Risco Global 2019: Criando um banco mais digital e resiliente

O fundador da Microsoft, Bill Gates, disse uma vez: "Sempre superestimamos a mudança que ocorrerá nos próximos dois anos e subestimará a mudança que ocorrerá nos próximos dez". Suas palavras se aplicam especialmente à tecnologia. A interrupção digital parece uma abstração até que seja impulsionada sobre os negócios e a indústria de alguém. As inovações que estavam sangrando apenas uma década atrás - como automação de processos robóticos, aprendizado de máquina, inteligência artificial e computação em nuvem - estão se juntando ao mainstream. Da mesma forma, fintechs, bigtechs e líderes digitais que surgiram na última década já começaram a formar parcerias bancárias estratégicas e a criar nichos especializados. À medida que a transformação acelera, o setor bancário aberto, os pagamentos instantâneos e outros avanços criarão um valor enorme para instituições em movimento rápido, enquanto desinterdiava aqueles que se movem muito lentamente.

It’s safe to say that in banking, disruption is now here. Innovations that were bleeding edge just a decade ago—such as robotic process automation, machine learning, artificial intelligence, and cloud computing—are joining the mainstream. Likewise, fintechs, bigtechs, and digital leaders that emerged during the past decade have already begun to form strategic banking partnerships and to carve out specialized niches. As transformation accelerates, open banking, instant payments, and other advances will create enormous value for fast-moving institutions while disintermediating those that move too slowly.

A nona pesquisa anual da BCG sobre a saúde e o desempenho da indústria bancária global revela que a digitalização está se tornando mais do que apenas um movimento competitivo inteligente: provavelmente determinará quais bancos sobreviverão até a próxima década. Nossos dados revelam que o lucro econômico (EP) está em diminuição para os bancos em todos os principais mercados, caindo para níveis não vistos desde 2013. As forças do mercado contribuíram para a queda, especialmente na Europa. No entanto, eles não são os únicos - ou mesmo os principais fatores - no jogo. Na América do Norte, por exemplo, os bancos desfrutaram de crescimento econômico saudável e crescentes taxas de juros, mas o EP diminuiu ligeiramente em 2 pontos base de 2016 a 2017. A renda mais forte não foi suficiente para superar o que se tornou as oficiais mais significativas para os bancos em todas as regiões: riscos crescentes e custos operacionais. Na Europa, os custos de risco atingiram seu nível mais alto desde 2013. E na Ásia-Pacífico, um aumento de custos de todo o bordo corroiu o EP para a maioria dos bancos. Abordar esses problemas não é fácil, mas a digitalização como alavanca para aumentar a eficiência, o processamento de velocidade e melhorar a tomada de decisões são elementos necessários da solução. Os bancos devem melhorar a qualidade e a eficiência da conformidade regulatória para cumprir sua estabilidade financeira contínua, operações prudentes e obrigações de resolução. Conseguir isso exigirá encontrar maneiras mais magras e mais inteligentes de gerenciar o alto volume de revisões regulatórias, além de experimentar novas tecnologias e parcerias para reduzir o custo da documentação de conhecer o seu cliente e melhorar os processos de lavagem anti-dinheiro. Destacados em proteger os mercados financeiros de choques futuros, os reguladores estão tentando antecipar as maneiras pelas quais a tecnologia remodelará o ecossistema bancário e, com ela, seu próprio papel no estabelecimento de orientação. Ambas as funções enfrentam um mandato mais amplo, com uma lista maior de riscos para gerenciar, uma necessidade crescente de direção integrada para proteger os interesses dos bancos e uma necessidade igualmente crescente de fazer o uso mais estratégico dos recursos do balanço dos bancos. A entrega desse mandato exigirá riscos e tesouraria para operar mais rápido e de forma mais incisante, apoiados por dados em tempo real, análise preditiva e automação de ponta a ponta. As funções de risco e tesouro que se comprometem a “ir digital” dessa maneira se tornarão não apenas operadores mais eficientes, mas também parceiros estratégicos mais eficazes para agregar valor aos bancos.

For regulators, instilling trust in the strength and resilience of financial markets has become a dominant focus. Banks must improve the quality and efficiency of regulatory compliance to meet their ongoing financial-stability, prudent-operations, and resolution obligations. Achieving this will require finding leaner and smarter ways to manage the high volume of regulatory revisions, as well as experimenting with new technologies and partnerships to drive down the cost of know-your-customer documentation and to improve anti-money-laundering processes. Keen to protect financial markets from future shocks, regulators are trying to anticipate the ways that technology will reshape the banking ecosystem and, with it, their own role in establishing guidance.

Our report examines the profound ways in which banks’ risk and treasury functions will change over the coming years. Both functions face a broader mandate with a larger slate of risks to manage, a growing need for integrated steering to protect banks’ interests, and an equally growing need to make the most strategic use of banks’ balance sheet resources. Delivering on this mandate will require risk and treasury to operate faster and more incisively, backed by real-time data, predictive analytics, and end-to-end automation. Risk and treasury functions that commit to “going digital” in these ways will become not only more efficient operators but also more effective strategic partners in delivering value to banks.

Este relatório indica que os bancos estão atingindo um ponto de inflexão. Enquanto as forças externas podem ter ditado o caminho no período pós-recessão, os bancos agora têm a oportunidade de liderar o caminho. Enquanto o setor bancário permanece lucrativo em uma base absoluta, o lucro econômico total (EP), que se ajusta aos custos de risco e capital, suavizou novamente em 2017, no segundo ano consecutivo de declínio.

It’s a Three-Speed World for Economic Profitability

The momentum that lifted the banking sector’s performance through the first half of the decade has slowed in all major markets. While banking remains profitable on an absolute basis, total economic profit (EP), which adjusts for risk and capital costs, softened again in 2017, in the second straight year of decline. ¹ 1 O EP de um banco é igual à sua renda bruta menos o refinanciamento e custos operacionais, disposições de perda de empréstimos (LLPs) e acusações de capital (patrimônio líquido comum multiplicado pelo custo de capital). LLPs e acusações de capital são barômetros de condições macroeconômicas e regulatórias que, juntas, representam os custos de risco que os bancos incorrem. Desde que atingiu uma alta global de 16 pontos base em 2015, o EP caiu, caindo para apenas 8 pontos base em 2017 (consulte a Figura 1.) Com esse slide, o desempenho médio bancário está agora em pé de 2013, quando a indústria bancária começou a recuperar seu pé após a recessão global.

Uma incapacidade de abalar os custos de operação e os custos operacionais de invasão mantiveram o crescimento sob controle para a maioria dos bancos, mas houve diferenças regionais nítidas. Na Europa, os bancos permaneceram atolados em crescimento negativo, cercados por baixas taxas de juros e empréstimos não -desempenho (NPLs). Por outro lado, os bancos na América do Norte se beneficiaram do aumento das taxas de juros, mas os custos crescentes obtiveram o EP total no segundo ano consecutivo. Na Ásia-Pacífico, os bancos experimentaram o terceiro ano consecutivo de declínio do EP. Os mercados em desenvolvimento eram pontos brilhantes no cenário bancário global. Embora os custos crescentes ondulassem em toda a região, o crescimento robusto da renda aumentou o EP médio maior em 2017, o aumento do EP no Oriente Médio e na África para uma década de alta. O EP da América do Sul, embora ainda forte aos 91 anos, caiu ligeiramente em 94 pontos base no ano anterior.

Estes estão entre as conclusões do nono estudo anual do Boston Consulting Group sobre a saúde e o desempenho geral do setor bancário global. O estudo da BCG avaliou o EP gerado de 2013 a 2017 por mais de 350 bancos de varejo, comercial e investimento, cobrindo mais de 80% do mercado bancário global. Como o EP pesa refinanciamento e operação e custos de risco em relação à renda, fornece uma medida abrangente da saúde financeira de um banco e serve como um medidor útil na determinação do impacto do regulamento, tecnológico e competitivo em andamento, o desempenho de Talas-Poneado, o desempenho do RUNIAT, o desempenho do NORTMAT, o desempenho do NORTMAT, o Mistures American, o Mistor de American, o Mistor de American, e o Mistor de Americano, o Mistor de Americano, e o Mistor de Americano, o Mistor de Americano, e o Mistor de Americano, e o Misture, e o Mistor de Americana. ou auxiliado por sua vez pela força da recuperação econômica em cada região, pelo impacto contínuo das NPLs e às estruturas teimosamente de alto custo. Como resultado, o EP variou consideravelmente por região. (Consulte Anexo 2.)

Regional Performance: A Mixed Picture

The major markets—Europe, North America, and Asia-Pacific—continue to run at different rates, hobbled or aided in turn by the strength of the economic recovery in each region, the ongoing impact of NPLs, and stubbornly high cost structures. As a result, EP varied considerably by region. (See Exhibit 2.)

In Europe, NPL rates have sent risk costs soaring to their highest level since 2013. Banks notched slight improvements in refinancing and operating costs, but the combination of flat income growth and rising risk costs means that, on average, banks couldn’t cover their cost of capital. Although overall EP recovered 4 basis points from 2016’s low of –26, on the back of slight increases in fee and trading income, low interest and dividend income kept EP in negative territory throughout the decade. The weight of the financial challenges has caused the ground to shift for banks that were already underperforming. Continued deterioration in their results has widened the EP gap between them and the rest of the field.

It’s a different story in North America, where strong economic growth combined with rising interest rates led to an increase in total bank income. Much of that growth came from rising net interest and dividend income, which rose from 191 basis points in 2016 to 215 in 2017. Taking the edge off this growth, however, was a sharp rise in operating and risk costs, which saw material increases of more than 24 basis points. Those costs contributed to the second straight year of total EP declines. Compared with other regions, however, the falloff has been slight: EP gave up just 2 basis points—going from 27 in 2016 to 25 in 2017—and only 6 basis points in all since the peak of the banking sector’s economic recovery in 2015. In North America, unlike in Europe, cooling performance among top banks played a bigger role in weakening average EP across the region while the bottom of the market remained largely stable.

On the other side of the world, banks in Asia-Pacific faced the third straight year of significant declines. Since 2014, EP has more than halved, falling from 52 basis points to 19 basis points in 2017. Over that period, income has remained largely stable, but costs have risen. Risk costs jumped by 23 basis points, and operating costs by 14. Higher NPL provisioning in Indian banks in response to stricter local regulatory requirements accounted for many of the region’s EP challenges. There was less EP variability among banks in Asia-Pacific, as weaker results at the top end narrowed the gap.

In contrast to these three major markets, the smaller ones of South America and the Middle East and Africa turned in largely healthy results. In South America, EP fell from the 2016 high of 94 basis points, still landing at a respectable 91—close to 60 basis points higher than in 2015 and above the five-year running EP average of 69.

O Oriente Médio e a região de Africa, que foi a única região de um número de 15 pontos. O aumento de 45 pontos de base dos juros líquidos e da receita de dividendos foi responsável pela maior parte do crescimento dos bancos. Os custos também aumentaram, mas o impacto não foi suficiente para amortecer o desempenho do EP em geral. No entanto, problemas sistêmicos perseguem cada região. Um desafio é a lacuna de bocejamento entre os bancos retardados e um nível pequeno, mas agressivo, de funcionários determinados que buscam forjar parcerias de bancos abertos e de bancos abertos que podem fornecer aos clientes a mistura de recursos institucionais e experiências digitais que definirão cada vez mais como os serviços bancários são entregues.

Time to Prepare for Economic and Technical Change

Banking remains a three-speed world in which European banks continue to struggle, North American and Asia-Pacific banks strive to stay the course, and the developing markets of South America and the Middle East and Africa continue to show high profitability. Yet systemic issues hound each region. One challenge is the yawning gap between laggard banks and a small, but aggressive, tier of determined incumbents seeking to forge fintech and open-banking partnerships that can provide customers with the mix of institutional resources and digital savvy that will increasingly define how banking services are delivered.

Outro desafio é a força dos recursos. A recuperação econômica beneficiou mais alguns mercados do que outros, mas a gravidade da crise financeira deixou um estrato de bancos feridos. Somente um pequeno número de bancos terá os recursos do balanço para atender a toda a cadeia de valor dos serviços financeiros, pois novos players com recursos aprimorados digitalmente conquistam posições de nicho. Outros bancos precisarão reavaliar onde e como eles querem competir - seja para especialização ou escala. Independentemente de qual desses caminhos um banco escolher, ele terá que aprimorar significativamente sua organização existente para melhorar a agilidade e a maturidade digital. (Veja o Anexo 3.) Enquanto os bancos nos EUA reduziram constantemente sua proporção de NPL de uma alta de 5,0% em 2009 para 1,1% em 2017, a história da Europa era diferente. Em toda a área do euro, a relação NPL continuou subindo, subindo de 5,2% em 2009 para 8,1% em 2012, antes de diminuir para 3,2% em 2017 - ainda quase três vezes o nível dos EUA. Juntamente com a incerteza geopolítica e o crime cibernético, o problema da NPL foi designado por uma das três prioridades críticas de supervisão do Banco Central europeu para 2019. O BCE observa que, embora muitos bancos tenham sido capazes de reduzir o NPLS legado, a proporção contínua permanece alta. Embora as condições do mercado ainda estejam deprimidas, o perigo é que a busca dos bancos pelo rendimento possa dar lugar a riscos excessivos, possivelmente aumentando ainda mais as relações NPL. A Europa e outros lugares estão de olho nessas questões. Para reforçar a credibilidade dos modelos de risco internos dos bancos, os reguladores da UE continuam a avançar na revisão direcionada dos modelos internos (TRIM). Trim agora exige que os bancos usem os pisos estabelecidos nos cálculos de capital IV de Basileia como backtops. Enquanto isso, nos EUA, os testes de estresse estão bem estabelecidos e os principais bancos devem relatar anualmente. No entanto, mudanças recentes na Lei Dodd-Frank agora isentam pequenas instituições americanas, bem como a maioria dos bancos estrangeiros desse requisito. Os reguladores pressionaram para avançar as estruturas de resolução que poderiam impedir a interrupção sistêmica e os resgates bancários que ocorreram durante a crise financeira. Até recentemente, a UE havia ficado atrás dos EUA para formalizar suas orientações sobre esse assunto e construir os recursos necessários. Mais atenção, coordenação e recursos no ano passado ajudaram a fechar a lacuna.

The third major issue is the NPL burden. (See Exhibit 3.) While banks in the US have steadily lowered their NPL ratio from a high of 5.0% in 2009 to 1.1% in 2017, Europe’s story was different. Across the euro area, the NPL ratio continued to climb, rising from 5.2% in 2009 to 8.1% in 2012 before decreasing to 3.2% in 2017—still nearly three times the US level. Along with geopolitical uncertainty and cybercrime, the NPL problem has been designated one of the European Central Bank’s three critical supervisory priorities for 2019. The ECB notes that even though many banks have been able to reduce legacy NPLs, the ongoing ratio remains high. While market conditions are still depressed, the danger is that banks’ search for yield could give way to excessive risk taking, possibly pushing NPL ratios even higher.

Mindful that banks’ financial stability is essential to global economic stability, regulators in Europe and elsewhere are keeping a close eye on these issues.

Setting the Regulatory Stage for the Future of Banking

In the US and Europe, the past year’s predominant regulatory themes have focused on trust and technological change. To reinforce the credibility of banks’ internal risk models, regulators in the EU continue to advance their targeted review of internal models (TRIM). TRIM now requires banks to use the floors established in Basel IV capital calculations as backstops. In the US, meanwhile, stress testing is well established, and major banks are required to report annually. However, recent changes to the Dodd-Frank Act now exempt small US institutions as well as most foreign banks from this requirement.

In the areas of prudent operations, regulators have sought to inject trust: increasing enforcement, giving customers greater control over their data, and expanding participation in the banking industry. Regulators have pushed to advance resolution frameworks that could prevent the systemic disruption and bank bailouts that occurred during the financial crisis. Until recently, the EU had lagged behind the US in formalizing its guidance on this issue and building up the necessary resources. More attention, coordination, and resources in the past year have helped close the gap.

Facilitando as mudanças tecnológicas dentro de uma estrutura regulatória clara tem sido outro tema principal. A Segunda Diretiva dos Serviços de Pagamento (PSD2) visa harmonizar as proteções dos clientes no cenário de pagamentos e promover a colaboração entre terceiros, como bancos e fintechs. As regras, que menores custos de comutação, podem liberar uma onda de inovação no ecossistema de serviços financeiros, criando novas fontes de valor do cliente.

Finalmente, os reguladores estão considerando o impacto da mudança tecnológica em seu próprio trabalho. Um estudo do regulador alemão Bafin descobriu que, à medida que o big data e a inteligência artificial (BDAI) reformulam o ecossistema de serviços financeiros, as inovações da BDAI aumentarão a desagregação da cadeia de valor bancário. ² 2 "O big data atende à inteligência artificial: desafios e implicações para a supervisão e regulamentação dos serviços financeiros", Bafin Federal Financial Supervisory Authority, 16 de julho de 2018.

Para ilustrar a direção e a lógica por trás dessas mudanças, examinamos os três pilares da paisagem regulatória: estabilidade financeira, operações prudentes e resolução. Os padrões de relatório (IFRS) 9 na Europa foram formalmente introduzidos. Embora muitas partes significativas da regulamentação financeira estejam em vigor, os bancos continuam a ver essas regras como sujeitas a uma revisão contínua significativa.

Financial Stability

Rules pertaining to banks’ financial stability represent the most mature area of regulatory reform: final revisions to Basel III are now complete and other measures, such as the International Financial Reporting Standards (IFRS) 9 in Europe, have been formally introduced. Although many significant pieces of financial regulation are now in place, banks continue to see those rules as subject to significant ongoing revision.

Regionalmente, as prioridades regulatórias diferem, especialmente em relação à medição e direção do risco. Na UE, o BCE espera concluir sua revisão de acabamento até o final de 2019. Os objetivos dessa revisão são a redução da variabilidade injustificada na maneira como os bancos calculam os ativos ponderados por risco e a melhoridade e a confiabilidade dos resultados entre os bancos. Trim também exige que as instituições mantenham buffers de capital que correspondam à sua exposição específica de capital. Para avaliar a adequação do capital, os reguladores bancários exigem que as instituições que operam nos EUA enviem um relatório anual de análise e revisão de capital (CCAR). Nos EUA, no entanto, diferentemente da Europa, os buffers de capital são obrigatórios apenas para "bancos sistemicamente importantes" globalmente, em vez do setor bancário de maneira mais ampla. Nos EUA, sob os princípios contábeis geralmente aceitos, comumente conhecidos como GAAP, por exemplo, o novo padrão atual de perda de crédito esperado exigirá que os bancos apliquem a perda esperada ao longo da vida para todos os empréstimos, enquanto na Europa, o IFRS 9 provisões exigem que os bancos usem um pouco de perda de vida útil. As disposições significam que as holdings bancárias com menos de US $ 100 bilhões em ativos totais não são mais obrigadas a enviar um CCAR. O aumento dos limites ainda não está disponível para bancos estrangeiros com ativos globais de mais de US $ 100 bilhões, mas as discussões estão em andamento, possivelmente para ajustar a regulamentação yy de acordo. Dadas essas diferenças regulatórias e contábeis, os bancos multinacionais estão optando cada vez mais a se organizar em vários subgrupos regionais. (Veja o Anexo 4.)

Taking a different approach to ensuring financial stability, regulators in the US are focusing more on stress testing and less on internal model standardization. To gauge capital adequacy, banking regulators require institutions operating in the US to submit an annual comprehensive capital analysis and review (CCAR) report. In the US, however, unlike in Europe, capital buffers are mandatory only for globally “systemically important banks” rather than the banking sector more broadly.

Accounting concepts on the two sides of the Atlantic differ. In the US, under generally accepted accounting principles, commonly known as GAAP, for instance, the new current expected credit loss standard will require banks to apply the lifetime expected loss for all loans, while in Europe, IFRS 9 provisions require banks to use lifetime expected loss only for loans that either are in default or are showing significant rating deterioration.

In the US, beyond these changes, a relaxation in some Dodd-Frank Act provisions means that bank holding companies with less than $100 billion in total assets are no longer obliged to submit a CCAR. The increase in thresholds is not yet available for foreign banks with global assets of more than $100 billion, but discussions are ongoing possibly to adjust Regulation YY accordingly. Given these regulatory and accounting differences, multinational banks are increasingly opting to organize into various regional subgroups.

Prudent Operations

Since 2009, banks worldwide have paid $372 billion in penalties. (See Exhibit 4.) 

Reguladores avaliou US $ 27 bilhões em penalidades na Europa e nos bancos norte -americanos em 2018, um aumento de US $ 5 bilhões de US $ 5 bilhões de US $ 5 bilhões de US $ 5 bilhões de US $ 5 bilhões de US $ 27 bilhões em relação a US $ 5 bilhões em 2018. A má conduta relacionada à hipoteca nos EUA, a lavagem de dinheiro e a manipulação de mercado relacionada à taxa interbancária entre as regiões está entre os fatores que geravam ira regulatória. Após o escândalo de fixação de preços da Taxa de Londres (LIBOR), a confiança no julgamento de especialistas tornou-se um ponto de preocupação para os reguladores, que responderam introduzindo novos padrões de qualidade e independência para referências financeiras. (Veja a barra lateral “Ficando à frente da curva nas taxas de referência.”)

Além disso, existem mais policiais no ritmo. Na maior parte da década passada, os EUA lideraram a maior parte da atividade de execução, mas os reguladores europeus intensificaram consideravelmente seu envolvimento nos últimos 12 meses. Durante 2018, as autoridades europeias iniciaram ações de execução. Entre outras consequências dessas ações estavam as demissões de vários gerentes de alto nível-em alguns casos, até o CEO deixou o cargo. Os reguladores também incluíram monitorias formais como parte de muitos acordos de liquidação bancária, dando à supervisão dos reguladores dos esforços de remediação bancária. A Quinta Diretiva da AML, que entrará em vigor no final de 2019, estabelece requisitos mínimos mais difíceis para as medidas de due diligence aprimoradas devem levar para os clientes de países de alto risco. Também exige que todos os Estados -Membros da UE introduzam listas oficiais de pessoas politicamente expostas e se tornem mais transparentes em nomear proprietários benéficos e fornecer dados do titular da conta. Isso é comum na maioria - mas não todos - países da UE. Juntamente com a harmonização das regras da LBC, as autoridades da UE estão trabalhando para alinhar a supervisão da LBC em toda a região com migração gradual para uma função de supervisão centralizada planejada nos próximos dois a três anos. À medida que a cadeia de valor dos serviços financeiros se expande para incluir fintechs, regtechs e outros provedores de serviços, os reguladores tiveram que equilibrar a necessidade de desenvolver padrões mínimos e clareza para ofertas emergentes, garantindo simultaneamente que as novas regras não atrapalhem a inovação ou o conjunto indevidamente um conjunto de jogadores sobre outros. Pode ser difícil gerenciar essa linha fina, garantindo que as diretrizes regulatórias acompanhem o ritmo dos avanços tecnológicos. Com a Quinta Diretiva AML, por exemplo, os reguladores introduziram tarefas para os fornecedores de criptomoedas - os primeiros regulamentos a atingir o campo da moeda digital. Sob a diretiva, todas as trocas de criptomoedas devem cumprir os padrões mínimos da AML. A emissão dessas diretrizes significa que os bancos agora podem jogar nos mercados de criptomoedas: os bancos devem operar apenas nas áreas em que existem regras da LBC. Ao elaborar os padrões, os reguladores tiveram que tomar cuidado para não tornar as disposições muito rigorosas para que não existam pequenos jogadores. Dados os custos significativos associados à documentação do Know-Your-Customer (KYC), várias instituições manifestaram interesse em fazer parceria com os bancos de pares para criar um utilitário KYC. No entanto, o progresso foi prejudicado pela falta de acordo sobre os padrões e pelo fato de que o benefício de alguns bancos com altos volumes de KYC pode ser insignificante. Existem obstáculos regulatórios para enfrentar também. Enquanto os reguladores de regiões como os EUA e a Europa geralmente permitem parcerias ocasionais da KYC, a maioria proibia os bancos de terceirizar a função. No entanto, os reguladores nos EUA estão avaliando uma estrutura que permitiria que pequenos bancos se unam para estabelecer uma utilidade KYC. Os bancos colocaram os elementos básicos de privacidade do cliente, mas, dadas as complexidades de permitir o "direito de ser esquecido" de um cliente e outros requisitos, é provável que a implementação completa leve algum tempo. Embora os EUA não tenham equivalente ao GDPR no nível federal, alguns estados começaram a agir por conta própria. Na Califórnia, por exemplo, a Lei de Privacidade do Consumidor da Califórnia, que prescreve regras comparáveis ​​ao GDPR, entra em vigor em 1º de janeiro de 2020, e a aplicação está programada para começar em 1 de julho de 2020.

Anti-money-laundering (AML) provisions in Europe are now stricter. The fifth AML directive, which will come into force at the end of 2019, lays out tougher minimum requirements for the enhanced due diligence measures banks must take for customers from high-risk countries. It also requires all EU member states to introduce official lists of politically exposed persons and to become more transparent in naming beneficial owners and providing account holder data. This is common in most—but not all—EU countries. Along with harmonizing AML rules, EU authorities are working to align AML supervision across the region with stepwise migration to a centralized oversight function planned over the next two to three years.

Regulatory governance has become more challenging in the current era of rapid technological change. As the financial services value chain expands to include fintechs, regtechs, and other service providers, regulators have had to balance the need to develop minimum standards and clarity for emerging offerings, simultaneously ensuring that the new rules don’t get in the way of innovation or unduly advantage one set of players over others. It can be difficult to manage that fine line while ensuring that regulatory guidelines keep pace with technological advances.

Still, regulators have begun to act in key areas. With the fifth AML directive, for instance, regulators have introduced duties for cryptocurrency suppliers—the first regulations to hit the digital currency field. Under the directive, all cryptocurrency exchanges must comply with AML minimum standards. The issuance of these guidelines means that banks can now play in the cryptocurrency markets: banks are bound to operate only in those areas in which AML rules exist. In crafting the standards, regulators had to take care not to make the provisions too strict lest they handicap small players.

Banks are interested in exploring ways that technology can help streamline regulatory compliance. Given the significant costs associated with know-your-customer (KYC) documentation, several institutions have expressed interest in partnering with peer banks to create a KYC utility. However, progress has been hindered by a lack of agreement on standards and the fact that the benefit for some banks with high KYC volumes may be negligible. There are regulatory hurdles to contend with as well. While regulators in regions such as the US and Europe generally permit occasional KYC partnerships, most prohibit banks from outsourcing the function outright. However, regulators in the US are evaluating a framework that would allow small banks to join together to establish a KYC utility.

Data protection has become an increasingly important issue now that Europe’s General Data Protection Regulation (GDPR) has taken effect. Banks have put basic customer privacy elements in place, but, given the complexities of enabling a customer’s “right to be forgotten” and other requirements, full implementation is likely to take some time. Although the US has no GDPR equivalent at the federal level, some states have begun to take action on their own. In California, for instance, the California Consumer Privacy Act, which prescribes rules comparable to GDPR, goes into effect January 1, 2020, and enforcement is slated to begin by July 1, 2020.

Resolução

Em um esforço para evitar os contribuintes pesados ​​e a desnudação sistêmica e a desnudação sistêmica, que é necessário que os contribuintes sejam de um esforço. Que os bancos desenvolvam planos de resolução detalhados que estabelecem planos de reestruturação ordenada que entram em vigor para os bancos que experimentam sofrimento ou fracasso financeiro material. O Federal Reserve System agora possui um regime de resolução bem estabelecido, e os principais bancos que operam nos EUA devem enviar seus planos anualmente. Aqueles com depósitos de varejo significativos também devem arquivar planos de resolução na Corporação Federal de Seguro de Depósito.

Sob requisitos revisados ​​de Dodd-Frank, no entanto, as holdings bancárias com menos de US $ 100 bilhões em ativos totais não precisam mais arquivar planos de resolução no Federal Reserve. Juntamente com os requisitos mais baixos do CCAR, aliviar a carga de conformidade da resolução pode incentivar alguns bancos estrangeiros a repensar seus modelos de negócios nos EUA e reduzir suas reservas não -branch nos EUA, caso a regulamentação YY seja ajustada de acordo. Isso, no entanto, começou a mudar, especialmente na UE. O Conselho de Resolução Única (SRB), que serve como a autoridade governante da UE na resolução bancária, seguiu, nos últimos anos, uma abordagem gradual: os bancos definiram primeiro suas funções econômicas críticas e depois detalhou sua estrutura de responsabilidade para provar que eles têm dívida suficiente "fól-inabable". Atualmente, o SRB está supervisionando o terceiro e final, que exige que os bancos estabeleçam suas estratégias de resolução e planos de implementação. No decorrer do ano passado, o SRB adicionou novos recursos destinados a melhorar a supervisão e o desempenho. Apesar desse progresso, ainda existem perguntas sobre a eficácia geral do mecanismo de resolução. Na maioria das jurisdições, por exemplo, as perdas de dinheiro do varejo direto ou indiretas ainda podem ocorrer no caso de um resgate bancário, uma vez que a dívida de resgate pode ser mantida por clientes de varejo, companhias de seguros e gerentes de ativos. e as expectativas crescentes do cliente são os principais motores em cada caso. Essas mudanças terão implicações abrangentes para os bancos-e, consequentemente, para funções principais, como risco e tesouro. Em vez disso, os bancos provavelmente buscarão uma mistura de estratégias, como se tornar líderes de plataforma, ser fornecedores especializados e promover ofertas de infraestrutura como serviço. A base de custo também mudará. Os bancos precisarão ser mais magros e mais eficientes se quiserem competir efetivamente contra colegas e fintechs maduros digitalmente, muitos dos quais têm taxas de execução muito mais baixas. A automação de ponta a ponta de processos padrão, big data, IA e robótica facilitará o processamento direto de tarefas de rotina, liberando riscos e pessoal do tesouro para se concentrar em atividades de maior valor. As soluções em nuvem e os sistemas de TI baseados em serviços fornecerão um mecanismo modular flexível que pode acelerar e suportar a inovação frequente de produtos e aprimorar as aplicações de direção de risco. A economia gerada por eficiência deve ser significativa e os ganhos de desempenho-inadimplentes de crédito para bebês e retornos mais altos do Tesouro-podem ser ainda mais substanciais.

Elsewhere, resolution frameworks remain less developed. That, however, has begun to change, especially in the EU. The Single Resolution Board (SRB), which serves as the EU’s governing authority on bank resolution, has, for the past several years, followed a stepwise approach: banks first defined their critical economic functions and then detailed their liability structure to prove that they have sufficient “bail-in-able” debt. Currently, the SRB is overseeing the third, and final, stage, which requires banks to lay out their resolution strategies and implementation plans. In the course of the past year, the SRB has added new resources aimed at improving supervision and performance. Despite this progress, there are still questions about the overall effectiveness of the resolution mechanism. Within most jurisdictions, for instance, direct or indirect retail money losses can still occur in the event of a bank bail-in, since bail-in-able debt can be held by retail customers, insurance companies, and asset managers.

As Banks Digitize, So Must Risk and Treasury

Across the expanding financial services ecosystem, business models, innovation models, and cost structures are changing, with digital capabilities and rising customer expectations being the prime movers in each case. These shifts will have sweeping implications for banks—and, consequently, for core functions such as risk and treasury.

As digitization opens the financial services ecosystem to new and niche players, we expect to see fewer full-stack banks. Instead, banks will likely pursue a mix of strategies, such as becoming platform leaders, being specialist providers, and promoting infrastructure-as-a-service offerings. The cost basis will also change. Banks will need to be leaner and more efficient if they are to compete effectively against digitally mature peers and fintechs, many of which have much lower run rates.

Given the crucial role that data plays in risk and treasury, the criticality of decision timing, and the need for swift and accurate forecasting, it is especially important that these functions “go digital.” End-to-end automation of standard processes, big data, AI, and robotics will facilitate straight-through processing of routine tasks, freeing risk and treasury personnel to focus on higher-value activities. Cloud solutions and service-based IT systems will provide a flexible modular engine that can accelerate and support frequent product innovation and enhance risk-steering applications. The efficiency-generated savings should be significant, and performance gains—fewer credit defaults and higher treasury returns—could be even more substantial.

Para alcançar esses benefícios, no entanto, o risco e Em parceria com o Finance, eles também precisarão adotar uma abordagem integrada de gerenciamento de balanço para melhorar a visibilidade e a tomada de decisões. Função de risco, um diretor de risco digital (CRO) pode se tornar um núcleo e um multiplicador de força para a transformação digital em todo o banco. “The Digital CRO”

By digitizing the risk and treasury functions and integrating balance sheet management in these ways, banks will benefit from much stronger risk and liquidity oversight and more incisive and agile steering.

Digital Risk

Given the skills and data resident within the risk function, a digital chief risk officer (CRO) can become both a nucleus and a force multiplier for bankwide digital transformation. ^{3 3 “The Digital CRO,” Anuário 2019, Frankfurter Institut Für Risikomanagement e Regulierung, março de 2019.}

Big Data Analytics, Machine Learning, IA, Arquiteturas de TI baseadas em serviços e armazenamento de dados centralizados fornecerá a função de controle de risco com a capacidade de processar resmas de dados estruturados e não estruturados, obtiverá transparência no livro bancário e comercial em tempo real e antecipar mudanças nos mercados mais amplos. A produtividade melhorará à medida que os processos redesenhados digitalmente automatizam os ciclos de trabalho, melhoram a conformidade, os erros induzidos manualmente e a capacidade gratuita de recursos. A modelagem sofisticada em tempo real diminuirá o risco e dará aos gerentes as idéias ponderadas pela confiança necessárias para proteger os interesses do banco, melhorar o desempenho e gerar valor. Isso terá implicações para a estratégia e mandato do CRO digital e para os tipos de atividades e recursos que a função de risco será responsável por gerenciar e adquirir.

Realização desse potencial exigirá que os líderes de risco desenvolvam uma estratégia digital bem alinhada. Essa estratégia deve se basear em uma avaliação abrangente do mercado e dos concorrentes, os objetivos estratégicos do banco, sua maturidade digital geral e seus principais pontos de operação e dos clientes. O CRO pode usar essas idéias para digitalizar suas funções principais, expandir os recursos digitais para outras partes do banco e garantir que todos os capacitadores críticos estejam em vigor. (Consulte o Anexo 5.)

Digiting o núcleo. discussões. Os processos de relatório serão automatizados, direcionados integrados e decisões gerenciadas por uma equipe pequena e altamente qualificada com experiência especializada. Além disso, os modelos de risco serão mais precisos, preditivos e granulares, auxiliados pela visualização de dados, análise de big data e IA. O desenvolvimento automatizado de modelos que usa a Fintech Solutions permite que as equipes executem dados de origem por meio de simulações simultâneas, selecionem as mais precisas e use o tempo economizado para abordar outras questões importantes de negócios. Os assuntos regulatórios também serão simplificados, graças às ferramentas de fluxo de trabalho inteligentes apoiadas pela IA que consolidam pontos de contato, rota consultas para especialistas responsáveis ​​e aumentam a transparência e o acesso. Como os relatórios regulatórios serão amplamente automatizados, o CRO poderá se concentrar na direção econômica e baseada em riscos, fornecendo informações preditivas para orientar discussões de nível C-suite e ajudar outras partes interessadas. Ao examinar as necessidades das principais partes interessadas em todo o banco, o controle de risco pode abrir caminho para uma digitalização mais ampla. Usando técnicas avançadas de modelagem, por exemplo, o CRO poderá criar ou contribuir para um sistema de alerta precoce. As ferramentas de análise de padrões podem combinar dados de transações de clientes e informações externas, como classificações on -line ou dados de satélite, procurando sinais e gatilhos que permitiriam que os gerentes de risco recebessem contramedidas eficazes. Nossa experiência no projeto mostra que um sistema totalmente automatizado pode prever com precisão um evento negativo a tempo de enviar sinais de alerta com até 18 meses de antecedência. Os mecanismos de governança, métricas, incentivos e práticas de relatório devem ser ajustados para apoiar uma maior colaboração entre controle de risco, finanças e tesouraria, mantendo a separação apropriada. Além disso, a função de risco deve lidar proativamente com a transformação ágil de um banco e ajustar suas práticas de gerenciamento de riscos de acordo. (Veja a barra lateral “ágil em risco”.) Também serão necessárias habilidades e perfis de talentos diferentes. As equipes de risco precisarão de especialistas em inteligência de negócios, cientistas de dados e "tradutores" de negócios para transmitir as necessidades e prioridades da função a TI e outras partes interessadas. O risco de seu papel se expandirá para servir como um provedor de serviço completo para toda a pilha de risco. No entanto, alguns bancos entraram em conflito com as autoridades reguladoras e suas próprias funções de conformidade porque não conseguiram ajustar suas práticas de gerenciamento de riscos para acompanhar o ritmo com a abordagem de desenvolvimento mais rápida e iterativa que os métodos ágeis empregam. Uma grande instituição financeira dos EUA recebeu feedback regulatório negativo porque a supervisão do gerenciamento de riscos do Programa Agile foi julgado inadequado. A função de conformidade interna de outro banco bloqueou a liberação de um novo aplicativo de TI devido a preocupações com o gerenciamento de riscos. Tendo que abordar essas preocupações em um estágio tão tardio significando atrasar a liberação do aplicativo em várias semanas. Segundo, eles precisam implementar um modelo de cobertura baseado em riscos e eficiente de recursos para equipes ágeis individuais. Sob esse modelo de cobertura, os recursos de risco são atribuídos com base na intensidade de risco das tarefas da equipe Agile. Ele permite que um banco demonstre aos reguladores que a supervisão de riscos está incorporada em sua abordagem ágil, melhorando simultaneamente a qualidade da supervisão de risco em geral. Terceiro, os bancos precisam tornar seus processos de gerenciamento de riscos mais ágeis, especialmente aqueles que envolvem trabalho manual significativo, como desenvolvimento de modelos. In digitizing core risk processes, the CRO will improve the quality and speed of decision making, free capacity, reduce errors, and foster forward-looking quantitative discussions. Reporting processes will be automated, steering integrated, and decisions managed by a small, highly skilled team with specialist expertise. In addition, risk models will be more precise, predictive, and granular, aided by data visualization, big data analytics, and AI. Automated model development that uses fintech solutions allows teams to run source data through concurrent simulations, select the most accurate, and use the time saved to address other important business questions. Regulatory affairs will also be simplified, thanks to AI-supported smart workflow tools that consolidate contact points, route queries to responsible experts, and increase transparency and access.

Moving Beyond the Core. With core functions modernized, the CRO should leverage acquired digital capabilities to bring specialized risk management expertise to other parts of the organization. Because regulatory reporting will be largely automated, the CRO will be able to focus on economic and risk-based steering, providing predictive insights to guide C-suite-level discussions and assisting other stakeholders. By examining the needs of key stakeholders across the bank, risk control can pave the way for broader digitization. Using advanced modeling techniques, for example, the CRO will be able to create or contribute to an early-warning system. Pattern analysis tools could comb customer transaction data and external information, such as online ratings or satellite data, looking for signals and triggers that would allow risk managers to take effective countermeasures. Our project experience shows that a fully automated system can accurately predict a negative event in time to send warning signals as much as 18 months in advance.

Key Enablers. To turn this future into reality, the risk function will need to alter its organization structure and processes. Governance mechanisms, metrics, incentives, and reporting practices must be adjusted to support greater collaboration among risk control, finance, and treasury while maintaining appropriate separation. In addition, the risk function has to proactively cope with a bank’s agile transformation and adjust its risk management practices accordingly. (See the sidebar “Agile in Risk.”) Different skills and talent profiles will also be required. Risk teams will need business intelligence specialists, data scientists, and business “translators” to convey the function’s needs and priorities to IT and other stakeholders. Risk IT’s role will expand to serve as a full-service provider for the entire risk stack.

Em termos de dados e tecnologia, a função de controle de risco precisa inventariar as fontes de dados existentes, determinar onde estão as lacunas e considere como dados adicionais podem ser acessados ​​e armazenados. Trabalhando com ele, os líderes de risco precisam definir a arquitetura ideal de TI. Em vez de sistemas de legado monolítico, eles exigirão uma arquitetura flexível e baseada em serviços que permite autonomia de aplicativos, computação em nuvem e processamento em tempo real para gerenciar alterações regulatórias contínuas e suportar interfaces de fintech. A plataforma de dados subjacente precisará servir como uma única fonte de verdade, capaz de agrupar dados estruturados e não estruturados de várias fontes, incluindo provedores de dados comerciais, repositórios publicamente disponíveis e fontes internas. Identificar provedores de melhor da criação e formar parcerias estratégicas com fintechs e “riscos” promissores pode fornecer a função de risco com o talento necessário e a inovação importante. O banco de dados RiskTech da BCG identificou 1.300 RiskTechs a partir de uma amostra total de 13.000 fintechs que têm as capacidades para apoiar a digitalização da função CRO. O gerenciamento do ecossistema de fintech em evolução exigirá que os líderes de risco desenvolvam processos formais para supervisionar a terceirização e a logística do ponto de vista da governança. Embora ninguém possa saber exatamente o que o futuro trará, algumas placas de mudança parecem inequívocas. Segundo, como os fintechs atacam serviços de alto valor, à medida que os players do ecossistema, incluindo o Alipay, se expandem para o setor bancário e, como grandes técnicos como Google e Apple entram no negócio de pagamentos, os bancos serão forçados a adaptar seus modelos de entrada no mercado aos canais e plataformas digitais. Os bancos continuarão a executar sua missão principal - como fontes de fundos confiáveis, agentes de transferência de risco e intermediários financeiros - mas eles não mais "possuirão" a interface do cliente. Terceiro, em termos de operações, as pressões competitivas e de custos forçarão os bancos a imitar o estilo enxuto das empresas de tecnologia-com processamento direto, pagamentos instantâneos, automação inteligente, uso de um único backbone de software baseado em nuvem e serviços e dados e análises em tempo real. Na próxima década, é provável que vejamos os seguintes turnos:

To speed and eliminate risk from the transformation, the CRO has to determine which parts of the digital value chain the function should make or buy. Identifying best-of-breed providers and forming strategic partnerships with promising fintechs and “risktechs” can provide the risk function with needed talent and fast-track important innovation. BCG’s RiskTech database has identified 1,300 risktechs from a total sample of 13,000 fintechs that have the capabilities to support the digitization of the CRO function. Managing the evolving fintech ecosystem will require risk leaders to develop formal processes for overseeing outsourcing and logistics from a governance standpoint.

Digital Treasury

As leaders of one of banks’ core functions, treasurers have to ask themselves how they will manage digital disruption. While no one can know exactly what the future will bring, some signposts of change seem unequivocal.

First, in terms of data infrastructure, the easy availability of inexpensive storage and processing will lead to the overhaul of legacy IT systems. Second, as fintechs attack high-value services, as ecosystem players including Alipay expand into banking, and as big techs like Google and Apple enter the payments business, banks will be forced to adapt their go-to-market models to digital channels and platforms. Banks will continue to perform their core mission—as trusted sources of funds, risk transfer agents, and financial intermediaries—but they will no longer “own” the client interface. Third, in terms of operations, competitive and cost pressures will force banks to mimic the lean style of technology companies—with straight-through processing, instant payments, smart automation, the use of a single cloud- and service-based software backbone, and real-time data and analytics.

These changes will have massive implications for treasury. Over the next decade, we’re likely to see the following shifts:

• O mandato do Tesouro se estenderá além da otimização do balanço para abranger uma função de gerenciamento de intermediação mais ampla, permitindo que os tesoureiros supervisionem as plataformas e a extensão da origem e da distribuição. Depósitos e transações no atacado ocorrerão principalmente em plataformas.
• Real-time trade execution and reporting processes will be automated.
• Funding execution for deposits and wholesale transactions will occur mainly over platforms.
• A direção será gerenciada por uma equipe pequena e altamente qualificada. Os tesouros já iniciaram o diagnóstico digital para definir casos de uso. Isso inclui a previsão comercial habilitada para aprendizagem de máquina, que permite que o Tesouro melhore o tempo e a execução de transações de financiamento de longo prazo. Da mesma forma, a otimização de gerenciamento de caixa, apoiada por melhores análises e modelagem mais inteligente, pode ajudar o Tesouro a reduzir o tamanho de buffers de liquidez dispendiosos.
• Team composition and talent needs will change drastically, emphasizing analytics and strategic steering capabilities.

Furthermore, advanced technologies will allow bank treasuries to create new sources of value, and bank treasuries have already started digital diagnostics to define use cases. These include machine-learning-enabled business forecasting that allows treasuries to improve the timing and execution of long-term funding transactions. Likewise, cash management optimization, backed by better analytics and smarter modeling, can help treasuries reduce the size of costly liquidity buffers.

Gerenciamento de balanço integrado

Os bancos precisam passar de seu foco tradicional de P&L em direção ao gerenciamento holístico do balanço. A melhor direção do balanço pode melhorar a lucratividade e ajudar os bancos a satisfazer os testes de estresse e outras medidas regulatórias de gerenciamento de riscos. Os benefícios para os bancos são três vezes:

• Eles podem obter incentivos regulatórios com o desenvolvimento e o uso de modelos internos de receita líquida de pré-fornecimento (PPNR). Sob o teste de estresse da Autoridade Bancária Europeia, por exemplo, os bancos que usam o PPNR podem economizar capital significativo.
• Será possível quantificar o impacto combinado de riscos e retorno de iniciativas comerciais com análise de sensibilidade multiscenario para apoiar a tomada de decisão gerencial. Essa estrutura dificulta a eficiência dos bancos com eficiência, dada a natureza transversal da maioria das métricas de conformidade, como o nível de patrimônio líquido 1 (CET1), a taxa de cobertura de liquidez (LCR) e a taxa líquida de financiamento estável, comumente conhecida como NSFR. Tradicionalmente, o gerenciamento geral do balanço patrimonial foi liderado pela função de CFO (tesouraria, planejamento e gerenciamento de capital), mas o gerenciamento de riscos pode contribuir aplicando seu rico capital de informação e metodologias de modelagem rigorosas e empregando uma análise forte para quantificar o impacto de ações gerenciais. Receita de juros. Eles devem então conduzir uma análise mais profunda da composição desses indicadores de desempenho para determinar quais parâmetros acabam impulsionando o desempenho.
• Bank management will be positioned to support resource allocation discussions with business units and subsidiaries.

Risk, treasury, and the business units have, broadly speaking, tended to operate in silos. That structure makes it hard for banks to satisfy regulatory demands efficiently, given the cross-cutting nature of most compliance metrics, such as Common Equity Tier 1 (CET1), the liquidity coverage ratio (LCR), and the net stable funding ratio, commonly known as NSFR. Traditionally, overall balance sheet management has been led by the CFO function (treasury, planning, and capital management), but risk management can contribute by applying its rich information capital and rigorous modeling methodologies and by employing strong analytics to quantify the impact of managerial actions.

To implement an integrated balance sheet management approach, the risk function leaders should start by identifying key regulatory and steering metrics, such as CET1, LCR, and net interest income. They should then conduct a deeper analysis of the composition of these performance indicators to determine which parameters ultimately drive performance.

Seguindo isso, eles precisam projetar o modelo de destino. O mapeamento completo de dados nos modelos existentes de “satélite” que geralmente são gerenciados por risco (por exemplo, modelos baseados em classificações internas para risco de crédito e o mecanismo de risco de liquidez), além de modelos robustos de PPNR para a P&L, ajudarão a estabelecer uma linha de base do balanço. P&L. Parâmetros para cada entrada - incluindo, por exemplo, a carteira de empréstimos e os títulos do governo - devem ser projetados para se ajustar automaticamente ao longo do tempo para refletir variáveis ​​macroeconômicas em alteração, como PIB, desemprego, taxas de juros e preços de ações. Eles podem permitir que os bancos reagam proativamente às mudanças nas condições de mercado, avaliando o impacto das ações gerenciais ad hoc nos KPIs priorizados. Por exemplo, se os spreads de títulos do governo se apertarem e os novos fluxos de empréstimos aumentarem drasticamente no quarto trimestre, as contramedidas habituais, à luz do balanço subfinanciado, seria aumentar as metas de financiamento para o ano seguinte. No entanto, esse reequilíbrio leva tempo e um esforço considerável. Com uma abordagem integrada de gerenciamento de balanço, os bancos podem identificar os impactos anteriormente e otimizar proativamente os recursos, por exemplo, financiando o crescimento com instrumentos de curto prazo, como repositórios. A arquitetura deve ser robusta o suficiente para lidar com cálculos rápidos relacionados a centenas de cenários e permitir uma interpretação probabilística dos resultados. Com essa arquitetura em vigor, os bancos podem se concentrar em trazer as capacidades de previsão da ferramenta para dimensionar e desenvolver módulos adicionais como o IFRS 9, além de explorar simulações avançadas de risco de crédito e planejamento de capital. Gerold Grasshoff

Leaders need to determine the desired level of granularity, normalize the various data feeds accordingly, and then consolidate the results into a static balance sheet and P&L. Parameters for each input—including, for example, loan portfolio and government securities—should be designed to adjust automatically over time to reflect changing macroeconomic variables such as GDP, unemployment, interest rates, and share prices.

These analytics help banks run multiyear simulations of their entire financial position under a variety of macroeconomic scenarios. They can enable banks to react proactively to changes in market conditions by evaluating the impact of ad hoc managerial actions on the prioritized KPIs. For example, should government bond spreads tighten and new lending flows increase dramatically over the fourth quarter, the usual countermeasures, in light of the underfunded balance sheet, would be to increase funding targets for the following year. However, such rebalancing takes time and considerable effort. With an integrated balance sheet management approach, banks can identify impacts earlier and proactively optimize resources by, for example, financing growth with short-term instruments such as repos.

Once the balance sheet management tool has been piloted and refined to produce consistently reliable results, banks should define the target architecture and implement the changes. The architecture should be robust enough to handle fast computations related to hundreds of scenarios and to allow for a probabilistic interpretation of results. With that architecture in place, banks can focus on bringing the forecasting capabilities of the tool to scale and developing additional modules such as IFRS 9, as well as exploring advanced credit risk simulations and capital planning.