida a riscos e maior adaptabilidade e resiliência-características vitalas em uma era volátil e de mudança rápida?
To answer these questions, we looked at recent M&A trends in the industries making up the E&C sector. In engineering, residential and nonresidential construction, and infrastructure, we found four broad strategies and specific practices that firms employ to unlock value in their deals.
Shifts in M&A Deal Trends
We analyzed more than 200 industry transactions from 2008 through 2018 and interviewed industry experts and top E&C executives who led their companies in M&A deals. Although total activity has remained fairly stable (between $8 billion and $10 billion in annual deal value), the broad trends—deal size, number, and type of acquirer—differed considerably between the 2008−2012 and 2013−2018 periods.
There was a distinct shift from a larger number of midsize deals from 2008 through 2012 (about 120 transactions averaging $300 million) toward fewer, bigger Ofertas de 2013 a 2018 (cerca de 80 acordos, com média de mais de US $ 500 milhões). (Consulte Anexo 1.)
The average annual number of deals fell 35% between the two periods, from 23 to 15. In particular, there were fewer deals closed by design and engineering firms and by infrastructure and nonresidential construction firms. (See Exhibit 2.) The reduced small-deal activity from 2013 through 2018 can be explained in part by the economic challenges that many E&C companies faced during the period. The megadeals, though small in number—they included the 2014 acquisition of URS by AECOM ($6 billion) and Wood Group’s acquisition in 2017 of AMEC Foster Wheeler ($2.7 billion)—helped keep the overall value of M&A deals close to the level of the earlier, 2008−2012 period.
Por que perseguir M&A?
M&A pode criar valor para as empresas de E&C de quatro maneiras distintas: aumentando as receitas; aumentar a lucratividade; reduzir a exposição ao risco e aumentar a agilidade e a resiliência; e ajudando as empresas a se preparar para a interrupção digital. Normalmente, as sinergias de receita no setor de E&C variam de 6% a 25% da receita da meta (com uma mediana de 14%). O estabelecimento de uma posição no mercado através do crescimento orgânico pode levar tempo, especialmente considerando a presença local mínima necessária para que uma empresa opere. A M&A oferece às empresas uma maneira de adquirir a escala necessária para estabelecer, relativamente rapidamente, uma presença no mercado que levará à lucratividade e resiliência financeira. O tamanho também confere acesso a projetos anteriormente inatingíveis devido ao know-how especial necessário ou devido a requisitos de licitação, como referências ou acesso a financiamento e ligação.
Boosting Revenues. M&A opens the door to new revenue streams by improving the company’s market positioning or broadening its geographic or sectoral footprint. Typically, revenue synergies in the E&C sector range from 6% to 25% of the target’s revenue (with a median of 14%).
In E&C, size is a particular advantage: it gives firms access to larger projects, enabling them to achieve faster absolute growth. Establishing a market foothold through organic growth can take time, especially considering the minimum local presence required for a company to operate. M&A offers companies a way to acquire the scale they need to establish, relatively quickly, a market presence that will lead to profitability and financial resilience. Size also confers access to projects previously unattainable because of the special know-how required or because of tendering requirements, such as references or access to funding and bonding.
M&A abre a porta para novos fluxos de receita.
aumentando a lucratividade. As fusões e aquisições ajudam as empresas de E&C a otimizar a maioria dos tipos de custos. A estratégia de fornecimento e a maneira como os fornecedores são agrupados são duas alavancas principais para reduzir os custos operacionais. As empresas que não tiram proveito de sua escala e permitem que todos os gastos com compras continuem no nível individual do projeto estão desperdiçando oportunidades de criação de valor. A escala sozinha ajuda a reduzir os custos comerciais e de licitação. O mesmo acontece com os custos duplicados, como os escritórios redundantes e a capacidade de apresentar um único lance combinado. Nos acordos de E&C, eles geralmente variam de 5% a 14% (mediana de 7%) do custo total da meta, embora possam ser mais altos em acordos com uma grande proporção de atividades sobrepostas (como as localizadas na mesma região). As sinergias de custos gerais podem ser alcançados pela fusão de funções de suporte, como RH, Finanças e TI e configurando serviços compartilhados, que podem produzir maiores economias de escala. Para ser competitivo, as empresas de construção, por exemplo, devem buscar custos indiretos combinados de 4% a 5% da receita total assim que a integração for concluída. Cost synergies can improve profitability and overall competitiveness and are thus an important prerequisite for any deal. M&A helps E&C companies streamline most types of costs.
- Project costs, such as materials or equipment, can be reduced thanks to the greater bargaining power that companies gain with their main suppliers. Sourcing strategy and the way suppliers are bundled are two key levers for reducing operational costs. Firms that don’t take advantage of their scale and instead allow all procurement spending to continue at the individual project level are wasting value creation opportunities.
- Commercial and tendering costs can be trimmed in regions where the acquiring company and its target have overlapping operations. Scale alone helps reduce commercial and tendering costs. So does avoiding duplicative costs, such as shuttering redundant offices and having the ability to present a single combined bid.
- Overhead cost synergies are another source of value creation. In E&C deals, they generally range from 5% to 14% (median 7%) of the target’s total cost, although they can be higher in deals with a large proportion of overlapping activities (such as those located in the same region). Overhead cost synergies can be achieved by merging support functions such as HR, finance, and IT and by setting up shared services, which can yield greater economies of scale. To be competitive, construction companies, for example, should aim for combined overhead costs of 4% to 5% of total revenues once the integration is completed.
Reduzindo a exposição ao risco e aumentando a agilidade e a resiliência. Isso não é uma pequena consideração, pois os clientes (incluindo agências de infraestrutura do setor público) mudam cada vez mais o risco do projeto para empresas de construção e outros contratados. Mesmo nos últimos anos, os clientes particulares, em particular, tornaram -se mais estridentes em suas reivindicações de desempenho inferior. Mitigating risk and enhancing the company’s ability to adapt to change are important goals of M&A. This is no minor consideration, as customers (including public-sector infrastructure agencies) increasingly shift project risk onto construction firms and other contractors. Even in the past few years, private clients, in particular, have become more strident in their claims of underperformance.
M&A helps E&C companies streamline most types of costs.
As empresas de E&C podem atingir esses objetivos de várias maneiras. Por exemplo, um portfólio de projetos maior permite que uma empresa absorva mais facilmente os choques de projetos de não desempenho. A aquisição de novas linhas de negócios com fluxos de caixa mais estáveis (como parcerias público-privadas e concessões de infraestrutura) podem mitigar a volatilidade que vem do design ou da construção. E uma pegada geográfica mais diversificada reduz o impacto do risco geopolítico de um ou mais mercados específicos.
Ajudando as empresas a se preparar para a interrupção digital. Recursos digitais, como a construção de informações de informações (BIM), de seus contratados. As possibilidades de inovação digital na E&C se estendem do monitoramento do projeto e reduzindo os excedentes de custos (por exemplo, integração e análise de dados) para simplificar os elementos de construção (via impressão 3D, por exemplo). Outros desenvolvimentos tecnológicos (Internet das Coisas e IA), em conjunto com a escassez de habilidades, poderiam acelerar a adoção e despertar a interrupção no mercado global. Enquanto algumas empresas estão desenvolvendo suas próprias habilidades digitais internamente, outras estão se movendo para comprar esses recursos adquirindo especialistas digitais. Although the E&C sector has hardly blazed the trail in digitization, companies are becoming more aware of the opportunities that digitization creates—and the risks of falling behind.
Increasingly, customers are demanding digital capabilities, such as building information modeling (BIM), from their contractors. The possibilities for digital innovation in E&C extend from project monitoring and reducing cost overruns (through, for example, data integration and analytics) to simplifying construction elements (via 3D printing, for instance). Other technological developments (the Internet of Things and AI), in tandem with skills shortages, could well accelerate adoption and spark disruption in the global market. While some companies are developing their own digital skills in-house, others are moving to buy these capabilities by acquiring digital specialists.
A larger project portfolio enables a company to absorb more easily the shocks from nonperforming projects.
Quatro estratégias fundamentais
As empresas de engenharia e construção podem seguir qualquer uma das quatro estratégias de M&A de esconderijo largo: aventurando-se em um novo território, buscando adjacências (ou construindo novos recursos), a formação de consolidação Regional ou a regra de uma região. estabelecer uma presença sustentável em um novo mercado. Também é frequentemente a maneira menos arriscada e apenas prática para as entidades estrangeiras penetrarem com sucesso mercados maduros, como os EUA e a Alemanha, onde os concorrentes estabelecidos têm uma posição. O comprador pode aproveitar prontamente o know-how local da empresa-alvo na forma de tomadores de decisão, fornecedores, contratados e a reunião de requisitos locais (como vínculo ou referências fortes). As empresas que buscaram essa estratégia incluem a Jacobs Engineering, com sede nos EUA, que comprou a Sinclair Knight Merz em 2013 para garantir uma posição mais forte na Austrália e ampliar sua presença nos setores de petróleo e gás e produtos químicos; A Vinci Construction, que adquiriu a Seymour Whyte em 2017 para entrar na Austrália; E o líder da construção suíça implena, cuja compra de 2015 da Bilfinger Construction deu acesso à Alemanha, Áustria, Romênia e Suécia. Para outros, o objetivo pode estar adquirindo recursos em uma nova disciplina técnica - por exemplo, uma empresa de construção que procura experiência geotécnica ou hidráulica de construção.
Venturing into a New Region. Making a local acquisition is a common way to establish a sustainable presence in a new market. It is also often the least risky and only practical way for foreign entities to successfully penetrate mature markets, such as the US and Germany, where established competitors have a foothold. The buyer can readily leverage the target company’s local know-how in the form of decision makers, suppliers, contractors, and the meeting of local requirements (such as bonding or strong references). Companies that have pursued this strategy include US-based Jacobs Engineering, which bought Sinclair Knight Merz in 2013 to secure a stronger foothold in Australia and broaden its presence in the oil and gas and chemicals sectors; Vinci Construction, which acquired Seymour Whyte in 2017 to enter Australia; and Swiss construction leader Implenia, whose 2015 purchase of Bilfinger Construction gave it access to Germany, Austria, Romania, and Sweden.
Adding or Bolstering Capabilities. For some companies, an acquisition is a way to add capability in adjacent market segments, such as an onshore oil and gas entity buying an offshore company. For others, the goal may be acquiring capabilities in a new technical discipline—for example, a construction firm seeking geotechnical or hydraulic construction expertise.
Take, for instance, the recent acquisition by Arcadis, a global design and consulting firm, of SEAMS, a provider of software and advanced analytics, to bolster its digital capabilities.
Consolidação. As economias de escala tornam o adquirente significativamente mais competitivo, aumentando as receitas e a lucratividade. Tais aquisições são tipicamente com preços altos devido às sinergias em potencial ou às capacidades técnicas e comerciais substanciais que alimentaram o desempenho superior em uma ou nas duas empresas. A aquisição de US $ 5,8 bilhões deu à empresa liderança de mercado em 26 das 30 áreas metropolitanas de crescimento mais rápido do país. Também deu acesso a terras já intituladas que poderiam ser desenvolvidas com uma fonte menos de atraso. Juntamente com as reduções nos tempos de ciclo e o aumento de turnos de estoque, a aquisição ajudou a fornecer mão-de-obra especializada necessária para acompanhar a demanda-o laboratório que estava em falta desde a Grande Recessão. Here, a company seeks targets in the same business segment or the same region with the goal of becoming a market leader through cost efficiency and market positioning. Economies of scale make the acquirer significantly more competitive while boosting revenues and profitability. Such acquisitions are typically priced high because of the potential synergies or the substantial technical and commercial capabilities that have fueled superior performance at either or both companies.
When Lennar officially purchased CalAtlantic in 2018, it became the largest homebuilder in the US. The $5.8 billion acquisition gave the firm market leadership in 26 of the nation’s 30 fastest-growing metropolitan areas. It also gave it access to already entitled land that could be developed with one less source of delay. Along with reductions in cycle times and increased inventory turns, the acquisition helped provide much-needed skilled labor to keep up with demand—labor that had been in short supply since the Great Recession.
A more diversified geographic footprint reduces the impact of geopolitical risk from specific markets.
A aquisição do AMEC Foster Wheeler by Wood Group em 2017 pretendia criar um líder global em serviços técnicos e de engenharia nos mercados de energia e industrial. Este acordo seguiu a aquisição da Amec de seu rival Foster Wheeler em 2014, que o tornou líder em engenharia de petróleo e gás. Exemplos de negócios recentes com foco na integração vertical incluem:
Vertical Integration. Vertical integration means taking on more activities in the value chain, such as when a construction firm enters the operations and maintenance segment or when E&C firms merge to provide end-to-end design and construction services. Examples of recent deals focusing on vertical integration include:
- Aquisição de Stork Holding de Stork Holding, com sede na Holanda, um fornecedor global de serviços de manutenção, modificação e integridade de ativos para os mercados de petróleo e gases, aquímica, a petróleo e a compra e a compra e a potência de um picador. A URS ofereceu conhecimento formidável do setor em importantes mercados finais, incluindo serviços de petróleo e gás, energia e governo. Também deu à AECOM uma presença maior na Austrália e na Nova Zelândia. As duas empresas eram complementares, sobrepostas apenas em serviços de infraestrutura (arquitetura, engenharia e design) e serviços governamentais. Ao diversificar suas receitas e fluxos de caixa, as empresas são mais capazes de resistir aos riscos de volatilidade e desempenho do mercado. Além disso, sua posição em vários segmentos da cadeia de valor permite controlar os diferentes tipos de riscos inerentes aos projetos do tipo concessão. É pouca surpresa que os compradores ativos tenham uma chance maior de alcançar acordos bem -sucedidos do que aqueles com pouca ou nenhuma experiência em fusões e aquisições. De fato, estudos revelam que
- AECOM’s purchase of URS to create a “one-stop shop” for construction. URS offered formidable sector expertise in important end markets, including oil and gas, power, and government services. It also gave AECOM a bigger presence in Australia and New Zealand.
- Jacobs Engineering Group’s acquisition of CH2M Hill in 2017 added construction and operations and maintenance activities to the company’s portfolio. The two firms were complementary, overlapping only in infrastructure services (architecture, engineering, and design) and government services.
Vertical integration does more than broaden or deepen offerings: it promises greater insulation against risk throughout the portfolio. By diversifying their revenue and cash streams, companies are better able to weather market volatility and performance risks. In addition, their position in multiple segments of the value chain allows them to control the different types of risks inherent in concession-type projects.
How to Boost the Odds of Success
Prior M&A experience boosts the odds of success for any company; it’s little surprise that active buyers have a greater chance of achieving successful deals than those with little or no M&A experience. In fact, studies reveal that Os adquirentes ativos são mais propensos a gerar valor do que os não adquirentes : O retorno total dos acionistas em mais de 25 anos é cerca de 400 pontos base mais altos que os de não correspondentes. Do nosso trabalho de cliente e atividades recentes de fusões e aquisições, reunimos um conjunto de diretrizes que incorporam lições e melhores práticas para ajudar as empresas a derivar o valor máximo de qualquer acordo.
Most E&C companies aren’t seasoned acquirers, but that doesn’t mean neophytes can’t succeed or that veterans have nothing new to learn. From our client work and recent M&A activities, we have assembled a set of guidelines that incorporate key lessons and best practices to help companies derive the maximum value from any deal.
Prior M&A experience boosts the odds of success.
Predeal and Prenegotiation deve
Em seu desejo de consumar o acordo, as empresas geralmente negligenciam as etapas cruciais que podem minar o sucesso de M&A, incluindo o seguinte: || Diferenças significativas nos padrões operacionais - por exemplo, na obtenção de riscos ou no controle do projeto - podem ser perturbadores e impedir a integração. Uma empresa adquirente, que normalmente era avesso ao risco de oferecer lances em novos projetos, admitiu ter dificuldade em ter dificuldades porque não havia analisado a cultura de sua empresa -alvo - que tinha um apetite decidido por assumir riscos. Conhecer a cultura e as práticas da empresa -alvo, particularmente em áreas como licitação e execução do projeto, é vital.
- Assess the strategic and operational similarities. Given all the focus on strategic fit, acquirers can overlook their target’s operational practices. Significant differences in operational standards—for example, in risk taking on bids or in project control—can be disruptive and impede integration. One acquiring company, which was typically risk averse in bidding on new projects, admitted to running into difficulties because it hadn’t looked into the culture of its target company—which had a decided appetite for risk taking. Knowing the target company’s culture and practices, particularly in such areas as bidding and project execution, is vital.
- Seja abrangente na realização de devida diligência. Portanto, avaliar o desempenho dos projetos no backlog do alvo é crucial para o desenvolvimento de uma avaliação adequada. Mas obter uma imagem confiável pode não ser fácil, pois a divulgação nem sempre é praticada. O que realmente está acontecendo no terreno é algumas das informações mais difíceis de obter. A due diligence completa pode, portanto, levar tempo. Uma ação que um comprador em potencial pode tomar é incluir cláusulas nos contratos que o protegem de surpresas indesejadas em projetos herdados. In E&C, an acquisition is worth what its projects are worth. Hence, assessing the performance of projects in the target’s backlog is crucial to developing a proper valuation. But getting a reliable picture may not be easy, as disclosure isn’t always practiced. What’s actually happening on the ground is some of the most difficult information to obtain. Thorough due diligence can therefore take time. One action a potential buyer can take is to include clauses in the contracts that protect it from unwelcome surprises in legacy projects.
- Defina um alvo realista de sinergia. As sinergias de custo geralmente são mais fáceis de avaliar e rastrear; As sinergias de receita geralmente são mais difíceis de quantificar e alcançar. Mas as empresas que fazem um plano para elas têm maior probabilidade de alcançá -las. Pesquisas de BCG mostram que as empresas que definem um Defining the level of revenue and cost synergies during the case study requires careful consideration of different scenarios. Cost synergies are usually easier to assess and track; revenue synergies are generally harder to quantify and achieve. But companies that make a plan for them are more likely to achieve them. BCG research shows that companies that define a Estratégia clara para capturar e comunicar sinergias Desfrute de uma avaliação mais alta nos mercados de capitais. Alinhar posições -chave, dos executivos aos diretores do projeto, é essencial para fazer a transição com sucesso dos negócios para o novo proprietário. Portanto, os mecanismos de retenção, como bônus baseados em objetivos de integração, devem ser projetados e implementados desde o início. Algumas das ações importantes que os adquirentes devem tomar incluem o seguinte:
- Retain key talent. Identifying and retaining the target company’s key personnel is critical from the beginning. Aligning key positions, from executives to project directors, is essential to successfully transitioning the business to the new owner. Therefore, retention mechanisms, such as bonuses based on integration objectives, must be designed and implemented early on.
Postdeal Requirements
Some companies do top-notch predeal work but become lax with postdeal work. Some of the important actions acquirers should take include the following:
- Posições -chave da equipe em funções e projetos críticos com seu próprio talento. Quando se trata de pessoal, posições -chave em áreas e projetos funcionais críticos, manter os executivos da empresa adquirida motivados ao implementar as maneiras de trabalhar do adquirente pode ser um ato de equilíbrio delicado. As empresas também podem se beneficiar de mecanismos que rastreiam sinergias e garantir que todas as etapas de integração sejam seguidas conforme o planejado. A pesquisa do BCG demonstrou que as empresas que rastreiam sistematicamente o progresso pós -comerciante atingem sinergias 35% maiores do que o anunciado inicialmente. Every acquirer needs guaranteed access to actual performance results and the ability to steer decisions based on its criteria for driving value. When it comes to staffing key positions in critical functional areas and projects, keeping executives in the acquired company motivated while implementing the acquirer’s ways of working can be a delicate balancing act.
- Put in place strict control mechanisms. It’s helpful to rapidly implement processes that monitor project progress and the cash flow generation of the project portfolio. Companies can also benefit from mechanisms that track synergies and ensure that all integration steps are followed as planned. BCG research has demonstrated that companies that systematically track postmerger progress achieve up to 35% greater synergies than initially announced.
- Garanta o alinhamento cultural. Mesmo pequenas diferenças culturais aparentemente podem atrapalhar e envenenar o esforço. Um executivo nos disse que as diferenças em relação aos mecanismos de controle de risco nas fases de licitação e execução do projeto criaram grande desalinhamento com a equipe de gerenciamento de uma empresa adquirida. Os negociadores de sucesso geralmente implementam iniciativas para mitigar as diferenças culturais em seus processos de integração. Consolidação, ou integração vertical - os comerciantes de sucesso compartilham certas práticas específicas. Predeal, por exemplo, eles se aprofundam para entender o valor potencial de seus alvos e identificar as diferenças que podem potencialmente interromper a transação. Eles implementam o Guardrails, como mecanismos para manter o talento -chave. Pós-Deal, eles adotam uma abordagem disciplinada que prioriza ganhos rápidos e alinhamento cultural-e que reconhece a importância de assumir o controle do processo de licitação e a execução dos principais projetos. À medida que os concorrentes ganham em escala e poder, as oportunidades de aquisição estão diminuindo. Aqueles armados com a mentalidade certa, as diretrizes e os guardrails estarão melhor posicionados para competir por metas promissoras-e desfrutar de sucesso a longo prazo. Culture counts in an integration’s success. Even seemingly small cultural differences can disrupt and poison the effort. One executive told us that differences over risk control mechanisms in the project bidding and execution phases created major misalignment with the management team of an acquired firm. Successful dealmakers often implement initiatives to mitigate cultural differences in their integration processes.
E&C companies have grown increasingly selective in their M&A activities as they seek to strengthen their footprint and market leadership position while reducing integration risks.
Regardless of their strategy—whether they seek a foray into new territory, adjacencies or new capabilities, regional consolidation, or vertical integration—successful dealmakers share certain specific practices. Predeal, for example, they dig deep to understand their target’s potential value and pinpoint differences that could potentially disrupt the transaction. They implement guardrails, such as mechanisms for retaining key talent. Postdeal, they take a disciplined approach that prioritizes quick gains and cultural alignment—and that recognizes the importance of taking control of the bidding process and the execution of key projects.
Inorganic growth is an increasingly important means of value creation in a fast-changing world. As competitors gain in scale and power, the acquisition opportunities are shrinking. Those armed with the right mindset, guidelines, and guardrails will be better positioned to compete for promising targets—and enjoy long-term success.
